Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Univerzita Pavla Jozefa Šafárika / Fakulta verejnej správy / Ekonomika a riadenie TS

Manažment (man_faq2.doc)

Podstata a význam manažmentu.

M=proces tvorby a udržiavania prostredia, v kt.jednotlivci pracujú spoločne v skupin.a účinne dosahujú vybrané ciele.Je to teoria a prax riadenia organiyácii v podm.trh.hospodárstva.

Pojem manažment má tieto významy:

a)ako praktická činnosť predstavuje druh práce alebo sústavu aktivít, ktoré manažéri vykonávajú na dosi ahnutie cieľa. Manažment znamená koordináciu aktivít iných ľudí.

b)M akovedný odbor predstavuje naakumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia, vypracovaných na základe abstrakcie a empírie, ktorým sa možno učiť a aj ich vyučovať. Cieľom je porozumieť im a naučiť sa aplikovať ich v praxi.

c)Msa používa aj na označenie ľudí, ktorých poslaním je plniť manažérske funkcie. Vzťahuje sa buď na všetkých manažérov alebo len na ich časť, t.j. na vrcholových manažérov podnikov.

„ Ringi “ systém.

Je to japonský rozhodovací systém, ale je to aj filozofia riadenia. Charakterizuje sa ako systém riadenia zdola nahor rin=edložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas a gi=uvažovanie a rozhodovanie.

Charakteristika „ ringi “ systému:

 návrhy vychádzajú od najnižšieho stupňa riadenia,

 rozhodovanie je rozptýlené, nie decentralizované,

 uplatňuje sa konsenzus a kolektívne rozho dovanie,

 rozhodnutie schvaľuje vrcholové vedenie firmy,

 všetci zamestnanci sú zodpovední za úspech alebo neúspech návrhu.

Výhody:

prejav demokratickej manažérskej praxe,podchytáva iniciatívu zamestnacov,umožňuje vznik nových nápadov v najnižších skupinách riadenia,silná kolektívna orientácia inšpiruje jednotlivcov k dosahovaniu kolektívnych cieľov,umožňuje komplexné posúdenie predkladaných návrhov,keď všetci súhlasia s návrhom, je istota, že sa uskutoční.

Nevýhody: málo operatívny a vyžaduje veľa času, je zdĺhavý,podporuje byrokraciu v riadení,nie je možná analýza rozhodnutia,môže sa výrazne uplatniť vplyv neformálnych skupín,jednotlivci vyjadrujú len svoj súhlas, rozhoduje vrcholové vedenie,nie je definovaná zodpovednosť za prijatie rozhodnutia,nie je možné merať individuálny výkon podľa štandardov.neexistuje formálny kontrolný mechanizmus na posúdenie splnenia rozhodnutia.

Kaizen.

Manažment má 2 úlohy : udržať a zlepšiť. Udržaním sa rozumejú tie aktivity, ktoré smerujú k zachovaniu jestvujúcich technologických a pracovných štandardov. K zlepšeniu vedú všetky aktivity, ktoré optimalizujú štandardy.

Kaizen je jednoduchý a priamočiary. Znamená neustále zlepšovanie. je najdôležitejší program pre dobrý

M.

Charakteristika rozhodovaco - informačného procesu.

Rozhodovanie môžeme definovať ako činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, určuje možné varianty riešenia a podľa určitÍ ?ho kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému. Často sa považuje za jadro M.

Pre rozhodovanie sú charakteristické tieto znaky:

 existuje možnosť výberu

 výber riešenia je vedomý,

 výber je cieľavedomý

 výber sa uskutočňuje podľa určitých kritérií,

 výber sa končí konaním

Základné prvky rozhodovania sú:

problém a cieľ rozhodovania,subjekt rozhodovania,rozhodovacia stratégia,podmienky rozhodovania.

Fazy R:samostatná časť R procesu,kt.logicky poskupuje príbuzne čiastkové činnosti:

a)pripravná etapa.

1.formulovanie problému +určenie ciela – představuje vychod.bázu,kt.súvisí s 1.štádiom riad.cyklu

2.analýza faktorov=určenie kritérii + pravidel. Kritéria R=prispievajú k dosiahnutiu ciela+musia byť funkcné a kontrolovatelné.

3.hla danie variantov + tvorba při riešení R problemu by mal exit.uričitý priestor voľnosti na rozhodovanie.

b)vlastné R:

1.prognozovanie dôsledkov voľby navrhnutých variantov=prostřed.variantov sa snažíme dosiahnuť želatelný stav R subjektu. Máme 3 varianty: variant prostřed.kt.sa nedosiahol cieľový stav, došlo k presnému dosiahnutiu cieľa, došlo k překročenou vytýčeného cieľa.

2.vyhodnotenie – je potrebné dať odpověď na otázku aké výsledky poskytujú jednotlive varianty.

3.prijadie V – podstatou je voľba najlepšieho V = prijatie rozhodnutia

c) etapa následných procesov:

1.konečná formulácia- schválenie, presná formulácia pre tých kt.sa to týka.

Typologia R:

Podľa miery informovanosti

 rozhodovanie v podmienkach istoty;

 rozhodovanie v podmienkach neistoty /rizika/;

 rozhodovanie v podmienkach neurčitosti .

