Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Univerzita Pavla Jozefa Šafárika / Fakulta verejnej správy / Teórie správy a byrokracie

Verejná správa ako dizajn II. (verejna_sprava_ako_dizajn_2.doc)

Verejná správa ako dizajn

II.

Eva Bolfíková

UPJŠ Košice, Fakulta verejnej správy, Katedra sociálnych vied

Abstract:

    The paper present the understanding of the design cretion in the field of the public administration, in according with public organization s character. The creation of the public art systems is connected with descriptive and prescriptive function of its as well as the efforts to prepare the basic manager activities by using the high effective technologies – adaptive system, informative systems, flexible and develipment systems, etc. Organizational architecture is presented as a mataphore of the organizational design of public organizations.

Úvod

    Tradície rozličných modelov verejnej správy ako vednej disciplíny sú jasným príkladom a výpoveďou o peripetiách vývinu systémov, ktoré nemajú v konsenze ustálené ohraničenie svojho predmetného poľa a tak permanentne riešia a znovu prehodnocujú problém vlastnej identity. Chápať verejnú správu ako disciplínu dizajnu znamená aplikovať na riešenie jej problémov prvky architektúry a inžinieringu a pomocou nich vedome plánovať a aktivovať nové sociálne a fyzikálne reality. Je to jeden z možných spôsobov, bohužiaľ neprávom opomínaný, ktorý umožňuje zreteľné uplatnenie imperatívnej logiky a metodológie aplikovaných sociálnych vied – teda aj verejnej správy.

    V orientácii na organizačnú líniu štúdia verejnej správy, kde základom je poznanie organizačnej vedy a jej teórie možno konštatovať, že „štúdium dizajnu verejných organizácií obsahuje diagnostikovanie problémovej situácie, strategický výber z možných všeobecných organizačných variant riešenia, a generovanie špecifických dizajnov činnosti v rámci strategických reakcií, to všetko s cieľom vytvoriť nový stav vecí pomocou verejných prostriedkov“ (Levine, Backoff, Cahoon, Siffin 1975, s.426).

Dizajn verejných umelých systémov

    Najdôležitejšou aktivitou verejných administrátorov je neustála pariticipácia na proaktívnom systéme riešenia problémov a zmeny (alebo proaktívnej produkcie zmeny) pokiaľ ide o politiku a procesy ako aj štruktúry a funkcie verejných programov. Ich zahrnutie do aktivít zmeny významným spôsobom ovplyvňuje prácu administrátorov i verejnej správy ako aj okolité prostredie a vzťahy s ostatnou spoločnosťou. Väčšina verejných administrátorov sa aktívne zapája do niektorého z aspektov dizajnu. Verejných administrátorov (alebo úradníkov) v tejto oblasti možno chápať ako vysoko flexibilných, inovatívnych dizajnérov, ktorí veľmi kriticky participujú na vývoji politiky a formulovaní politických rozhodnutí vďaka overovaniu a adaptácii takých modelov organizačného života, ktoré napomáhajú procesom riešenia problémov tak, aby boli efektívnejšie (Jun, Storm 1990).

    Dizajn je veľmi prchavým konceptom, ale zároveň posúva ľudí k veľkému rozsahu činností. Dizajn možno vnímať ako racionálnu ľudskú činnosť, kde jednotlivé aktivity smerujú k realizácii určitých vopred stanovených cieľov, definovaných racionálnymi dizajnérmi. Pre tieto ciele je súbor jednaní a aktivít potrebný k tomu, aby mohli byť implementované vo svojom prostredí (Churchman 1971).

    Dizajn môže tiež byť chápaný ako proces ľudskej interakcie, v rámci ktorej pracujú relevantní aktéri, vytvárajúc idey a skúsenosti smerom k starostlivejšiemu definovaniu sociálnej reality. Jantsch (1975, s.100) popisuje dizajn ako „ proces kontinuálneho učenia pomocou vzťahov multiinteraktívnych spätných väzieb, ktoré spájajú svet našich ideí s realitou“. Pokiaľ sa oporou stáva takéto vnímanie dizajnu, významná je najmä tvorba a znovupretváranie sociálneho sveta cez proces komunikujúcich a zdieľaných ideí. V tomto kontexte sú ciele a alternatívy sociálne konštruované a sociálne udržiavané, či podporované a dizajn je kontinuálne a neustále prebiehajúce uskutočňovanie, ktoré vzniká z procesu sociálnej interakcie. Je to hlavný prúd vedomých, užitočných kreatívnych aktivít, ktoré konštituujú dynamiku verejnej správy v tom najlepšom zmysle.

    Napokon, dizajn je deliberatívny proces, ktorý zahŕňa kritické myslenie aktérov, vytvárajúcich alternatívy riešenia problémov. Efektívnosť dizajnu závisí na tom, ako rieši problémy, závislé na procese, ktorý zahŕňa ľudí rôznych záujmov a ideí. Dizajn je rámec riešenia problémov prostredníctvom interaktívnych procesov (Jun, Storm 1990).

    Jun a Storm (1990) zároveň uvádzajú štyri typy administratívneho dizajnu: 1. krízový dizajn, 2 racionálny dizajn, 3. relatívny dizajn, 4. sociálny dizajn.  

    Súčasné štúdium verejnej správy je poznačené mixom deskriptívnych a preskriptívnych orientácií, Budúci vývin je zvyčajne popisovaný s odkazom na patologické javy súčasného systému. Diferencie medzi budúcim a minulým (súčasným) stavom sú zvyčajne veľmi dobre identifikovateľné vo chvíli, keď je k dispozícii popis preferovaného stavu. Medzi preferovaným a empirickým stavom prirodzene existuje rozdiel, ktorý okrem iného nesie so sebou náboj potreby pre zmenu v smerovaní systému vzhľadom na predchádzajúci stav. Tu je dôležité vedieť určiť podstatu hlavného problému. Ak vieme, aký stav je v systéme preferovaný a vieme, aký stav existuje v súčasnosti, ako môžeme postupovať k preferovanému, želanému stavu s prijateľnými sociálnymi, politickými a ekonomickými výdavkami (nákladmi). Odpoveď na túto otázku nie je jednoduchá, keďže žiadny relevantný systém  nie je statický. Znamená to, že niektoré zmeny v systéme v rámci evolučných procesov už prebiehajú (prebehli), keď tieto môžu byť vzhľadom na preferovaný stav užitočné, alebo naopak, môžu byť v rozpore so želaným, preferovaným stavom. Tieto evolučné zmeny sú pravdepodobne neočakávané, relatívne, často málo súvisia s problémom. Niektoré tieto zmeny obsahujú v sebe pohyb vlastností prirodzených systémov v akýchkoľvek organizáciách, teda ich spontánnosť a kvalitu, ktorá vzniká neočakávane, nekontrolovane a prináša potrebu adekvátne rýchlej reakcie s vedomím nutných zmien .

