Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Podnikové stratégie (52005_11_07_11_06_06-mm17.doc)

PODNIKOVÉ STRATÉGIE

1. Špecifiká stratégie na korporatívnej, podnikateľskej a funkčnej úrovni
2. Rastové, stabilizačné a ústupové stratégie
3. Generické stratégie
4. Stratégie zvratu

1. Špecifiká stratégie na korporatívnej, podnikateľskej a funkčnej úrovni

V podniku, ktorý má väčší počet podnikateľských aktivít, sa strategický manažment nerealizuje len na vrchole organizácie, ale aj na nižších hierarchických úrovniach riadenia. V zásade v takomto podniku existujú tri hlavné úrovne riadenia: korporatívna, podnikateľská a funkčná. Na každej z týchto úrovní sa realizuje stratégia, ktorá má špecifický charakter.

Špecifiká jednotlivých strategických úrovní

KORPORATÍVNA ÚROVEŃ

Podniková (korporatívna) stratégia – stratégia rozpracovaná na úrovni vrcholového vedenia podniku; odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní, v ktorých podnik pôsobí, aby sa dosiahli ciele za podnik ako celok.  Hlavnou úlohou je riadiť portfólio podnikaní.

Rieši tieto čiastkové úlohy:

1. alokácia kapitálových investícií do existujúcich podnikaní
2. redukcia investícií málo výnosných alebo stratových podnikaní
3. rozšírenie portfólia o nové podnikania a vybudovanie nových pozícií v atraktívnych odvetviach
4. posilnenie konkurenčných pozícií a ziskovosti existujúcich podnikaní
5. vytváranie konkurenčnej výhody na podnikovej úrovni prostredníctvom príbuzných podnikaní
6. rozhodovanie o druhu a rozsahu diverzifikácie

Je formulovaná na najvyššej úrovni podnikového riadenia. Strategické rozhodnutia schvaľuje orgán vlastníkov. Prezident spoločnosti je jej hlavným strategickým manažérom. Jeho strategickou úlohou je zabezpečovať strategický rozvoj celého podniku. V praxi to znamená definovanie poslania a cieľov, určovanie súboru podnikateľských aktivít, prípravu, resp. posudzovanie podnikateľských stratégií a postupu ich implementácie, ako aj alokáciu zdrojov pre jednotlivé podnikateľské jednotky.

Špecifický charakter nadobúda korporatívna stratégia vo veľmi veľkých korporáciách, kde skutočným riadiacim elementom je tzv. technoštruktúra – čiže nielen vrcholový manažment, ale celá sieť jednotlivcov, manažérov, technikov, ekonómov, právnikov a pod. Zdrojom ich moci nie je vlastníctvo kapitálu, ale vybudovaná pozícia v podniku, a najmä ich osobitná kvalifikácia, vďaka ktorej môžu ovplyvňovať vývoj v podniku. Riadenie veľkej korporácie je výrazne decentralizované a stratégia na korporatívnej úrovni sa zameriava nielen na vytváranie a hodnotenie podnikateľských jednotiek, ale i na uskutočňovanie globálnej stratégie a ovplyvňovanie politiky štátu, resp. aj vlád iných štátov.

PODNIKATEĽSKÁ ÚROVEŇ

Podnikateľská stratégia – stratégia rozpracovaná na úrovni podnikateľských jednotiek; odpovedá na otázku, ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú konkurenčnú pozíciu na trhu, a tak plniť ciele podnikateľskej jednotky, ktorá v danom odvetví operuje pomerne nezávisle od vedenia podniku. Rieši tieto čiastkové úlohy:

1. formulovanie reakcií na zmeny v odvetví, v hospodárstve ako celku, vo vládnej politike a v iných dôležitých oblastiach
2. formulovanie konkurenčných opatrení a trhových prístupov, ktoré povedú k udržateľnej konkurenčnej výhode
3. zosúladenie strategických iniciatív funkčných útvarov
4. riešenie špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú podnikateľskú jednotku, napr. rozšírenie výrobnej kapacity, obnova zastaraného výrobného zariadenia, orientácia výskumu a vývoja do perspektívnej technológie a pod.