Rozhodovanie podľa závažnosti /významu/ rozhodovacích procesov:

strategické-top M

taktické – zamerané na prijatie R o najvhod.spôsoboch, metodach, postupoch

operativně – je orientov. Na realizáciu taktic.R,

Z hladiska počtu cieľov

- jednokriteriálne

- viackriteriálne

Metódy rozhodovania môžeme rozdeliť do troch skupín:

empirické;

matematicko - štatistické;

ostatné, ktorých základom sú heuristické.

Empirické metódy=sú založené na praktic.skúsenostiach

tradičné /empiricko - intuitívne a empiricko - analytické/;

expertné.

Brainstorming.

Označovaný aj ako námetová disusia, Je to metóda operatívna, časovo a finančne nenáročná. Najskôr sa charakterizuje sledovaný problém. Cieľom je vymyslieť čo najviac spôsobov riešenia. Názory sa zaznamenávajú bez uvedenia autorstva a nehodnotia sa. Počet účastníkov sa pohybuje od 5 do 12. Majú to byť znalci daného problému, osoby príbuznej profesie a používatelia. Výsledky vyhodnocujú vybraní odborníci.

Delfská metóda.

Je prognostická metóda založená na opakovanom písomnom opytovaní expertov na problémy budúceho vývoja, najmä na budúce inovácie. metóda je náročná na čas a náklady.Je tu anonynita.

Prvý dotazník obsahuje informácie o predmete ankety a zároveň kladie otázky. Ďaľší dotazník zhrnie výsledky a oznámi expertom odpovede celého panelu aj s argumentmi. Zároveň sa kladú ďaľšie otázky. Toto sa opakuje, až kým sa nedosiahne potrebná presnosť odpovede. Odpovede sú vyhodnocované aj štatisticky.

Exaktné

-podstatov je algorimiyácia rozhodov.procesu a mat.riešenia

Patria sem:

matematickej štatistiky;matematickej analýzy a lineárnej algebry;operačnej analýzy.

Heuristické metódy.

- vzužívajú zkušenosti a tvorivé myslenie MR. Patrí sem:

metoda rozhodov.tabuliek, rozhodov.stromu, rozhodov.uzla, systémového uzla.

Informačný systém

Informaci =oznámenie, prenášanie správ, ale aj znázornenie, opísanie niečoho. Oznámenie= je to najvšeobc.pojem vyjadrujúci skutočnosť vzájomn.pôsobenia,kt.treba posúdiť . Informácie plnia funkcie: sú předmět.komunikácie v systéme, sú zdrojom zvyšovania vedomostí, sú surovinou na tvorbu plánov a príkazov.

Základné aspekty I:

a)syntaktický-spôsob vyjadrenia I

b)sémantický – vyjadřuje zmysel, vnútorny obsah I

c)pragmatický – I sa prejavujú vo vzťahu k příjemcovi

Vlastnosti I: delim e do dimenzii:

1.obsahová dimenzi(přesnost, relevantnosť, …)

2.časová (včastnosť, aktuálnost…)

3.dimen.formy(zrozumyteľnosť…)

Klasifikácia informácii:

1.z hladis ka dosahu použitia: strategické,taktické, operativně

2.z hlad.obsahu: ekonom.,neekonomické

3.z hlad.vztahu k cieľu podniku: I služiace na určeni ciela,Ipotrebné na realiyáciu ciela, I zabezpečujíce vyhodnotenie ciela.

4.časové hladisko: I typu expost, exante

5.hlad.dôležitosti: základné, doplnkové

6.podľa závažnosti: závazné, nezávazné

7.podľa spôsobu vyjadrovania: verbálne, číselné, grafické, zmiešané

8.podľa zdroja: externé, interné

Informačné systémy:

Je systém pre získavanie,orgnizovanie, uchovávanie a prenos I. Každý IS,kt.rialne funguje, musí byť zabezpečený y 3 stránok: personálna, technická, organizačná. IS je spojený s komunikáciu a so spracovaním I.

Komunikácia=sprostredkovanie(rozvíjanie +uprava I) a doprava I. Spojenie I s komunik.vzniká IS.

Klasif ikácia IS:

1.podla automatizácie: automatickéIS a neautomatické

2.podľa cielov:sprcovanie dát, IS pre riadenie, strategické IS,

3.podľa podporz M práce: transakčné, manažérske, sys.na podporu rozhodovanie, expertné

4.podľa formalizácie:formálny a neformálny

Charakteristika organizácie, organizovania a organizačnej štruktúry.

Organiz-zá klad.funkcia M nadväzujú nan ostatné, jako M funkci má zabezpečiť premenu plánov na činnost, jeho úlohou je tvorba a zdokonaleovanie org.štruktúry, jeho poslaním je stanoveni úloh ľudí,kt.vo vymedzenej oblasti preáce a v čase zabezpečujú potrebné na činnosti plnenia organizácie.Využíva výhody deľby práce a koordináciu činnosti a vzťahou medzi ľudmi.kt.túto prácu vykonávajú.