   V systémoch verejnej správy sú tradične zdôrazňované mechanizmy manažérskej kontroly, založenej na silne formalizovaných, autoritou podporených mechanizmoch, byrokratickej zodpovednosti a administratívnej reakcieschopnosti ako prostriedkoch, ktoré môžu pomáhať zvládnuť evolučné zmeny s negatívnymi dôsledkami pre organizáciu.

    Umelé systémy sú plánované, účelovo-racionálne systémy činností, usporiadaných v záujme dosahovania cieľov v explicitne definovaných organizačných podmienkach. Zahŕňajú premyslené evaluačné mechanizmy. Dizajn umelých systémov kladie dôraz na premenné a zdroje určované príkazmi manažérov organizácie. Rešpektovanie vlastnosti interaktívnych prirodzených i umelých systémov ľubovoľných organizácií otvára možnosť využívať také dynamické prvky ako je homeostáza, rezistencia prirodzeného systému na zmenu, evaluácia a schopnosť sebakorekcie. Táto perspektíva sa tiež sústreďuje na tie manažérske činnosti, ktoré smerujú k zmene z aktuálneho na želaný, či preferovaný organizačný a kontextuálny stav. Významné je tiež zahrnutie takých nástrojov, ktoré umožnia kontrolovať negatívne dôsledky na prirodzené systémy a zároveň podporovať pozitívne dôsledky, vrátane tvorby nových sociálnych vzťahov.

Perspektíva organizačného dizajnu vo verejnom sektore

    Organizačná zmena, konflikt, štruktúra,  vodcovstvo i ďalšie atribúty organizačného života smerujú k vytvoreniu určitých vzorov, charakteristických pre daný typ organizačného prostredia a podobné typy technológií. V princípe je možné konštruovať kontingenčnú teóriu organizačného dizajnu prostredníctvom klasifikácie organizačných stratégií a identifikácie najvhodnejších spôsobov jednania pre určitú triedu organizačných problémov. Organizácie verejného sektora sa vyznačujú niektorými špecifickými vlastnosťami, ktoré spôsobujú, že proces tvorby dizajnu je v mnohých ohľadoch o niečo náročnejší.

    Jedna z možností pre dizajn vo verejnom sektore sa týka emergencie nového vládneho usporiadania v spoločnosti. Problém tohto dizajnu je spojený so súborom pravidiel a usporiadaní pre vládu spoločnosti – toto usporiadanie možno považovať za konštitučný dizajn. Takýto dizajn môže byť formálne špecifikovaný v konštitučnom dokumente (ústave). Explicitný konštitučný dizajn má byť stabilný a podporu nachádza v mechanizmoch, ktoré v usporiadaní predstavujú súdy a legislatíva.

    Nové usporiadanie na úrovni vlády zvyčajne vznikne so vznikom nových sociálnych cieľov a nových verejných funkcií. Aktivity, spojené s generovaním nových verejných funkcií možno označiť za politický dizajn (Dror 1971). Zvyčajne sú všetky funkcie alebo politiky rozdelené ďalej rozdelené na jeden alebo viac programov, alebo subfunkcií. Okrem toho politický dizajn často obsahuje aj nástroje pre evaluáciu verejných organizácií a niektoré vyhlásenia ohľadne zameraní na ciele, ktoré majú byť dosahované, alebo na funkcie, ktoré majú byť vykonávané (Rivlin 1971).

    Konštitučný, politický, programový dizajn a dizajn verejných organizácií zahŕňajú tvorbu nových objektov, alebo systémov a nebývajú veľmi časté. V tomto smere verejná správa nepatrí k najpružnejším oblastiam a v porovnaní so súkromnou sférou vykazuje vysokú mieru stability svojho dizajnu, čo nemusí zároveň znamenať aj stabilne vysokú mieru efektivity. Najčastejšie sa v oblasti verejnej správy objavujú procesy re-dizajnu, keď sa existujúce vládne štruktúry a politiky v niektorých atribútoch upravia. Môžu byť sprevádzané aj procesmi re-organizácie alebo reformou administratívy. Re-organizácia je zvyčajne zameraná na zmeny modelov organizačného správania a činnosti vôbec.

Všeobecné faktory, ktoré ovplyvňujú politiku verejného sektora

a programový dizajn

    Tu vysvetľovaný prístup k dizajnu sa sústreďuje na otázky konceptualizácie, ustanovovania, implementácie a modifikácie usporiadania aktivít, zahŕňajúc organizačné prostredie a, záujmy, účely a účinky (efekty). Dizajn sa môže prejavovať na všetkých stupňoch aktivít zdola nahor a vo vzťahu všetkým typom zdrojov a správaní, ktoré sú externe špecifikované ako „dané“. Dizajn je orientovaný na riešenie problému, má korene v zobrazovaní problémov a riešení.

    V prostredí verejných organizácií existuje nekonečný kolobeh aktivít dizajnu ako inherentných aspektov  manažmentu. Väčšina z nich je chápaná ako atribút systému, ktorý podporuje problémy (ako zdroje zmeny), a smeruje k tomu, aby sa stal „vhodne štrukturovaným problémom“, typickým pre tú ktorú organizáciu. Na vyšších stupňoch možno sledovať väčší rozsah aktivít dizajnu a adresovať ich oveľa komplexnejším obsahom tvorby a realizácie politiky, programom a organizačným usporiadaniam pre implementáciu. To vedie k dvom významným otázkam: 1. aké sú hlavné charakteristiky prostredia, kde sa objavuje takýto dizajn? a 2. aké sú charakteristiky obsahov, na ktoré dizajn reaguje? (Levine, Backoff, Cahoon, Siffin 1975)

    Prostredie verejného dizajnu

    Predovšetkým, prostredie, kde sa objavujú prvky dizajnu politiky, programov a väčšina prvkov organizácií musí vykazovať určitú mieru citlivosti na impulzy smerom k dizajnu. Aktivita verejného dizajnu je vlastne formou reakcie na rôzne potreby a sťažnosti. Dôležitou črtou citlivého postoja prostredia dizajnu je  limitovaný dôraz na a priori platnosť problémových tvrdení a návrh dizajnu. Totiž skutočnosť, že niektoré problémy nemajú uspokojivé riešenie ich nijako nevylučuje z agendy vlády.