V podniku s viacerými podnikateľskými jednotkami predstavujú podnikateľskú úroveň vedúci manažéri týchto jednotiek a ich pomocný štáb. V podniku, ktorý pôsobí v jedinom odvetví, je korporatívna úroveň totožná s podnikateľskou úrovňou. Podnikateľskou jednotkou chápeme organizačnú jednotku, ktorá operuje v špecifickej oblasti podnikania. Sama si určuje svoju podnikateľskú stratégiu a nesie zodpovednosť za dosahované ekonomické výsledky. Podnikateľská jednotka nemusí mať právnu subjektivitu. Hlavnými strategickými manažérmi na tejto úrovni riadenia sú riaditelia divízií. Ich strategickou úlohou je pretransformovať strategické rozhodnutia a zámery prijaté na korporatívnej úrovni na konkrétne stratégie pre jednotlivé podnikateľské jednotky, resp. aktivity.  

FUNKČNÁ ÚROVEŇ

Funkčná stratégia – stratégia rozpracovaná na úrovni funkčných oblastí; pomáha konkretizovať a detailizovať podnikateľskú stratégiu a stanovuje, ako budú riadené funkčné aktivity; vypracúvajú sa pre všetky dôležité funkčné oblasti ako sú marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, ľudské zdroje a ďalšie. Funkční manažéri nie sú strategickými manažérmi v pravom slova zmysle. Nepozerajú na podnik ako celok, napriek tomu majú dôležitú strategickú úlohu, lebo zodpovedajú za návrh a realizáciu rozhodujúcich funkčných oblastí.

Operačná stratégia – niekedy sa môžeme stretnúť aj so 4. úrovňou strategického riadenia; týka sa užších strategických iniciatív a postupov v riadení kľúčových podnikateľských jednotiek a v riešení každodenných operačných úloh, ktoré sú strategicky významné.

2. Rastové, stabilizačné a ústupové stratégie

Podnik má v strategickom rozhodovaní k dispozícii niektoré štandardné možnosti výberu, ktorým hovoríme strategické varianty. Rôzni autori prezentujú iné členenie základných strategických variantov.

RASTOVÉ  STRATÉGIE

►Špecializácia je stratégiou vznikajúcich podnikov, ktoré sa sústreďujú na jeden výrobok alebo službu. Medzi výhody tejto stratégie patrí menšia zložitosť riadenia, než je tomu u diverzifikovaných podnikov. Malá rozptýlenosť cieľov prispieva k ich jasnej formulácii a k schopnosti firmy ísť za týmito cieľmi. Umožňuje vytvárať meno firmy, ktorá dokonale pozná potreby svojich zákazníkov. Je tiež predpokladom pre akumuláciu skúseností a využitie ekonómie hromadnej výroby.  Ak dôjde k významnej zmene ekonomického vývoja, môže byť ohrozené prežitie podniku, pretože koncentruje všetky zdroje na svoju hlavnú aktivitu. Špecializácia sa uskutočňuje  ako rozvoj trhu (zväčšovanie existujúceho trhu), rozvoj výrobku (inovácia základného výrobku alebo služby), horizontálna integrácia (najčastejšie kúpou podniku v tom istom odvetví).

►Vertikálna integrácia znamená rozširovanie do oblastí, ktoré slúžia ako dodávatelia alebo odberatelia pre kmeňové výrobky a služby. Ide o vytvorenie spoločného podniku s dodávateľom (spätná integrácia) alebo odberateľom (dopredná integrácia). Podnik tak môže získať väčšiu časť zisku spojeného so svojím výrobkom, a to ako časť pridanej hodnoty vytváranej v predchádzajúcej alebo nasledujúcej fáze celého reťazca.