Obsah organizovania tvorí niekoľko procesov:

 zabezpečenie fungovania riadeného celku za účelom splnenia cieľov,

 priradenie činností jednotlivým vykonávateľom pri zabezpečení racionálnej deľby práce,

 zoskupenie vymedzených činností, pracovísk a ľudí do organizovaných celkov /útvarov/ a ich podriadenie manažérom,

 delegovanie úloh, právomoci a zodpovednosti jednotlivcom a útvarom,

 zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností.

Organizácia=jako vecný význam =určitý objekt.Základ.prvkami sú ľudia. Chápe sa vo význame atribútu objektu. Vyjadřuje vlstnosť organizovaných objektov, teda mieru +kvalitu ich vnútor.usporiadania.VnÍ torné usporiadanie=štrukúra objektu.O=v tomto prípade=statický jav, ale aj jako zloženie objektu.Ov aktivním význame.O je komplexný szstém=otvorený systém kt.je v interakci so svojim okolím a štruktúrno-soc.systému,kt.má ciele, strukturu+procesy.

Organizačná štruktúra je množina prvkov a vzťahov medzi nimi. Prvkom je určitá ucelená časť organizácie /útvar, pracovisko/. Útvar má vymedzenú funkciu, právomoci a zodpovednosti a je prepojený vertikálnymi a horizontálnymi väzbami s inými útvarmi.

Podľa toho, či sa útvary zaoberajú výkonnými činnosťami alebo riadením, rozoznávame organizačnú štruktúru:

 riadeného systému, t.j. výkonnej sféry,

 riadiaceho systému, t.j. riadiacich orgánov a riadiaceho aparátu.

Oš=kostrou organizácie.prekonáva kvalitatívne a kvantitatívne zmeny. Rozoznávame organizačnú štruktúru v statickom význame / v určitom časovom okamihu/ a v dynamickom význame.

Pri tvorbe organizačnej štruktúry sa riešia dve otázky:

 organizačná diferenciácia činností,

 organizačná integrácia činností.

Diferenciácia znamená, že celková úloha sa rozčlení a jednotlivé útvary sa stávajú zodpovednými za vykonávanie zverených činností. Je to segmentácia systému na podsystémy. Je to proces, v ktorom sa úlohy organizácie ako systému presúvajú dovnútra na jednotlivé podsystémy.

Základné spôsoby organizačného členenia.

Hlavné hľadiská zoskupovania čiastkových úloh organizácie sú: druh činnosti, výrobok, územie, odberatelia.

Podľa toho, ktoré hľadisko rozhoduje pri primárnom organizačnom členení organizácie, rozoznávame tieto základné modely:

Funkcionálny model predstavuje členenie podľa druhu činností, Vychádza z hlavných činností organizácie, podľa ktorých sa tvoria jednotlivé útvary. V útvaroch sa zoskupujú rovnorodé činnosti a rôznorodé objekty.

Výrobkový model predstavuje organizačné členenie podľa výrobkov a znamená zoskupovanie rovnakých výrobkových úloh do útvarov. Je to vytváranie útvarov podľa rovnorodých výrobkov, ale zahŕňajúcich rozličné činnosti.

Pri územnom /geografickom/ modeli sa robí primárne organizačné členenie podľa územia. Útvary sa tvoria podľa území, kde sa uskutočňuje hlavná činnosť. Tento model využívajú veľké medzinárodné hospodárske subjekty pôsobiace na veľkej rozlohe, ktoré musia zohľadniť osobitosti jednotlivých krajín. Podľa toho, aké druhotné útvary sa vyskytujú, môžu vzniknúť tieto varianty:

Územný model sa využíva v službách, obchodných podnikoch, bankách apod.

Organizačné členenie podľa odberateľov je založené na tom, že jednotlivé činnosti sa zoskupujú podľa druhov stálych odberateľov. Toto sa pokladá za variant výrobkového členenia. Takto sa útvary zoskupujú vtedy, ak možno využívať výhody špecializovaných poznatkov o odberateľoch.

Deľba rozhodovacej právomoci - prednosti, nedostatky, zásady a faktory optimálnej deľby rozhodovacej právomoci.

Centralizácia znamená sústredenie niečoho na jednom mieste a decentralizácia zasa odelenie niečoho od tohoto miesta. Predmet centralizácie a decentralizácie určuje, čo sa sústreďuje alebo oddeľuje, t.j. ktorých otázok sa to týka. Nositeľ určuje, komu sa daný predmet zveruje, t.j. komu sa dané otázky priraďujú.

Centralizáciu a decentralizáciu zvonka určujú spôsoby a rozsah vonkajšieho pôsobenia na organizáciu, t.j. poskytnutie alebo obmedzenie jej práv. Vnútri organizácie vyjadruje stupeň delegovania právomoci z vedenia na vnútorné organizačné jednotky.

Centralizácia právomoci vo svojej extrémnej podobe znamená absolútnu suvere nitu, resp. autokratickú vládu najvyššej autority. Decentralizácia v extrémnej podobe je úplnou absenciou právomoci u najvyššej autority. Ani jedna v tejto extrémnej podobe nemajú miesto v teórii ani v praxi riadenia.

Podľa spôsobu a miery rozhodovacej právomoci sa rozoznávajú tieto typy organizačných štruktúr:

centralizovaný typ,decentralizovaný typ.