    Prostredie dizajnu je politické. Z množstva rôznych implikácií tejto charakteristiky je najdôležitejšou tá, že nesúhlas, vyjednávanie a vzájomná podpora,či výpomoc sú, v rámci limitov, prijateľnými znakmi snaženia dizajnu (Golembiewski 1969). V politickom prostredí môže význam prísľubu spočívať na jeho politickej potencii rovnako ako na jeho manifestovanej platnosti. Tento fakt zvyčajne komplikuje všetky analytické snahy.

    Prostredie je ďalej určované (i limitované) zdrojmi, zákonom a politickým hranicami, ale nie ekonomickými kalkuláciami. Ak vôbec je možné verejný sektor podrobiť hodnoteniam podľa ekonomických kritérií efektívnosti, rozhodnutie urobiť to je zvyčajne politické (Levin 1969).

    Sledované prostredie je komplexným mixom kontinuity a podmienenosti. Módy aktivity, procesy, ktoré vedú k rozhodnutiam i všetky koordinačné nástroje, to všetko má byť regulované, konštantné a predikovateľné. Obsah, či náplň týchto procesov a produkty rozhodovania sú v princípe a niekedy aj prakticky celkom kontingentné. Vzhľadom na politiku, rozhodnutia vo vzťahu k dizajnu i rozhodnutia modifikovať predchádzajúce rozhodnutia v tomto smere nie sú vynútené zjavnou správnosťou tvrdení a návrhov ani účinnosťou, s akou sú tieto rozhodnutia implementované.

    Napokon, prostredie dizajnu je zdrojom veľkej, aj keď často ťažko poznateľnej moci. Dizajn môže byť zabezpečený rozličnými nástrojmi, ktoré majú slúžiť na dosahovanie, či produkovanie žiadúcich výsledkov, počnúc násilím a donútením až po rôzne odmeny a zisky. Moc v tomto zmysle však nie je mocou na dosiahnutie funkčného dizajnu.

    Záležitosti verejnej politiky, programu a organizačného dizajnu

    Potenciálna agenda verejného dizajnu má aj niekoľko limitov.  Vláda je totiž neustále konfrontovaná s potrebou riešiť problémy, spojené s prežitím spoločnosti a s problémom svojej vlastnej legitimity a tým, že má k dispozícii donucovacie prostriedky, preberá na seba aj úlohy, ktoré nemôžu, nebudú môcť a nemali by riešiť iné sektory. Okrem toho vládny dizajn riešenia problémov sa týka aj medzinárodných vzťahov. Vlády vytvárajú dizajn reakcií aj na  zjavné problémy, ktoré sú vytvárané ekonomickými externalitami. Pre tvorbu a distribúciu niektorých meritórnych produktov (tovarov a služieb) zabezpečujú dôležité podporné mechanizmy – vzdelávanie, preventívnu medicínu, blahobyt atď. – keďže ide o zdroje, ktoré nie je možné distribuovať len pomocou trhových nástrojov.

    Mechanizmy politického dizajnu vlády nemôžu byť čistejšie, alebo kompaktnejšie, než efektívne politické vplyvy v spoločnosti a usporiadania mechanizmov pre spracovanie týchto vplyvov. V komplexnej, pluralistickej, oportunistickej atmosfére politického milieu, v ktorom je prostredie cieľov časťou kumulatívneho procesu, politiky, programu a organizačného dizajnu môže celkom ľahko produkovať také inštrukcie, ktoré povedú k dosahovaniu nereálnych cieľov  („verejný záujem“, „férová súťaž“) alebo uvedeniu takých cieľov, s ktorými je pôvodne určené prostredie cieľov v konflikte.

    Účinky týchto faktorov sú známe a chápané podľa postoja – akýkoľvek dizajn, ktorý vzniká je tu pravdepodobne projektovaný v jurisdikčnej džungli, za okolností, kde interjurisdikčná  kooperácia je pravdepodobne nákladná, frustrujúca a neefektívna (Lindblom 1968). Pozostatky inštrumentálnych cieľov, takých ako napríklad zodpovednosť, afirmatívna činnosť, spravodlivosť, legalita a zmocnenecká integrita, ako aj všetky náležité procedúry, vrátane niektorých formálnych cieľov – to všetko napomáha rastu organizačnej a procedurálnej komplexity, ale aj rigidity a anachronizmov. Nemožno nespomenúť aj silne fragmentované rozhodovanie a výraznú frustráciu ohľadne problémov s koordináciou (Drake 1972).

    Jednen z veľmi vážnych i zjavných efektov verejného dizajnu, sa prejavuje v oblasti tvorby nových hodnôt podľa niektorých aranžmánov ich alokácie, pri použití iných, než ekonomických kritérií. Pokiaľ k riešeniam silne konfliktných požiadaviek dochádza spôsobom, ktorý favorizuje jednu zo zúčastnených strán, výsledky programu, politiky a organizačného dizajnu sú potenciálne nestabilné. Keď dizajn vytvára, alebo posilňuje relatívne skryté, alebo nedostupné záujmy, dizajnéri vytvoria nový, alebo zosilnený vplyv, nad ktorým budú v budúcnosti len veľmi obmedzené možnosti kontroly (Golembiewski 1969). To je protiúčet kontingenčnej kvality mechanizmov dizajnu.

    Tieto i ďalšie efekty aranžmánu politického dizajnu napomáhajú vzniku zaujímavých ale aj veľmi významných otázok. Pýtame sa predovšetkým na to, aký druh aranžmánu by bol tým najefektívnejším v aktuálnych podmienkach, s ohľadom na možné varianty vývinu a predpokladané budúce problémy pri reálnych vlastnostiach mechanizmov politického dizajnu. Ako môžu byť tieto mechanizmy modifikované a aké vzniknú implikácie týchto procesov vo vzťahu k životaschopnosti spoločnosti?

    Tento aspekt uvedenej perspektívy zabezpečuje, alebo sľubuje explanačno-preskriptívny rámec , v rámci ktorého je možné lepšie pochopenie: a) dôsledkov verejného dizajnu, b) manažovanie verejných byrokratických útvarov, ktoré tiež zahŕňajú analýzu problému, c) reakcie dizajnu na problémy v rámci hraníc rozsiahleho prostredia dizajnu.

Administratívna činnosť a dizajn

    Na tomto nižšom stupni – stupni konkrétnych, politickým a programovým dizajnom rámcovaných činností možno sledovať permanentný nepokoj kvôli podstate a charakteru administratívnych činností. Nedostatky sa môžu dotýkať: 1. vnútorných stavov organizácie, 2. vzťahov medzi organizáciou a najbližším, alebo bezprostredným prostredím, 3. vzťahov medzi organizáciou a jej vzdialenými kontextami (Lindblom 1968).

