Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy / verejna sprava / manažment

vypracovane otazky (_manazment_vypotaz..doc)

Otázka číslo 1.

1. PODSTATA A VÝZNAMY MANAŽMENTU:

Manažment je riadenie organizácií fungujúcich v podmienkach trhového hospodárstva, ktoré sa vyznačuje dostatočne pružnou konkurenčnou štruktúrou a nezablokovanými cenovými mechanizmami schopnými poskytovať kritériá pre objektívnu kalkuláciu nevyhnutnú na efekívnu alokáciu disponibilných zdrojov, ako aj spontalne impulzy pre ekonomický rast

Pojem manažment :  

Má rozličné významy, preto je potrebné, aby sme ich rozoznávali a rozumeli im.

Sú to najmä tieto významy : -  Manažment ako praktická činnosť

                                  -  Manažment ako teória či vedná disciplína

                                             -  Manažment ako osobitá skupina ľudí

Otázka číslo 2.

2. ZÁKLADNÉ SYSTÉMY MANAŽMENTU VO SVETE A ROZDIELY MEDZI NIMI:

Základné systémy :-  Americký manažment

1. Euro-Americký alebo západný manažment
2. Japonský manažment

Manažment vznikol v spojených štátoch, pokračuje na tých základoch, ktoré sa vyvinuli v povojnovom období, jeho silnou stránkou sú počítače, ktoré sa používajú vo väčšej miere ako kdekoľvek inde. Moderná americká výroba uplatňuje rôzne metódy napr. pružnú automatiku a robotiku. Po 2 sv. vojne upútala pozornosť vyspelosť amerického priemyslu. Západná Európa, Japonsko sa Amerikanizovali, rýchlo predbehli americký manažment. V jednotlivých krajinách sa odlišne riešia vzťahy medzi ekonomickou a sociálnou stránkou. Na sociálne istoty a vymoženosti sa kládol najväčší dôraz v Škandinávskych krajinách. V Nemecku vznikol odlišný systém výroby. Americký systém výroby sa opiera o techniku, nemecký hlavne o ľudí. V USA sa človek stane robotníkom, keď nastúpi do práce a zaučí sa. V Nemecku podstúpi najprv niekoľko ročnú učebnú prípravu a potom dostane diplom. Japonský manažment sa zrodil ako protiváha amerického či západného. Hospodársky rozvoj v Japonsku pripisujú ekonómovia západných krajín v systéme manažmentu, ktorý reaguje na zmeny skôr energickejšie čiže úspešnejšie sa prispôsobuje zložitým problémom industriálnej a postindustriálnej spoločnosti. Hlavné rozdiely medzi Japonským a americkým možno zhrnúť takto : 1 v USA veria v liberalizmus, v minimalizáciu ovplyvňovania   činnosti podnikov vládami. V Japonsku má významnú úlohu vysoko kvalifikovaná centrálna regulácia ekonomiky. 2 Americký manažment spočíva najmä vo vedeckej a skúsenostnej racionalite, pragmatickosti  japonský manažment sa usiluje osloviť celého človeka a to nielen skúsenosťami ,čiže svetom múdrosti, ale i svetom sociálnym, morálnym, estetickým a citovým.

Slovenský manažment : pre naše podniky sú prijateľné poznatky zo západného manažmentu, teoretické poznatky o riadení výroby sa začali skúmať i rozpracúvať  v USA.

Rozdiely: USA                                                             Japonsko

Liberalizmus                                                     Centrálna regulácia

Vedecká skúsenostná racionalita                      Dôraz kladený na človeka ako na osobnosť,                                                                                                                                                                                                                   ––––––––––––                                                  ktorá určuje sociálne cítenie

Otázka číslo 3.