Centralizovaný typ je také usporiadanie, keď vrcholové v edenie organizácie rozhoduje aj o väčšine operatívnych otázok. Rozlišujeme dva varianty:

- rozhoduje len jedna osoba,

- rozhodujú viaceré osoby vrcholového vedenia.

Decentralizovaný typ znamená, že vrcholové vedenie odovzdáva časť rozhodovacej právomoci nižším organizačným zložkám. Rozširuje sa počet osôb, ktoré prijímajú rozhodnutia a priamo sa zúčastňujú na riadení.

Prednosti centralizácie:

 vytvárajú sa priaznivé podmienky na fungovanie organizácie ako jednotného celku;

 oslabenie odstredivých síl, ktoré vyplývajú z rozličných cieľov jednotlivov a organizačných jednotiek, presadzuje sa spoločný cieľ a záujem;

 odstránenie duplicity vo funkciách;

Nedostatky:

 obmedzená možnosť a časová náročnosť získavania informácií;

&nbs p; všeobecné, nekonkrétne rozhodnutia;

 oneskorené rozhodnutia;

 dlhé komunikačné cesty;

 zvýšenie nákladov na rozhodovanie a riadenie;

 nadmerná byrokracia.

Prednosti decentralizácie:

 odbremenenie vrcholového vedenia od operatívnych úloh;

 subjekt rozhodovania je v bezprostrednom styku s riešenými problémami a dobre ich pozná;

 dostatok skúseností a intuícia umožňujú, aby rozhodnutia boli kvalifikované a kvalitné;

 miesto vzniku problému a jeho riešenia sa približujú alebo sú identické;

 skracujú sa cesty informácií a príkazov a teda aj čas medzi vydaním rozhodnutia a jeho prijatím;

 skrátenie komunikačných ciest a zníženie nákladov na informačno-rozhodovací proces;

 rozvoj schopností manažérov a ostatných pracovníkov.

Nedostatky:

 pri jej nesprávnej aplikácii vzniká nebezpečenstvo veľkého rozdrobenia právomoci, možnosť narušenia komunikácie;

 vyžaduje náležitú koordináciu;

 možnosť prijatia nesprávnych rozhodnutí na nižších stupňoch;

 pracovník si nedokáže poradiť s problémom, obáva sa zodpovednosti, rozhodnutie prijme neskoro alebo vôbec;

 duplicita v činnostiach;

 zvyšujú sa nároky na počet pracovníkov a náklady na riadiaci aparát.

Pri riešení centralizácie a decentralizácie sa treba zaoberať organizačným princípom vzájomného zosúladenia ukladaných úloh, právomoci a zodpovednosti.

Centralizáciu rozhodovacej právomoci podmieňujú tieto skutočnosti:

 jednotnosť organizácie ako celku,

 ekonomická výhodnosť koncentrácie niektorých činností.

Spôsob a miera centralizácie a decentralizácie závisia od týchto faktorov:

a/ vonkajšie faktory, t.j. podmienky v akých sa organizácia nachádza,

b/ vnútorné faktory, ktoré sú objektívne a subjektívne a patria sem:

Podstata a obsah plánovania.

Plánovanie je časťou riadenia, je jeho východiskom a najdôležitejšou funkciou. Je to projektovanie budúcnosti. Pomocou plánovania sa určuje cieľ a stanovujú cesty, ako tieto ciele v stanovenom čase a na požadovanej úrovni dosiahnuť.

Dôležitý je vzťah plánovania a rozhodovania.

Plánovanie je proces prijímania rozhodnutí. Plán je jedným z najdôležitejších rozhodnutí. K prijatiu kvalitných plánov treba vypracúvať varianty, porovnať ich a vybrať z nich ten najlepší.

Plánovanie úzko súvisí s informáciami. Východiskom plánovania sú informácie, ktoré predstavujú informačné vstupy plánovacieho procesu

Produktom, t.j. výstupom procesu plánovania je sústava plánov.

Prednosti P: zvýrazňuje nutnost zmien, umožňuje lepšie nazrieť do komplexu faktorov, vztvara a realizuje,udržiava rovnováhu medzi požiadavkami trhu a výrob.kapacitami

Nedostatky P: je limitované prednostou inform.a neurčitosťou do budoucnosti, je priliš drahé

Funkcia P: je 1. funkciou M a yakladá sa na schopnost.ľudí vytyčovať si ciele,previdať,připravovat svoju budúcnosť.

Najznámejšie prvky P:

1.uroveň-odvija sa od organiz.usporiadania podniku

2+3. druhy plánov + časový horizont:

a)podľa času: krátkodobé,strednodobé,dohodové + taktické,operativně, strategické

b)podľa zvolenej perspektívy: strategické,strednodobé,vzkonávacie

c)objektov riadenia: funkčné, inštutucionálne

d)typologie: plán rozvoja podniku ja ko celku, strategický plan, projektové plany, podnikatelské plany, operativně plany, ročný plan.