    V oblasti činností verejnej správy možno identifikovať nekonečné množstvo „bielych miest“. Môžu zahŕňať napríklad: neúspešné výstupy – kvalitatívneho, alebo kvantitatívneho charakteru, neúmerná údržba nákladov, nízka morálka, organizačná inflexibilita, nedostatočné toky informácií, atď. Toto sú problémy, typické pre riešenie na úrovni stredného a vyššieho manažmentu. Ich identifikácia býva celkom jednoduchá, riešenia však často nemožno považovať za jednoduché.

    Typickými problémami externého organizačného prostredia sú: príliš vysoký, alebo naopak príliš nízky stupeň služieb, neadekvátne zdroje, neadekvátne, alebo nekonzistentné (alebo oboje) usporiadanie zodpovednosti (deľba právomocí a zodpovedností), nespôsobilá moc, nedostatočné pochopenie prostredia, a ďalšie. Tieto nedostatky v činnosti sú často popisované ako problémy donútenia, zodpovednosti, reprezentatívnosti, distributívnej spravodlivosti, legitimity autority a symbolickej spokojnosti (Wilson 1967). Okrem toho, nie sú tieto nedostatky ani vždy limitované vzťahmi s organizačným prostredím. Interakcie verených organizácií s ostatnou spoločnosťou môže vo všeobecnosti byť ovplyvňované všeobecnou nespokojnosťou s verejnými organizáciami v radoch občanov (Rivlin 1971).

    Väčšina konvenčnej literatúry sa zaoberá prvým uvedeným súborom nedostatkov, ale aj nedostatky, ktorých základom sú neusporiadané vzťahy s organizačným prostredím už boli indikované. Často ide o prípady, kedy širšie kontextuálne reálie samotné vytvárajú takéto nedostatky a redukujú schopnosť manažérov na rôznych stupňoch riadenia riešiť ich – toto sa deje už na úrovni pochopenia problému a následne sa prejavuje aj v schopnosti nájsť prostriedky analýzy nedostatkov (na úrovni koncepčnej i technickej). V tomto smere je výskum a analýza neoddeliteľnou súčasťou manažérskej práce vo verejných organizáciách.

    Výskumné aktivity v oblasti verejnej správy, zamerané na problém dizajnu, možno sledovať v rôznych určeniach. Callahan, Gilbert (2005) napríklad orientovali svoju analýzu na problematiku diskusie ohľadne fenoménu verejnej participácie v administratívnych procesoch v snahe identifikovať vlastnosti dizajnu vo verejných organizáciách. Ich snahou je hľadať cestu od deskriptívnych, na teórii založených predpokladov k empiricky podloženej metodológii, sledujúc užívateľov – klientov na rôznych stupňoch vlády. Takto testovali vzťahy medzi parametrami organizačného výkonu a spokojnosťou so službami verejných organizácií. Ich zistenia poukazujú napríklad na to, že spokojnosť klientov vysoko koreluje s tromi charakteristikami dizajnu vo verejných úradoch – úrady sú závislé od spokojnosti svojich klientov, veľmi jasne identifikovateľný vplyv úradov na správanie klientov (hodnototvorná a mienkotvorná funkcia verejnej správy) a schopnosť klienta rozhodovať sa o budúcej „spolupráci“ vo vzťahu k rôznym úradom.

   Brandl (1988) sa vo svojej analýze sústredil na problém politiky a politických analýz ako dizajnu inštitúcií. V orientácii na zmeny v chápaní akademcikých inštitúcií verejných záležitostí a administratívy pojednáva o dominantnej metafore v analýze politiky a manažmentu v 20. storočí. Súčasťou práce je tiež analýza vplyvu implementácie vládnej politiky cez štruktúry vládnej byrokracie na pracovníkov vo verejnom sektore.

    Aspektom politiky vládnych organizácií sa vo svoje analýze venovali aj Hult a Walcott (1989). Sledovali vzťah medzi organizačnou vládou a hierarchickou podstatou vládnych úradov a prezentovali charakteristiky vybraných vládnych štruktúr.

    Dizajnom politických agentúr sa venuje aj Miller (2000) v analýze, zameranej na charakter fungovania a produkcie verejných dobier v prostredí vládnych, teda neziskových a v prostredí ziskových organizácií. Poukazuje na to, že v obidvoch formách sociálnej organizácie môže „poverenie“ byrokracie podporiť a zvýšiť výkonnosť pomocou vytvárania bariér medzi aktérmi, ktorí hazardujú s produkciou verejných hodnôt a medzi tými, ktorí produkujú a sú výkonní v tomto zameraní. Charakteristiky Weberovej byrokracie (ako ideálneho typu), zahŕňajúce legálno-racionálne obmedzenia a autonómne profesionálne normy, slúžia skôr na izoláciu byrokratov od výkonom podmienených politických tlakov, než naopak. Preto je potrebné „postaviť byrokratov nad politikov“ (s.293) a potlačiť snahy, ktoré vedú k predstavám o zodpovednosti byrokratov a ich práce za preferencie politických strán, či osobností. V tomto smere by mala byť sféra administratívy nezávislá, slobodná.

    Riešenie problematiky výkonnosti byrokratických mechanizmov je veľmi častou témou, ktorá bola riešená v mnohých súvislostiach. Potoski (1999) sa jej vo svoje štúdii venuje najmä z hľadiska možností využívania administratívnych procedúr politikmi na to, aby sa zvyšovala účinnosť byrokratickej práce. Sleduje tak teoretické koncepcie, ako aj empirický rámec. Skúma, ako štátni politici používajú administratívne procedúry na tvorbu dizajnu agentúr, zameraných na kontrolu znečistenia ovzdušia. Analýza smeruje k poznaniu toho, že politici používajú na manažovanie rôznych typov neurčitosti rôzne procedúry, keď medzi politikmi a agentúrami existujú mnohé finančne zvýhodňujúce vzťahy. Používané procedúry môžu napomáhať redukcii neurčitostí ohľadne spôsobu, akým agentúry vykonávajú svoje politické aktivity, dotýkajú sa tiež toho ako môžu budúce politické koalície ovplyvňovať fungovanie agentúr, prípadne toho ako riešiť komplexné politické problémy. Empirický materiál je zameraný na sledovanie 1. podmienok, za ktorých môžu politici ustanoviť agentúru politicky zodpovednou, 2. podmienok, za ktorých politici môžu garantovať agentúram väčšiu politickú autonómiu.