3. KLASIFIKÁCIA HLAVNÝCH  KONCEPCIÍ ,,ŠKÔL” A SMEROV AMERICKÉHO MANAŽMENTU :

1 Tradičná (klasická) teória manažmentu

2 Behavioristická (Neoklasická) teória manažmentu resp. teória medziľudských vzťahov

3 „Nová“ nazývaná aj moderná teória manažmentu

4 Pragmatický (empirický)prístup k manažmentu

1. Tradičná teória manažmentu – za hlavné smery považujeme :  a.) vedecké riadenia resp. Taylorizmus b.) procesný prístup k riadeniu, ktorého základom je teória administratívneho riadenia c.) byrokratický prístup k organizácií

Vedecké riadenie (Taylorizmus) sa zameriava na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku. Vypracoval metódu štandardizácie resp. normovania práce. Vychádzal pritom  z toho, že robotník je lenivý, preto rast produktivity práce a zvyšovanie tempa výroby sa môže dosiahnuť iba donútením prostredníctvom štandardizácie nástrojov, podmienok a metód práce. Z dôležitú skutočnosť pokladal materiálnu motiváciu robotníkov. Človeka chápal ako ekonomickú bytosť, ktorú motivujú predovšetkým peniaze.

Otázka číslo 4.

4. TEÓRIA MEDZIĽUDSKÝCH VZŤAHOV (BEHAVIORISTICKÁ)RESP. NEOKLASICKÁ TEÓRIA MANAŽMENTU PRED A PO 2 sv. VOJNE :

Behavioristické vedy zdôrazňujú pri štúdiu organizácií psychologicko-sociálnu stránku, to znamená, že obracajú pozornosť na ľudské komponenty, na človeka. Predstavitelia teórie medziľudských vzťahov  sa sústredili na také skutočnosti, ktoré boli dovtedy mimo záujem manažmentu napr. na psychologické motívy správania sa ľudí v pracovnom procese, skupinové vzťahy, skupinové normy, problémy konfliktov a spolupráce, komunikáciu a komunikačné bariéry, štýl vedenia ľud, neformálnu organizáciu a pod. Mary P. Follettova (1866-1933) po prvýkrát odôvodnila nevyhnutnosť vedeckého skúmania psychologických aspektov. Tvrdí sa, že jej myšlienky obsiahnuté v jej prednáškach o ľudských vzťahoch od roku 1924 až do jej smrti  1933 sú stále zaujímavé. Vznik teórie medziľudských vzťahov sa spája s americkým sociológom  Elton Mayo (1880-1949) uskutočnil výskum, ktorý zaznamenal odklon od dovtedajších tradičných predstáv, podľa ktorých osvetlenie, pracovné podmienky, čas odpočinku a iné fyzické a fyziologické premenné veličiny  v kombinácii s peňažnými stimulmi sú primárnymi faktormi, ktoré ovplyvňujú produktivitu práce a výrobu. Dospel k záveru, že rozhodujúci vplyv na rast produktivity práce nemajú hmotné, ale psychologické a sociálne faktory. E. Mayo zdôrazňoval, že všetky problémy výroby  treba skúmať z pozície ľudských vzťahov, so zreteľom na sociálne a psychologické podmienky.

Prví predstavitelia teórie medziľudských vzťahov vypracovali názory týkajúce sa ľudského správania v organizáciách, ktoré možno zhrnúť takto :

-Podnikateľská organizácia(firma)nie je iba technický a ekonomický, ale aj sociálny systém.

-Jednotlivca motivujú nielen ekonomické stimuly, ale aj rôzne sociálne  a psychologické faktory tj. Uspokojovanie socialno-psychologických potrieb, ktoré ovplyvňujú jeho správanie. -Produktivita práce súvisí so spokojnosťou robotníkov, pričom sa zdôrazňuje, že ich zvýšené uspokojovanie vedie k zvyšovaniu efektívnosti práce.

- Dominantné miesto patrí neformálnym pracovným skupinám, pretože majú dôležitú úlohu pri určovaní postojov a výkonov jednotlivých robotníkov .

-Štýly vedenia ľudí založené na formálnej štruktúre, ktoré zodpovedajú tradičným predstavám, treba podstatne modifikovať tak, aby sa zohľadnili psychologické a sociálne faktory v súvislosti sa zdôrazňovali skôr demokratické ako autoritatívne štýly vedenia ľudí

-riadenie vyžaduje, aby vedúci mali nielen odbornú spôsobilosť, ale aj sociálnu schopnosť tj. aby sa vedeli dohodnúť s ľuďmi

-je dôležité vytvoriť efektívne komunikačné kanály medzi rozličnými úrovňami hierarchie, ktoré umožňujú výmenu informácií.