4.funkcne delenie planov: plan marketingu, plan výroby, investič.projektov,ľudskýich zdrojov

5.algoritmu tvorbz pod.plánov: ciel planu,analýza, priprava variantov,výber optim.variantu,realiyácia planov

6.metodya techniky: a)všeobec.postupy: analýza,syntéza, indukci, dedukcia, b)kvantitatívne+kvalitativně metódy

Vypracovanie a realizácia plánu vyžaduje uplatniť tieto kroky:

analýza východiskovej situácie;

rozhodnutie o niektorom možnom variante plánu;

implementácia,t.j. postupná realizácia plánu.

Informa čnou základňou pre stanovenie základných cieľov rozvoja podniku a postupov na ich dosiahnutie je podnikateľská stratégia, ktorá môže byť ofenzívna, defenzívna a pod. Nie je to fixný dokument, ale otvorený systém.

Časový horizont strategického plánovania je viac ako 5 rokov. Rieši otázku, v čom chceme podnikať a či chceme podniknie rozšíriť alebo obmedziť. Plány sú málo štruktúrované, výstup má charakter všeobecnej výpovede, ktorá v písomnej podobe rámcovo vyjadruje dohodu, dosiahnutú v procese plánovania.

Realizácia stratégie sa zabezpečuje sústavou nadväzujúcich plánov, ktoré sa označujú ako strednodobé. Pokladajú sa za most medzi strategickým a každodenným plánovaním. Má kratší časový horizont /1-3 roky/.

Určuje, ktoré sú hlavné komponenty daného podnikania. Sú menej zložité. Výstup pokrýva tieto oblasti:

 základné oblasti podnikania;

 finančné ciele /rast predaja, rast zisku, finančné zdroje/;

 trhové možn osti;

 organizáciu manažmnetu;

 fyzické zari adenie;

 časový rámec pre nasledujúce preskúmanie plánu.

Kontrola a kontrolný proces.

Kontrola súvisí s plánovaním a rozhodovaním.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky /pozitívne alebo negatívne/ , ich rozbor a prijatie záverov.

Funkcia K: -yahrna všetky aktivity pomocou,kt.MR zistujú či dosahované výsledk zodpovedajú výsledkom P, -zahrna porovnanie končného výsledku s P ale aj proces prímania opatreni při odchyl kách od požad.stavu

Cieľ : meranie a hodnotenie

Úlohou kontroly je:

 zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku;

 porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím, zisťovanie odchýlok a ich príčin;

 vyvodzovanie záverov pre ďaľšie rozhodovanie.

Hlavné znaky kontroly:

 je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti organizácie;

 je to dynamický a stále prebiehajúci proces;

 t ýka sa všetkých stránok organizácie;

Kontrola pracuje s tromi druhmi informácií:

a/ z okolia - majú charakter všeobecne platných noriem,

b/ zo sústavy plánov,

c/ o skutoč nom priebehu procesov.

Podľa subjektu:

vnútorná

samokontrola.

Kontrola podľa kontrolujúcich prvkov a ich vzťahov k organizácii:

· vnútorná,

 vonkajšia.

Kontrola podľa úrovne riadenia:

 na vrcholovej úrovni,

 na nižších úrovniach.

Kontrola podľa šírky kontrolovaných objektov:

 všeobecná,

 špecifická /špeciálna/.

Kontrola podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu:

 predbežná /vstupná/,

 priebežná,

 konečná, výstupná.

Kontrola podľa pravidelnosti:

 pravidelná /periodická/,

 nepravidelná.

Fázy kontrolného procesu:

1. určeni oblasti K

1. vypracovanie a stanovenie štandardov,

2. meranie skutočného výkonu,

3. hodnotenie skutočného výkonu v porovnaní so štandardom,

4. uskutočnenie korekcie.

Kontroling=projekt,kt.služi na udržanie žiadúc.stavu činnosti.Jeho úlohou je orientácia na dosah.pod.cieľov,kt.zabranuje prekvapeniam a signalizuje,upozorňuje na nepriaznivé si t.,kt.si v riadeni vyžadujú príslužné opatrenia.

Obsah a štýl vedenia ľudí.

-je schopnost ovplyvnovania ľudí v ktorom sa vedúci usiluje o dobrovoľnú účast podriad. Na dosahovaní stanov.cieľov. Je len častou M a je to 1 z M funkcii.

M-funkcia vedenia-proces ovplyv.ľudí takým spôsobom, že ich činnost prispieva k dosahovanou skup.pod.cieľov.

Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc. Moc je schopnosť meniť alebo ovplyvňovať názory či správanie ostatných členov. Jedným zo zdrojov moci je právomoc. Je to právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených. Je to legitímna moc.

Poznáme tri hlavné prístupy k štúdiu efektívneho vedenia ľudí:

-rístup na základe vlastností,

-rístup zameraný na správanie sa vedúceho a s ním súvisiace štýly správania sa,

-ituačný prístup.

Prístup na základe vlastností.

Dnes už vieme, že niektoré črty sú síce vrodené, ale tre ba ich rozvíjať alebo úplne vypestovať.

Črty môžeme zoskupiť do 6 kategórií:

-yzické - vek, výška, váha;

-ríprava /profil/ človeka - výchova, skúsenosti;

-nteligencia - schopnosť, úsudok;

-sobnostné vlastnosti - agresivita, ostražitosť, dominantnosť;

-rty charakterizujúce vzťah k úlohám - zodpovednosť, iniciatívnosť;

-ociálne črty - schopnosť dozerať, taktnosť.