    Možno spomenúť tiež analýzy a výskumy, ktoré sú zamerané na problematiku tvorby dizajnu v oblasti verejnej správy v súvislosti s fungovaním informačných systémov. Kolektív autorov Choobineh, Mannino, Nunamaker, Konsynski (1988) sa napríklad venoval spôsobu, akým možno riešiť dizajn systému, určeného na sledovanie formy fungovania a evidencie odborníkov v určitej oblasti. Štandardný postup, resp pravidlá systému, integrujúceho potrebné formy prezentujú v šiestich bodoch: 1. výber formy, 2. identifikácia subjektu, 3. príslušné atribúty, 4. identifikácia vzťahu, 5. kardinálna identifikácia, 6. integrujúce požiadavky.

    Pokus o základný rámec výskumu v oblasti informačných systémov z použitím nástrojov vedy dizajnu možno nájsť v práci kolektívu autorov Hevner, March, Park (2004), ale významné sú aj ďalšie témy, ktorých spracovanie možno nájsť v dostupných zdrojoch, napríklad analýzy kvality dizajnu a jej merania (Dewulf, van Meel 2004), zamerané na určenie štandardných parametrov i faktorov, ovplyvňujúcich kvalitu dizajnu v organizáciách i ďalšie.

Dizajn efektívnych organizácií

    Zaoberať sa dizajnom efektívnych organizácií znamená siahnuť do oblasti poznania viacerých disciplín, ktoré svojimi nástrojmi vytvárajú poznatkový a inštrumentálny základ poňatia i tvorby dizajnu organizácií. V oblasti verejných organizácií je to predovšetkým politická veda, ekonómia, sociológia a organizačná veda. Analytické nástroje týchto disciplín sa stávajú kľúčom ku získaniu informácií, dôležitých pre manažovanie a vytváranie efektívneho dizajnu verejných organizácií.

    Moderný manažment predkladá svoj ideál v podobe kyberneticého manažmentu komplexity (Beer 1975, 1979), využívajúc vysokoúčinné technológie, ktoré umožňujú vytvárať organizačný dizajn na serióznych analytických základoch. K týmto technológiám patria: adaptívne organizácie, klasický manažment kontroly, produkcia flaxibilných systémov, základné administratívne procesy, interjurisdikčný manažment, interorganizačné siete, trhová dynamika, organizačný vývin, vnímavé prostredie, siete situačných reakcií, strategické analýzy a plánovanie, strategické formovanie, telekomunikačné počítačové siete, vedenie, založené na hodnotách (nie na príkazoch a informáciách).

    Adaptívne organizáce sú založené na koncepcii, ktoré chápu organizácie jednak ako stratégiu a jednak ako štruktúru, čo smeruje k zdôrazňovaniu rôznych typov organizácií, ktoré sú adaptívne, syntetické, adhokratické vo svojej podstate. V silnej orientácii na intraorganizačné, interorganizačné a transorganizačné vzťahy rozdielnych štruktúr sú adaptívne organizácie všeobecne stavané a zvládanie náročných úloh, projektov, tímov, ktoré vyžadujú dynamiku a vysokú schopnosť pripôsobenia sa interným aj externým impulzom.

    Kontrola klasického manažmentu sa vzmáha na úrovni vojenskej koncepcie alokácie zdrojov a kontroly. Celý proces je veľmi úzko prepojený so strategickým formovaním a strategickým plánovaním, programovým plánovaním a rozpočtovaním, deľbou práce, meranie a monitoring, hodnotenia programov a výkonov. Je spojený tiež so systémom manažmentu informácií, sleduje reťazové procesy a zdôrazňuje manažment podľa výkonu, v spojení s vplyvom kritérií, prepojených na organizačné misie a ciele. Všetky tieto nástroje majú slúžiť k tomu, aby manažmentu umožnili fungovať cez rešpekt voči výnimkám so silne anticipačnými prvkami. Ide teda u účinnú kombináciu prvkov klasického manažmentu a jeho zefektívňujúcich derivátov.

    Produkcia flexibilných systémov na rozdiel od štandardizovanej produkcie tovarov a služieb pomocou tradične separovaných organizačných funkcií vyvíja vysoko integrovaný systém všetkých organizačných funkcií v záujme vysoko dynamického usporiadania na spôsob krajčírstva na zákazku pre veľmi špecifické potreby a záujmy každého indivídua, či skupinu.

    Základné administratívne procesy, presne podľa kľúčovej teórie, ktorá tvrdí, že kreatívny a dynamický manažment je možné dosiahnuť len vtedy, keď v organizácii účinne pôsobia rigorózne administratívne procesy, táto technológia aplikuje štandardné operatívne procedúry, kontrolné zoznamy základného finančného, personálneho a administratívneho súboru úloh, ktoré sú nevyhnutné v každej organizácii.

    Interjurisdikčný manažment je založený na zgrupovaní rôznych verejných, ziskových, či neziskových organizačných jurisdikcií pri pojednávaní o bežných záležitostiach. Často sa týka manažovania multijurisdikčnej snahy verejných organizácií variovať na rôznych stupňoch vlády túto formu adaptívnych organizácií, zameranú na riešenie problémov širokého zamerania.

    Interorganizačné siete  sú technológiou, ktorá zdôrazňuje formálne, alebo neformálne vzájomné vzťahy rôznych organizačných jednotiek pre niektoré kolektívne povinnosti. Takéto siete môžu byť intra – alebo interfunkčné.

    Trhová dynamika využíva teóriu a dynamiku marketingu ako fundamentálneho systému pre zabezpečenie spoločenskej produkcie a služieb. Táto koncepcia je založená na konštrukcii, podľa ktorej dynamika výberu a súťaže v interakcii medzi produkciou a zákazníkom je tým systémom, ktorý zabezpečuje efektívnosť a výkonnosť zabezpečovaných služieb. V súčasnosti je táto stratégia legitímnym prístupom nie len pre ziskové organizácie, ale aj pre verejné a neziskové organizácie.

    Organizačný vývin predstavuje široký priestor technológií, ktoré kladú dôraz na interpersonálne vzťahy a dynamiku ľudí, pracujúcich v organizačnom prostredí. Pod vplyvom neohumánnych relacionistov, organizačnej psychológie, systémových teoretikov, sa organizačný vývin stáva akceptovaným integrovaným prvkom moderného manažmentu, ktorý zdôrazňuje skupinové procesy v takých oblastiach ako je riešenie problémov, riešenia konfliktov, tímový a participatívny manažment, rast zamestnanosti a vývin, výskum a analýzy, na zamestnancov orientované zlepšovateľské snahy – vychádzajúc z predpokladu, že zmena je najlepšie manažovaná tými, ktorí sú touto zmenou najviac ovplyvňovaní.