► Diverzifikácia

Akonáhle predaj tradičných výrobkov vyrábaných podnikom začne stagnovať, či už z dôvodu poklesu dopytu alebo zvýšenia ponuky konkurencie, firma má prirodzenú snahu orientovať sa na nové aktivity alebo trhy. Ďalšími dôvodmi diverzifikácie je snaha o rozloženie podnikateľského rizika a o využitie nadbytočných zdrojov.  

Koncentrická diverzifikácia

- spočíva vo vytváraní nových aktivít, ktoré majú väzbu na pôvodné aktivity prostredníctvom klientely, technológie, distribúcie, know-how…Vstup do podnikania, v ktorom je možné využiť doterajšie predajné, reklamné a distribučné aktivity, technológie, skúsenosti, dobrú povesť podniku. Cieľom príbuznej diverzifikácie je premeniť strategický súlad medzi podnikaniami na vyššiu úroveň konkurenčnej výhody, než akú by boli dosiahli samostatné podnikateľské jednotky – sleduje sa efekt synergie.

Konglomerátna diverzifikácia

- diverzifikácia do akéhokoľvek odvetvia, v ktorom vrcholové vedenie zaznamená atraktívnu ziskovú príležitosť. Podniky, ktoré presadzujú stratégiu nepríbuznej diverzifikácie takmer vždy vstupujú do nového podnikania formou akvizície (prevzatia) etablovaného podniku. Konglomerátna diverzifikácia sleduje portfóliový efekt, teda rozloženie rizika do množstva aktivít. Táto stratégia kladie vysoké nároky na vedenie podniku, no má zmysel vtedy, keď podnik potrebuje uniknúť z neatraktívneho odvetvia a nemá zvláštne schopnosti, ktoré by mohol previesť do príbuzných podnikaní.

►Aliančné a kooperačné stratégie

1. v posledných rokoch rozvoj kooperácie podnikov a vytváranie rôznych aliancií medzi nimi
2. firmy sa snažia o zníženie nákladov a rizika pri svojom rozvoji, využitie komplementárnych schopností partnerov
3. dohody sa týkajú najviac oblastí automobilovej výroby, kozmickej a leteckej techniky, telekomunikácií, informatiky, elektroniky a elektrotechniky
4. čo sa týka obsahu dohôd, ide predovšetkým o spoluprácu v oblasti výskumu a vývoja, vo výrobnej oblasti a v oblasti obchodnej a marketingu

Na výber optimálnej miery kooperácie sú okrem transakčných nákladov dôležité aj atribúty trojakého druhu: frekvencia transakcie, stupeň neurčitosti a špecifickosť transakcií. Ak je ktorýkoľvek z atribútov pre podnik významný, má zmysle uzatvoriť dlhodobý kontrakt alebo pristúpiť k určitej forme integrácie.

Typ organizačného riešenia kooperácie, a teda aj celkový spôsob fungovania podniku ovplyvňujú hranica poznania, resp. informačná bariéra, ktorá vzniká pri formulácii a riešení takýchto zložitých problémov a povaha správania jednotlivých aktérov.

Typy usporiadania kooperačných vzťahov:

1. spoločný podnik, resp. joint venture (klasická spoločná filiálka dvoch a viac rovnocenných partnerov)
2. spoločná filiálka s jedným dominujúcim partnerom
3. organizácia typu mutuality (rovnocenní partneri, ktorí sú voči sebe odberatelia a subdodávatelia)
4. kvázifiremná organizácia (napojenie subdodávateľov na hlavný finalizujúci podnik)
5. krížová participácia dvoch partnerov (podieľanie sa na realizácii projektu druhého partnera)
6. krížová participácia na projektoch s existenciou konkurenčných (paralelných) projektov
7. priemyselný projekt (jeden nositeľ projektu, sieť vzťahov participácie a subdodávok)

►Akvizícia znamená prevzatie podniku iným podnikom – získanie majoritnej účasti. Dôvodmi pre externý rast podniku formou akvizície je predovšetkým:

1. realizácia operačných a/alebo finančných synergií vyplývajúcich z komplementarít
2. získanie efektov úspor z rozsahu
3. zlepšenie koordinácie medzi aktivitami – najmä kúpa dodávateľských podnikov
4. aplikácia osvedčených spôsobov riadenia a skúseností
5. hľadanie daňových výhod – stratové podniky majú daňové úľavy, to chce využiť preberajúci podnik
6. využitie prebytku likvidity pre návratné investície
7. predaj podhodnotených aktív preberaného podniku
8. snaha o urýchlenie rastu, predstihnutie konkurencie a ovládnutie trhu

STABILIZAČNÉ STRATÉGIE

Typické črty stabilizácie:

5. orientácia na úsporné riešenia
6. priorita interného rastu
7. udržiavanie pozície na trhu
8. zachovanie pôvodnej orientácie

►Inovácia má vplyv na konkurenčnú pozíciu samotného inovátora. Zvládnutá inovácia poskytuje podniku nákladovú výhodu, posilňuje jeho postavenie v oblasti dopytu po jeho produkcii. Inovácia je často príčinou zániku konkurenčných podnikov, ktoré nestačia jej tempu.

Autonómna inovácia – celá organizácia, systém hodnotenia, odmeňovania, ako aj selekcia pracovníkov sú zamerané na podporu inovátorov a vôbec tvorivých ľudí, ktorí konajú samostatne v prospech podniku.

►Racionalizácia znamená vypúšťanie produktov, ktoré nie sú efektívne; skrátenie času jednotlivých procesov, lepšia organizácia práce, racionalizácia spotreby materiálov a energií.

ÚSTUPOVÉ  STRATÉGIE

Ústup je v niektorých situáciách nevyhnutný a neznamená prehru. Je tomu tak najmä v neperspektívnych oblastiach. Častejšie však ide o reakcie na fluktuácie ekonomického vývoja, krízové obdobia a recesie.

►Prijatie dočasných opatrení – situácia, ktorá nevyzerá byť vopred stratená, ale ktorej pretrvávanie môže byť pre podnik škodlivé. Ide o znovuoživenie.

►Čiastočné dezinvestovanie predstavuje pomalý ústup formou zrušenia určitých útvarov a organizačných jednotiek, zníženia výroby, počtu zamestnancov ...

►Likvidácia znamená definitívne ukončenie existencie podniku. Popri finančných nákladoch môže táto operácia vyvolať aj sociálne problémy.

3. Generické stratégie

Generický prístup identifikuje určité spoločné znaky konania úspešných podnikov bez väzby na súbor ohraničujúcich faktorov. Predpokladá, že určité stratégie sú takmer vždy vhodné bez ohľadu na konkrétnu situáciu – tieto stratégie sú označované ako generické (modelové, typové, rodové).

1. Porterove konkurenčné stratégie

           Konkurenčná výhoda

   Nákladová výhoda     Diferenciácia

        Široký

Konkurenčný        

  priestor

        Úzky

1. stratégia minimalizácie nákladov – nákladový vodca sa rozhoduje pre úzky rozsah výrobkovej diferenciácie, ignoruje rozdielne trhové segmenty a zameriava sa na priemerného spotrebiteľa

2. stratégia diferenciácie – zmyslom je dosiahnuť konkurenčnú výhodu vytvorením výrobku alebo služby, ktorý je spotrebiteľom z určitého hľadiska vnímaný ako zvláštny, výnimočný. Ceny diferenciátora sú vyššie ako nákladového vodcu.

3. stratégia úzkeho zamerania – je upriamená na uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny spotrebiteľov a nachádza príležitosti v podobe trhových medzier. Realizuje sa ako nákladová alebo diferenciačná špecializácia.

2. Hallov konkurenčný model

- identifikuje stratégie na základe kombinácie nákladov a diferenciácie. Ideálna kombinácia vysokej diferenciácie  a nízkych nákladov je na trhu takmer neporaziteľná. Úspešný je aj vysoko diferencovaný produkt napriek vysokým nákladom, keď vyvolá silný dopyt. Obdobne málo diferencovaný a nízkonákladový produkt bude ešte stále konkurencieschopný.