Prístup zameraný na správanie sa vedúceho.

Vedenie podľa správania.

1. Štýly založené na využívaní právomoci.

Autokratický štýl - vedúci presadzuje svoju vôľu bez ohľadu na názory podriadených, využíva mocenské prostriedky. Sám rozhoduje, komunikácia je jednostranná zhora nadol. Na motiváciu využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie a postihy.

Demokratický štýl - obojstranná komunikácia, ústretový p rístup k podriadeným. Vedúci sa radí, konzultuje, pomáha pri plnení povinností. Účasť podriadených využíva aj pri hodnotení a odmenách.

Liberálny štýl - vedúci málokedy využíva svoju moc, ponecháva spolupracovníkom veľkú voľnosť v konaní, spolieha sa na nich. Pomáha im získať potrebné informácie, vystupuje ako reprezentant kolektívu.

V súčasnosti sa uplatňujú hlavne posledné dva štýly.

< SPAN style="mso-spacerun: yes"> 2. Likertove štýly vedenia.

Systém 1, t.j. exploatačno-autoritatívny štýl - vedúci sú vysoko autoritatívny a málo dôverujú podriadeným. Rozhoduje sa na vrchole organizácie, komunikácia je formou príkazov zhora nadol. Nie je záujem o iniciatívu a názory podriadených, motivácia sa uskutočňuje pomocou strachu a trestov.

Systém 2, t.j. benevolentne-autoritatívny štýl - prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré právomoci sa delegujú. Existuje určitá komunikác ia zdola nahor, vedúci má záujem o niektoré nápady a čiastočne ich toleruje. Motivuje sa pomocou odmien, ale aj strachu a trestov.

Systém 3, t.j. konzultatívny štýl - vedúci dôverujú podriadením značne, ale nie celkom, využívajú ich nápady. Rámcové rozhodnutia sa robia na vrcholovej úrovni, ostatné sa delegujú. Obojstranná komunikácia. Na motivovanie sa používajú odmeny, prípadne tresty.

Syst ém 4, t.j. participatívno-skupinový štýl - vedúci plne dôveruje podriadeným, väčšia participácia a autonómnosť v rozhodovaní na nižších úrovniach. Obojstranná komunikácia, aj komunikácia navzájom medzi manažérmi. Motivuje sa na základe spoluúčasti na spoločnej činnosti.

3. Teória manažérskej mriežky.

Vypracovali ju R. Blake a J. Moutonová. Na základe predchádzajúceho výskumu vypracovali mriežku, ktorá určuje mieru záujmu. Ide o dvojrozmernú maticu s políčkami 9x9, v ktorej hor izontáĺne usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu pozornosti manažérov úlohám a vertikáĺne usporiadanie polí od 1 do 9 znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. V mriežke je 81 pozícií.

Pomocou týchto dimenzií sa vytvorilo 5 základných štýlov:

- Štýl označený 1. 1 znamená, že manažéri venujú malú pozornosť ľuďom a výrobe, majú minimálny záujem o prácu a starajú sa o seba. Je to „ochudobnený manažment“.

- Štýl označený 1. 9 znamená, že manažéri sa vo veľkej miere venujÍ ? ľuďom, ale nie výrobe. Dobré vzťahy, ale nie je záujem o koordináciu pracovného úsilia na dosiahnutie cieľov. Označuje sa ako „manažment vidieckeho klubu“.

- Štýl označený 9. 9 znamená , že manažéri sa venujú výrobe aj ľuďom, sú to skutočne „tímoví manažéri “. Sú schopní spojiť výrobné požiadavky s potrebami pracovníkov. Je to podľa autorov najefektívnejší štýl a označuje sa ako „tímový manažment“.

- Štýl označený 5. 5 znamená strednú pozíciu. Je to hľadanie kompromisu medzi vysokou produkciou a uspokojením potrieb zamestnancov. Znamená umiernený štýl vedenia.

Dôležitým záverom tejto teórie je, že ľudí možno „trénovať “, aby sa stali vedúcimi typu 9. 9.

Situačný prístup.

Teória premenného správania.

Jej predstaviteľmi sú R. Tannenbaum a W. Schmidt. Podľa nich faktory, ktoré ovpyvňujú štýl vedenia, sú:

 sila manažérskej osobnosti;

 sila podriadených, ktorí môžu ovplyvniť správanie vedúceho;

 situačné sily /hodnoty a tradície organizácie a pod./.

Fiedlerova teória efektívneho vedenia.

Fiedler vychádza z predpokladu, že ľudia sa stávajú vedúcimi aj v dôsledku rôznych situačných faktorov. Kritické dimenzie situačného vedenia, ktoré pomáhajú hľadať najefektívnejší štýl vedenia sú:

-oc pozície, t.j. právomoc v organizácii;

-truktúra úlohy;

-zťahy medzi vedúcim a členom skupiny.

Prístup na základe vzťahu „cesta-cieľ “.

Jej predstaviteľmi sú M. Ewans a R. House.. House stanovil 4 typy vedúcich : direktívny, podporný, participatívny a orientovaný na úspech.