    Vnímavé prostredia poukazujú na vývin manažmentu, stratégií a mechanizmov, ktoré vytvárajú prostredie, maximalizujúce príležitosti verejných služieb a je vnímavé a podporujúce voči ľuďom vo chvíľach, kedy premieňajú svoju energiu užitočným smerom, aby vytvárali zdroje pre verejnú službu v jej vlastnom dizajne. Prvky modelu vnímavého prostredia zahŕňajú: 1. identifikáciu potrieb a záujmov ľudí, indivíduí alebo skupín, 2. automatizovaný katalóg zdrojov a inventáru, expanzívny súbor vnímavých stratégií a mechanizmov, 4. monitorovací systém vnímania (reflexie), 5. hodnotenie a systém programového plánovania pre alternatívne stratégie vnímania (reakcií) a mechanizmy v dynamickom usporiadaní.

    Siete situačných reakcií  predpokladajú chápanie organizácií ako dynamických sietí ľudí a procesov, interagujúcich so svojím prostredím, keď každá organizácia je článkom, ktorý kontinuálne mení svoje roly v záujme synchronizácie s neustále sa meniacimi podmienkami a situáciami. Siete sú „spúšťané“ podľa epizodických udalostí, alebo podľa udalostí periodických, ktoré majú vzťah k ľudským materiálnym zdrojom v záujme špecifikácie legislatívnych, profesionálnych a administratívnych funkcií – v súlade s riešením špecifickej situácie.

    Strategické analýzy a plánovanie sa týkajú všetkých analýz a vnímaní, či reakcií na spoločenskú komplexitu a interakcie, ktoré vykazujú dlhodobé implikácie variability zmien vo svojom prostredí. Dotýka sa nie len predikcie, či predpovedania, ale aj zmien vo vzťahu k budúcemu vývinu systému i jeho prostredia. Strategické plánovanie spočíva na strategických analýzach pre vývoj väčšiny inšitucionálnych a systémových politických rozhodnutí a plánov, ktoré umožňujú čo najlepšie dosahovanie žiadúcich strategických cieľov organizácií

    Strategické formovanie možno chápať ako proces hodnotenia a selekcie všetkých cieľov, rolí, misií a politických rozhodnutí v organizácii. Formovanie stratégií vyžaduje: 1. monitoring prostredia s cieľom porovnať aktuálny vývin so žiadúcim stavom, 2. hodnotenie potenciálnych strategických rolí, ktoré môžu napomôcť efektívnemu dosahovaniu žiadúceho stavu, 3. výber tých rolí, ktoré posilňujú organizačné misie, 4. vysvetlenie konzistencie strategických cieľov a vybraných rolí, 5. príprava politických vyjadrení (prehlásení) pre každý z cieľov, ktoré reprezentujú organizačnú misiu, alebo záujmy.

    Telekomunikačné počítačové siete umožňujú zapojiť do organizačných procesov a organizačnej pamäte aj elektronické zdroje a médiá. Sú využívané pre tvorbu informačných systémov, databáz, expertných systémov a poznatkových báz, atď. Tieto technológie sú najdôležitejšími prostriedkami, pomocou ktorých organizácia vitalizuje  tie atribúty, ktorú ju robia adaptibilnou,  flexibilnou a vnímavou na individuálne a skupinové produkty a služby.

    Vedenie založené na hodnotách je založené na manažovaní celého systému hodnôt, spojených s misiou a filozofiou organizácie. V snahe spojiť manažment s leadershipom kladie dôraz na participáciu a „zahrnutie“ – a to tak, že každý člen organizácie cíti zodpovednosť za ostatných ale tiež za organizáciu ako celok

    Beerov model uvažuje o kybernetickom manažmente na troch úrovniach: 1. inštitucionálnej (intraorganizačný manažment), 2. systémovej (interorganizačný manažment), 3. ekonomickej (transorganizačný a transsystémový manažment. Všetky úrovne sú charakterizované na troch stupňoch: 1. metasystém manažmentu, 2. samokontrolné systémy a 3. samoregulujúce organizácie – ako kľúčové mechanizmy, ktoré udržiavajú organizáciu v samoorganizujúcom vysoko adaptívnom a vysoko flexibilnom dizajne. Keďže ide o ideálny typ kybernetického manažmentu je len prirodzené, že v žiadnej reálnej organizácii nemožno nájsť tieto charakterizujúce mechanizmy v úplne čistej podobe. Ideálny typ predstavuje základné definovanie znakov, atribútov a podmienok, ktoré slúžia ako základ, s ktorým možno porovnávať dizajn organizácií v reálnom režime a v empirickom zmysle. V každom prípade ide o model, ktorý možno uvádzať ako jeden z možných, teda rozhodne nie je jediný. Súčasné manažérske technológie, zamerané na manažovanie organizácií v prostredí s vysokou mierou komplexity, však v rôznych variáciách využívajú práve tieto technológie, často v spojení s princípmi organizačného učenia.

    Pre organizácie verejnej správy je v záujme efektívnosti potrebné riešiť ich inštitucionálny dizajn nie len z pohľadu podstaty a zamerania verejnej správy, ale tiež s pomocou perspektív ďalších disciplín. Ak bude toto prostredie otvorené analýze, bude sa veľmi rýchlo učiť, čo je preň nevhodné a získa užitočný pohľad na to ako fungujú výrazné špecifiká pre re-dizajn verejných služieb (Weiner 1988).

    Weiner (1988) predkladá význam kľúčových disciplín ako súbor možností podieľať sa v kooperácii na vytváranie špecifického dizajnu v systéme verejnej správy. Politickí vedci sa v tvorbe nového dizajnu prejavujú v riešení takých otázok ako je napríklad miera centralizácie, resp. decentralizácie, ale aj otázky dizajnu vládneho usporiadania, prípadne možnosti využitia niektorého z modelov politickej teórie. Ekonómovia môžu napríklad hľadať nástroje na budovanie sociálneho štátu a metódy distribúcie zdrojov v súlade s jeho princípmi, pomáhajú identifikovať rizikové faktory, či nedostatky existujúceho systému. Sociológovia, využívajúc nástroje poznania sociálnych vied, riešia problémy a vytvárajú nový dizajn v oblasti sociálnych inštitúcií a inštitucionálneho zabezpečenia verejnej služby, riešia tiež problémy, spojené s dominantnými vzormi správania a organizačnou štruktúrou verejnej správy v súlade s charakterom externého prostredia verejnej správy, pomáhajú identifikovať rozličné záujmové skupiny, ktoré priamo zasahujú do exekutívy, legislatívy i byrokratických centier moci.