CHESTER BERNARD – napísal najdôležitejšiu a najprenikavejšiu prácu o organizácii a riadení. CH. BERNARD- vytvoril celostnú teóriu organizácie. Podľa neho najpodstatnejšou charakteristikou skupiny je „ systém súčinnosti spolupráce“ K prudkému rozšíreniu teórie medziľudských vzťahov došlo po 2. sv. vojne. Skúsenosti z priemyselnej výroby potvrdili, že morálny duch pracujúcich veľmi vplýva na ich pracovný výkon. Hlavnými predstaviteľmi sú : K. LEWIN, A. H.MASLOW, R.LIKERT, H. J. LEAWITT, CH. ARGYRIS, D.McGREGOR, F. HERZBERG, J. LORSCH a iní. A. MASLOW r.1943 vypracoval teóriu, „Hierarchie potrieb“. Teória sa stala dôležitým faktorom rastúceho záujmu manažéru a práce akademických autorov. D. McGREGOR publikoval knižne teóriu „X“ a teóriu „Y“ . Táto teória je pesimistická a ukazuje negatívny postoj robotníkov k práci, ktorému zodpovedá ich direktívne vedenie. Druhá teória je pozitívna a reprezentuje tvrdenia, ktorých sa dodovolávajú predstavitelia teórie ľudských vzťahov.

Otázka číslo 5.

5. ODLIŠNOSTI JAPONSKÉHO MANAŽMENTU OD AMERICKÉHO MANAŽMENTU:

Americký manažment :

1. individualizmus
2. krátkodobé zamestnanie (striedanie zamestnaní)
3. mzdový systém založený na schopnostiach a výkonoch
4. postup závislí od schopnosti
5. segmentový záujem o zamestnanca
6. systém riadenia „top-down“
7. tendencia k decentralizácii právomoci
8. individuálne rozhodovanie
9. individuálna zodpovednosť
10. explicitné kontrólne mechanizmy
11. zásadné inovačné zmeny
12. horizontálne organizované odbory

Japonský manažment :

1. kolektivizmus
2. celoživotné zamestnanie
3. mzdový systém založený na veku
4. postup závislí od veku
5. celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
6. systém riadenia „bottom up“ tj. Ringi systém
7. tendencia k tuhej centralizácii právomoci
8. kolekívne rozhodovanie
9. kolektívna zodpovednosť
10. impilické kontróne mechnizmy
11. postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania
12. vertikálne organizované odbory

Otázka odlišnosti

Americký manažment – je založený na vedeckej a skúsenostnej racionalite a na pragmatickosti.

Japonský manažment- sa do značnej miery opiera o princípy tradičného riadenia. Japonský manažment je viac umením ako vedou.

Otázka číslo 6.

6. EMPIRIZMUS V AMERICKOM MANAŽMENTE PO 2. SV VOJNE :

V americkom manažmente je veľmi rozšírený empirický prístup. Predstavuje pestrú zmes názorov a odporúčaní, odvodených z praxe riadenia, ktoré sú vzhľadom na bohatosť hospodárskeho života a subjektívny prístup k javom ne raz rozporné. Po 2. sv. vojne sa za hviezdu empirikov pokladá Peter F.DRUCKER (nar. 1909), ktorý viac ako 4 desiatky rokov ovplyvňuje manažérske myslenie a konanie. DRUCKER skúma rozpracovanie praktických otázok manažmentu. Podľa DRUCKERA všetci manažéri musia vykonávať 5 zákl. činností.