Motivácia ako súčasť vedenia ľudí.

-každé správanie člověka ma 2Mo:skutečný, kt.sa zamlčí a prezentovaný,kt.sa udáva

Motivácia je psychologický proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky, ktoré usmerňujú správanie človeka.Je aj jedna zo základných prvkov a predpokladov úspešnosti a efektívnej výkonnosti ľudí v prac.procese tvorí podst.časť teorie a praxe M. Výkon=motivácia-pracovný výkon zavisí od (Mo,schopnost,prostredie).

Všeobecný model motivácie tvoria tri zložky:

na začiatku sú vnútorné hnacie sily

právanie jednotlivca, ktorý sa angažuje určitým druhom správania, t.j. hľadá prostriedky na dos iahnutie cieľa;

splnenie cieľov

Motív je vnútorná pohnútka určitého správania a konania človeka, určená jeho smerovaním, intenzitou a trvaním. Motívom sú pudy, inštinkty, túžby, potreby, záujmy a pod.

Motívy podľa vzniku : primárne a sekundárne /vrodené a získané skúsenosťou/.

Podľa kvality : pozitívne, negatívne.

Podľa stupňa uvedomenia : vedomé a nevedomé.

Podľa orientácie na prostriedky a ciele : inštrumentálne a konzumačné.

Podľa stupňa autonómie : autonómne a závislé od iných.

Teórie potrieb.

Maslowova teória hierarchie potrieb.

Predpokladal, že:

každá potreba človeka závisí od toho, čo človek už má.

potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti. Keď sa uspokojí potreba nižšej úrovne, nastupuje potreba vyššej úrovne a motivuje človeka.

Rozdelil potreby do piatich skupín:

fyziologické potreby - základné potreby človeka /potrava, nápoje, prístrešie a pod./;

potreby bezpečia /istoty/ - bezpečnosť pred fyzickým a psychologickým ublížením;

sociálne potreby - potreba byť akceptovaný v kolektíve;

potreby uznania /úcty/ - uznanie osobných kvalít pracovníka vedúcim a kolektívom;

potreby sebarealizácie - stoto žnenie vykonnej práce s pocitom osobného rozvoja a spoločenského uplatnenia.

Alderferova teória ERG.

Alderfer vypracoval alternatívnu teóriu ľudských potrieb, označovanú ako teória ERG /existence - existencia, relatedness - vzťahy, growth - rast/.

Model pozostáva z troch hierarchicky usporiadaných úrovní ľudských potrieb:

existenčné potreby - materiálne a fyziologické potreby,

potreby harmonických vzťahov

potreby rastu

Alderferova teória sa od Maslowovej odlišuje v týchto bodoch:

 používa menší počet potrieb;

 netrvá na striktnej hierarchii dvoch po sebe nasledujúcich skupín potrieb;

 Alderfer tvrdí, že v rovnakom čase môžu aktívne pôsobiť dve, ale aj viac skupín potrieb;

 Uvažuje s možnosťou postupu nahor i nadol.

Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie.

značne modifikoval Maslowovu teóriu. Určil dve hlavné skupiny faktorov pôsobiacich na pracovnú motiváciu:

motivátory,

hygienické, resp. udržiavacie faktory.

Motivátory predstavujú dlhodobú potrebu sledujúcu psychologický rast. Majú vysokú úroveň motivácie a vedú k uspokojeniu. Súvis ia s obsahom práce. Uvádza 6 motivátorov:úspech;uznanie;samotná práca;zodpovednosť;postup;osobný rast.

Hygienické faktory sa netýkajú priamo práce, ale súvisia s pracovným prostredím, je ich 10:systém manažmentu organizácie,spôsob kontroly,vzťahy s vedúcim,pracovné podmienky,zárobok,vzťahy so spolupracovníkmi,životný štýl,vzťahy s podriadenými,pracovné postavenie,pracovná istota v zamestnaní.

Jeho prácu kritizujú z týchto dôvodov:

 niektorí výskumníci považujú výklad podstaty motivácie za zjednodušený;

 motivátory a hygienické faktory sa značne prekrývajú;

 neberú sa do úvahy individuálne rozdiely medzi ľuďmi;

 malá pozornosť sa venuje overovaniu vzťahu medzi motivácio u výkonom.

McClellandova teória /motivačná téória úspechu:rčil tri typy motivačných potrieb:

potreba moci;

potreba spolupatričnosti;

potreba úspechu.

Potreba moci je potreba ovládať iné osoby, ovplyvňovať ich správanie a byť zodpovedný za ľudí. Je to vlastnosť vhodná na vykonávanie manažérskej funkcie. Potreba spolupatričnosti je túžbou vytvárať a udržiavať priateľské a vrelé vzťahy s inými osobami. Potreba úspechu je sklon pociťovať spokojnosť z úspechu. Osoby s touto potrebou sa usilujú konať určitým spôsobom a prežívajú uspokojenie len vtedy, keď dosiahnu vytýčený cieľ.

Teórie motivačného procesu.

Teór ia ekvity /rovnosti, spravodlivosti/.

Je odvodená z procesu sociálneho porovnávania, vypracoval ju J. S. ADAMS.