Voľná cesta – podnik disponuje vysoko diferencovanými alebo nízkonákladovými produktmi

Rajská záhrada – podnik má dvojitý prístup na voľnú cestu prostredníctvom diferenciácie

i nízkych nákladov; je takmer nemožné stratiť konkurenčnú výhodu.

Údolie smrti – vysoké náklady a slabá diferenciácia.

3. Mintzbergova typológia stratégií

Navrhol alternatívnu typológiu stratégií. Súbor stratégií je rozdelený do 5 skupín – ústredný pojem je kmeňové podnikanie (CORE BUSINESS):

1. Poloha kmeňového podnikania (LOCATION) – primárne, ekundárne, terciárne odvetvie
2. Odlíšenie kmeňového podnikania (DISTINGUISHING) – stratégia diferenciácie alebo priestoru:

1. Diferenciácia: cenová, image, podpory, kvality, designu, nediferenciácia
2. Priestor: žiadna segmentácia, segmentácia, výklenok, dokonalé prispôsobenie sa zákazníkovi

3. Rozvíjanie (ELABORATING) – podľa Ansoffovej matice – Prenikanie na trh (existujúci trh a produkt), Rozvoj produktu, Rozvoj trhu, Diverzifikácia (nový trh a produkt)
4. Rozširovanie (EXTENDING) – pôsobenie mimo hraníc kmeňového podnikania – Diverzifikácia
5. Pretvorenie (RECONCEIVING)

1. Nové vymedzenie podnikania
2. Nová kombinácia podnikania
3. Presun centra príťažlivosti pozdĺž výrobného, technologického a obchodného reťazca

4. Miles and Snow

Vymedzil generické stratégie podľa toho, ako podniky reagujú na vonkajšie trendy:

1. Obrancovia (DEFENDERS) – dobre sa orientujú v stabilnom prostredí
2. Pátrači (PROSPECTORS) – zdrojom častých zmien
3. Analyzátori (ANALYZERS) – efektívnosť v stabilnom, inovácie v dynamickom prostredí
4. Reagujúci (REACTORS) – neschopní primerane reagovať

4. Stratégie zvratu

Sú vhodné najmä pre aktivity s dobrým potenciálom, nachádzajúce sa momentálne v kritickej situácii. Cieľom je ukončiť degradáciu podniku a naštartovať proces opačný, vzostupný. Ponúkajú sa viaceré možnosti výberu:

1. zmena pôvodnej stratégie s cieľom nahradenia starej stratégie novou, lepšie adaptovanou na podmienky konkurencie a trhu
2. výmena riadiacich pracovníkov – ak neuspokojivé výsledky vyplývajú priamo s konania a rozhodovania starých riadiacich kádrov, ich nahradenie môže podnik priviesť k zlepšeniu situácie
3. zvýšenie inkasa – zvýšenie obchodného úsilia alebo cien (zastavenie predaja na faktúry, požadujú sa hotovostné platby, skrátenie doby splatnosti)
4. obmedzenie výdavkov a zníženie nákladov spojených s operáciami, ktoré nie sú priamo produktívne tak, aby nebolo na ujmu rozvoja podniku z dlhodobého hľadiska (znižujú sa platy, reprezentačné výdavky)
5. predaj aktív nepotrebných z hľadiska novej stratégie podniku, čo môže napomôcť uvoľnenie potrebných finančných zdrojov na posilnenie nových základných aktivít
6. preklenovací úver

Nádej na úspech zvolených stratégií je v situácii vyžadujúcej zvrat podstatne závislá od rýchlosti reakcie, ktorej sú problematické podniky nie vždy schopné. Potom sa vplyv prijatých strategických opatrení znižuje a v prípade veľkého oneskorenia sa takmer anuluje.