Architektúra verejného sektora

    V 80. a 90. rokoch boli prezentované snahy o vytvorenie hybridných modelov verejného sektora, ktoré by využívali jednak trhové i netrhové mechanizmy organizačného dizajnu a jednak veľmi citlivým spôsobom oscilovali medzi pravidlami manažérskej kontroly a pravidlami politickej kontroly (Halonen, Propper 1997). Tieto snahy súvisia s hľadaním optimálnych modelov a tvorby dizajnu verejnej správy v období, kedy  súčasťou vývoja bolo sledovanie organizácií iného, než verejného charakteru v spoločnosti a profilácia tendencie priblížiť fungovanie a mechanizmy verejných organizácií ziskovým organizáciám.

    Architektúra verejného sektora sa sústreďuje predovšetkým na problém dizajnu mechanizmov alokácie zdrojov ako dizajnu vzájomných vzťahov medzi rôznymi kontraktami. Optimálny komplex siete vzťahov je založený skôr na kooperácii a participácii, než na súťaži a kontrole (Jackson 2001). V tejto sieti je verejný sektor definovaný ako tvorca a distribútor hodnôt (Denhardt 2000). V rámci týchto sietí funguje verejný sektor v novej úlohe ako agent v procese tvorby hodnôt, čo vyžaduje, aby manažment verejného sektoru venoval zvýšenú pozornosť všetkým relevantným kontextom, vzťahovaným k samotnému procesu.

    Takto nastavená koncepcia verejného sektoru môže naplno využiť atribúty dizajnu a kontinuálne konfrontovať vytváraný dizajn s aktuálnymi problémami. Tu sa klasická hierarchia stáva protiváhou trhovým mechanizmom (Williamson 1975) a rigidne pevné štruktúry ustupujú potrebám pružných reakcií na potreby trhu (občanov a ich reprezentácií).

    Koncepciu organizačnej architektúry po prvýkrát predstavili Sah a Stiglitz (1986), keď pojem „architektúra“ má označovať vnútornú štruktúru organizácií s dôrazom na to, ako sú usporiadané jednotky, zodpovedné za rozhodovanie a ako produkujú svoje rozhodnutia. Pri tvorbe svojej koncepcie vychádzali z poznania informačných vied a z koncepcie tímového prístupu štúdia organizačných systémov (Marschak 1955).

    Architektúra sleduje funkciu rozhodovacej autority a schopnosť distribúcie autority v systéme v zmysle otázok o tom, kto zisťuje informácie pre koho a kto komunikuje s kým. Sah a Stiglitz (1986) predkladajú východiskovú tézu, ktorá hovorí, že relatívny výkon rozličných ekonomických organizácií (bez ohľadu na to, či ide o malú firmu, alebo veľkú komplexnú organizáciu) závisí práve od tejto architektúry. Podľa toho je to práve architektúra, čo rozhoduje o kvalite rozhodovania a výkone v organizácii.

    Architektúra je veľmi jednoduchý koncept, podľa ktorého efektívne rozhodovanie závisí na „poistení“ toho, že relevantná informácia je dostupná pre tú správnu osobu v správnom čase a v správnej forme. Musí tu tiež existovať istota ohľadne využitia týchto informácií smerom k tvorbe hodnôt (nie napríklad k podpore moci, alebo iných, vzhľadom na cieľ organizácie ne-relevantných záujmov). Architektúra trhov je založená na podnetoch vo vzťahu k záujmu samotnej organizácie a jej členov na efektívnom používaní informácií, inak trhové výstupy nie sú efektívne. Môže sa napríklad stať, že informácia je síce dostupná ale je veľmi nákladné pre organizáciu ju získať. V takom prípade sa významnými stávajú siete, ktoré sú založené na podpore, solidarite a kooperácií, aby produkovali netrhové rozhodnutia, vyžadujúce odlišnú architektúru organizácie. Takto sa siete stávajú alternatívou vládnych štruktúr, ktoré svojím usporiadaním ležia niekde medzi trhom a hierarchiou. (Jackson 1999).

    Architektúra je štruktúra vzťahov, alternatíva tvarov a foriem organizácií, založená na princípoch holizmu týchto vzťahových konfigurácií. Pochopiť efektívnosť alternatívnych architektúr znamená sústrediť sa na skutočnú povahu vzťahových kontraktov a spôsob, akým sú vytvárané vzájomné vzťahy v rámci systému. Organizačná architektúra tvorí organizačný priestor a definuje organizačné kontexty, ktoré môže podporiť, alebo naopak spochybniť. Je to oveľa viac ako jednoduchá organizačná štruktúra, je to zvláštna kvalita, ktorá svojím charakterom stojí „nad“ bežným chápaní organizačnej štruktúry, stanovujúc hranice organizácie v jej prostredí a spôsob, akým sa organizácia začleňuje do externých kontextov vďaka vlastným príspevkom pre seba i okolie.

    Architektúra je holistická, pretože berie do úvahy jedinečný súdržný model vlastných elementov a ich usporiadania. Navyše, architektúra je podporovaná v širšom sociálnom kontexte, ktorý sa tiež podieľa na tvorbe jej formy (Granovetter 1985, Dunleavy 1989, Hennessy 1998).

    Architektúra, podobne ako počítačová veda využíva perspektívu vedy dizajnu (Simon 1969, Churchman 1971) v tom zmysle, že „hypotézy vedy dizajnu nie sú generalizáciou súčasného správania, ale tvrdia, že v správnych podmienkach možno dosiahnuť novú (vyššiu) úroveň činnosti“ (Miller 1987, s.34). Podľa toho, hľadanie možností ako zlepšiť výkon organizácií verejnej správy je závislé od zmeny podmienok v byrokratických organizáciách. Tieto podmienky možno s najväčšou pravdepodobnosťou nájsť v sieti kontraktačných vzťahov.

    Kay (1995) definuje architektúru ako „osobitú zbierku relačných (vzťahových) kontraktov. Význam architektúry spočíva vo vývine organizačného poznania, flexibilite reakcií a informačnej výmene v rámci, alebo medzi organizáciami“ (s.371). Architektúra potom zahŕňa: 1. vzťahy so zamestnancami, 2. vzťahy s dodávateľmi, 3. vzťahy so zákazníkmi, 4. vzťahy s inými (ostatnými) organizáciami (siete) (in: Jackson 2001, s.16).