Týka sa subjektívneho úsudku jednotlivca o tom, či v porovnaní s ostatnými pracovníkmi dostal primeranú odmenu.

Výsledok zamestnania /odmena/ je to, čo človek dostáva od organizácie za svoje vstupy /mzda, uznanie, povýšenie/.

Proces formovania vnímania spravodlivosti prebieha v 4 krokoch:

sebahodnotenie - jednotlivec hodnotí, ako s ním organizácia zaobchádza;

hodnotenie iného - jednotlivec si vypracuje hodnotenie na porovnanie iného, ako s ním organizácia zaobchádza;

porovnanie seba s iným;

vznik pocitov spravodlivosti a nespravodlivosti.

Na základe porovnania môžu nastať tieto situácie /pocity/:

pocit spravodlivosti - za „ spravodlivú “ odmenu sa pokladá prípad, keď pomer osobnej odmeny v porovnaní s vynaloženými vstupmi vníma pracovník ako ekvivalentný pomeru týchto veličín u

pocit nespravodlivosti - môžu byť dva varianty:

a/ negatívna - osoba vníma daný stav ako podhodnotenie

b/ pozitívna - znamená vnímanie daného stavu ako nadhodnotenie voči inej osobe.

Teória očakávania.

Ukazuje nielen to, ako ľudia niečo po ciťujú a správajú sa, ale aj to, prečo tak konajúModel je založený na vedomom myslení o situácii a vypracoval ho V. VROOM

-ávisí od miery očakávania, a od hodnoty, resp. atraktívnosti dôsledkov pre konajúceho.

V modeli očakávania existujú tri kľúčové determinanty:

Očakávaný vzťah úsilia a výkonu Očakávanie má charakter subjektívnej pravdepodobnosti a môže sa pohybovať od 1 po 0. Ak sa rovná 1, existuje absolútna istota, že výkon sa dosiahne. Ak predpokladá, že vynaložené úsilie nebude mať žiaden vplyv na výkon, očkávanie je 0;

Očakávaný vzťah výkonu a výsledku : výsledok /odmena/ môže vyplývať z výkonu. Vysoký výkon môže viesť k rastu mzdy, povýšeniu, ale aj k únave, stresu. Očakávanie sa pohybuje od 1 /dosiahnutie určitého výsledku úplne závisí od výkonu/ do 0 /osoba verí, že rast mzdy je úplne nezávislý od výkonu/;

Vzťah výsledku a valencie /hodnoty/ : valencia sa týka pozitívnej alebo negatívnej hodnoty, akú jednotlivci pripisujú výsledku. Valencia sa môže pohybovať od +1 /výsledok je extrémne vhodný/ po -1 /výsledok je mimoriadne nežiadúci/.

Teória posilnenia.

Spája sa s menom amerického psychológa B. F.SKINNERA. Správanie ľudí pokladá za vyvolané prostredím. Posilnenie je princíp učenia sa. Je to externá príčina správnia. Predstavuje proces posilňujúci spojenie medzi stimulom a reakciou, niečo, čo zvyšuje silu reakcie a zároveň podne cuje k opakovaniu správania spôsobeného predchádzajúcim posilnením.

Teória sa zakladá na tvrdení, že správanie je funkciou predchádzajúcich následkov, teda je nimi ovplyvnené. Predpokladá, že správanie, ktoré vyúsťuje do odmenenia, sa zopakuje.

Hlavné techniky posilnenia väzby medzi stimulom a reakciou:

Pozitívne posilnenie

Negatívne posilnenie

Utlmenie aktivity

Trest

Dôležitá je otázka voľby termínu posilňovania. Známe sú dve skupiny:

Kontinuálne posilne nie : posilnenie /odmena/ sa uplatňuje v každom čase, keď nastane žiadané správanie

Prerušované posilnenie : posilnenie sa vyskytuje len pri niektorých reakciách. Vyznačuje sa pomalším učením, ale silnejším udržaním toho, čo sa osvojilo.

manažérske roly.

10 manažérskych rolí, ktoré sa zoskupujú do troch kategórií:

Interpersonálne roly:

 manažér ako reprezentant organizácie;

 manažér ako vodca - z nej vyplýva povinnosť usmerňovať a koordinovať činnosť podriadených v záujme dosiahnutia cieľov organizácie;

 manažér ako spojka - ide o interakcie mimo vertikálnej reťaze príkazov /napr. kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni/;

Informačné roly:

 manažér ako monitor - sleduje prostredie, aby získal potrebné informácie;

 manažér ako rozširovateľ informácií - jeho úlohou je poskytovať podriadeným informácie, ktoré nie sú schopní sami získať inak;

 manažér ako hovorca - externá komunikácia, rokovania s ľuďmi mimo danej jednotky alebo organizácie;

Rozhodovacie roly:

 manažér ako podnikateľ - má pracovať tak, aby zdokonalil činnosť riadeného celku;

 manažér ako riešiteľ vzniknutých porúch

· manažér ako alokátor zdrojov – rozdeľovanie zdrojov

 manažér ako vyjednávač - vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými organizáciami alebo plní túto úlohu vo vnútri organizácie ako reprezentant niektorej jej organizačnej jednotky.