    Architektúra organizácie zvyčajne smeruje k veľmi intenzívnemu vývoju v tom zmysle, že organizácia má záujem na vytvorení konštelácie vzťahov, ktoré budú „excelentné“, preto tu existuje trend permanentnej tvorby a konštantného hľadania – status quo neexistuje. Táto tvorba a hľadanie efektívnej architektúry smeruje k maximálne produkcii hodnôt (v akejkoľvek podobe) v oblasti vzťahu občana a štátu. Vychádzajúc z podstaty základní, na ktorých architektúra stojí – trhu a hierarchie – možno potom vytvárať množstvo „hybridných“ modelov verejnej správy, v súlade so špecifikami aktuálnych a konkrétnych podmienok. Kľúčovým princípom by však mala byť koordinácia a je vyššia forma – kooperácia (súkromných a verejných prostriedkov a mechanizmov.

    Kooperačné postupy nie sú opakom súťaže, skôr naopak, možno skôr povedať, že kooperácia existuje vďaka funkčnej súťaži. Tak kooperácia napomáha tvorbe a produkcii hodnôt. Kooperácia napríklad umožňuje transfer poznatkov a následne koordinácia investícií prebieha naprieč všetkými, alebo len niektorými organizáciami. Architektúra v tomto procese precizuje spôsob, akým sú aktivity koordinované.

    Alokačná výkonnosť vyžaduje, aby systém produkoval také služby, ktoré indivíduu považuje za hodnotné, a to v kvantite a kvalite, ktorú preferuje. To znamená, že architektúra poskytuje svojim zákazníkom „hlas“ a významnú rolu v procese rozhodovania – participáciu.

    Participácia zahŕňa množstvo foriem a aktivít – vyjadrenie názoru, voľby, zabezpečenie spätnej väzby, referendá, konzultačné aktivity a ďalšie. Tomu, kto musí rozhodovať poskytuje lepšie pochopenie lokálnych hodnôt, poznania a skúsenosti. Participácia potom podporuje alokačnú výkonnosť, rast šancí na efektívne fungovanie, využívanie lokálneho poznania a informácií v implementačných procesoch, podporuje spravodlivosť, zodpovednosť (lokálni občania majú silný zmysel pre transparentnosť). Slúži tiež ako kontrolný mechanizmus, umožňuje fungovanie  vonkajšej zodpovednosti oproti vnútornej s tradičnými mechanizmami, zvyčajnej vertikálnej, byrokraticky ladenej. Participácia nie je spontánna, alebo automatická. Súčasťou jej inštalácie do architektúry organizácie je dôsledná decentralizácia, ktorá implikuje adekvátnu deľbu moci.

    „Organizačná architektúra je skôr metaforou, než modelom“ (Jackson 2001, s. 24). Nezabezpečuje vysvetlenia ani neurčuje špecifické hypotézy. Môže všeak byť užitočným nástrojom pre prácu v oblasti organizačného dizajnu svojimi motívmi, rétorikou a základnou filozofiou tak ako sa v mnohých modeloch využívajú nástroje klasických prístupov. Architektúra je ako obraz, ktorý maliar dotvára podľa toho, akú majú nadšenci umenia aktuálnu náladu a ako orientujú svoju predstavu o krásne. Aj s ohľadom na prirodzené riziká, predstavuje veľmi produktívny prístup k tvorbe manažérsky i politických rozhodnutí v prostredí organizácií verejnej správy, poskytujúc poznanie, ktoré v záujme zvládania komplexity manažovaného prostredia možno využiť v kombinácii s ďalšími účinnými nástrojmi.

Literatúra:

1. Beer, S. (1975): Platform for change. New York: John Wiley and Sons.

2. Beer, S. (1979): The Heart of Enterprise. New York: John Wiley and Sons

3. Drake, A.W. (1972): Quantitative Models in Public Administration: Some Educational Needs. In: Drake, A.W., Keeney, L., Morse, P. (Eds.): Analysis of Public Systems, Cambridge, Mass: MIT Press, pp: 75-9

4. Dror, Y. (1971): Design of Policy Sciences. New York: American Elsevier

5. Dunleavy, P. (1989): The architecture of the Brtitish state, part 1: framework for analysis. Public Administration, Vol.67, No.3, pp. 249-275

6. Golembiewski, R.T. (1969): Organization Design and Systems Analysis in Public Agencies: Perspectives on Theory and Practice. Public Administration Review, Vol.29, No.4, pp: 367-378

7. Granovetter, M. (1985): Economic action and social structure: the Problem of embeddedness. American Journal of Sociology, Vol.91, No.4, 481-510

8. Halonen, M., Propper, C. (1997): Competition and decentralization in government buraucracies. Mimeo, University of Bristol

9. Hennessy, P. (1998): Re-engeneering the state in flight: a year in the life of the British constitution. Lloyds TSB Forum
10. Churchman, C.W. (1971): The Design of Inquiry Systems: Basic Concept and Organization. New. York: Basic Books

11. Jackson, P.M. (2001): Public Sector Added Value: Can Bureaucracy Deliver?. Public Administration, Vol.79, No.1, pp: 5-28

12. Jun, J.S., Storm, W.B. (1990): Social Design in Public Problem Solving. Public Administration Quarterly, Vol.14, No.1, pp. 19-30

13. Kay, J. (1995): Foundations of corporate succes. Oxford: Oxford University Press

14. Levine, C.H., Backoff, R.W., Cahoon, A.R.. Siffin, W.J. (1975):  Organizational Design: A Post Minnowbrook Perspective for the „New“ Public Administration. Public Administration Review, Vol.35, No.4, pp: 425-435

15. Levine, R.A. (1969): Redeigning Social Systems. In: Jantsch, E. (Ed.): Perspectives on Planning. Paris: Organization for Economic Cooperation and Development, pp: 449-469

16. Marschak, J. (1955): Elements for theory of teams. Management Science, Vol.1, No.2, pp: 1-19

17. Miller, T.C. (1987): A design science perspective. In: Miller, T.C. (ed.): Public Sector Performance. London: Sage

18. Rivlin, A.M. (1971): Systematic Thinking for Social Action. Washington, D.C.: The Brookings Institution

19. Sah, R.K., Stiglitz, J.E. (1986): The architecture of economic systems: hierarchies and polyarchies. American Economic Review, Vol.76, No.5, 716-726

20. Simon, H. (1969): The sciences of the artificial. Cambridge, MA: MIT Press

21. Weiner, M.E. (1988): Designing and Executing Effective Human Services Organizations. Public administration Quarterly, Vol.12, No.1, pp: 32-59

22. Williamson, O.E. (1975): Markets and hierarchies. New York: Free Press

23. Wilson, J.Q. (1967): The Bureaucracy Problem. The Public Interest, Vol.6, No.1, pp: 3-9

PhDr. Eva Bolfíková, CSc.

UPJŠ Košice

Fakulta verejnej správy

Katedra sociálnych vied

E-mail: eva.bolfikova@upjs.sk