1. stanovenie cieľov, ktoré treba do podniku splniť
2. organizovanie práce spočívajúcej v rozdelení činností na čiastkové a ich priradenie k pracoviskám resp. kolektívom vo vytváraní organizačnej štruktúry, výbere vedúcich atď.
3. motivovanie ľudí a zabezpečenie komunikácie medzi nimi
4. meranie  a hodnotenie výsledkov práce tj. správne posudzovanie kvality a kvantity dosiahnutých výsledkov a spravodlivé hodnotenie a odmeňovanie ľudí
5. zabezpečenie kvalifikačného rastu pracovníkov

DRUCKER rozpracoval koncepciu „ riadenia podľa cieľov“. Mnohé firmy dodnes používajú riadenie podľa cieľov ako organickú súčasť svojho systému riadenia. Podľa DRUCKERA organizácia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa, a nie cieľom samotným DRUCKER upozorňoval na nevyhnutnosť zmeny manažérskeho myslenia a konania v súčasnom búrlivom období vedecko-technického pokroku, v novej situácii zabezpečovania surovinových a pracovných zdrojov. Umenie riadiť považoval za jednu z rozhodujúcich manažérskych kľúčov k úspechu. Autor sa zaoberal vývojovými trendami riadenia v budúcnosti.

 Otázka číslo 7.

7. TRADIČNÝ JAPONSKÝ MANAŽMENT A JEHO TRANSFORMÁCIA :    

Modernizácia a rozvoj japonského manažmentu  sa začali v r.1868 od r. 1880-1914 sa hospodársky vývoj zdvojnásobil po 2. sv. vojne nastal veľkolepí rozvoj Japonska. V r. 1946-1955 bol priemerný ročný rast 10.9%. Rýchle tempo pokračovalo do r.1973. V ďalších rokoch sa pred Japonskom vytvorili problémy. V r.1990-1991 bolo priemyselné tempo ekonomického rastu. Od r.1992 dochádza k výraznému poklesu ročného tempa rastu HDP a japonská ekonomika sa dostala do stavu stagnácie. O pozitívny vývoj sa významnou mierou pričinil systém japonského manažmentu. Základná koncepcia spočívala na postupnom prechode na trhovú ekonomiku. Významnou charakteristikou japonského povojnového systému je využívanie strednodobých ekonomických plánov. Od prvého 5 ročného plánu r. 1956 dochádza k strenodobým plánom, pribudli dlhodobé stratégie resp.  vízie vývoja hospodárstva na 10 prípadne viac rokov. Vláda zohrala kľúčovú úlohu pri obnove národného hospodárstva. V Japonsku sa vyskytujú rozličné názory na vývoj a súčastný stav vo vzťahoch vlády a hospodárstva. Úloha vlády v ekonomických otázkach bezpochyby začala vstupovať, čiže priamy vplyv vlády zoslabol resp. nadobudol špecifickejší charakter.  

Manažment japonských podnikov ako celok sa zásadne odlišuje od manažmentu západných firiem a používa mnohé manažérske praktiky. Japonský systém manažmentu nazývajú teóriu „Z“ ako protiklad teórii „X“ a „Y“, ktoré zodpovedajú západnému manažmentu. Japonský manažment vychádza z domácich tradícií. Jeho obsah sa zakladá na 2 zdrojoch. Na typicky domácich prvkoch a na prvkoch prevzatých zo západného manažmentu. Túto podstatu možno charakterizovať ako dualizmus. Rozoznávame 2 etapy vývoja pred 2. sv. vojnou a po nej. Východiskom a prvým zdrojom japonského manažmentu je tradičný systém riadenia. Korene japonskej etiky : Japonsko je krajina s konfucianistickou etikou. Konfucianizmus  : sa zameriava na zladenie záujmov jednotlivca, spločnosti a štátu a stanovuje spoločenské normy a povinnosti človeka. Ústrednú úlohu má rodina. Jednotlivec má svoje primerané miesto len v rodine.  Ani v budizme nemá ústrednú úlohu jednotlivec. Je  tu snaha prekonať svoje ego. Keď chcú ľudia harmonicky žiť musia potlačiť vlastné „JA“ . ŠINTOTIZMUS : založil pozitívny vzťah ku krajine, čím sa vysvetľuje postoj a orientácia Japoncov k svojej vlasti. Nevenuje pozornosť jednotlivcovi.

Druhým zdrojom :  jap. Manažmentu sú poznatky jap. Manažmentu. Zásadný vplyv mal a aj do dnes má americký manažment. Začiatky ame. vplyvu na jap. riadenie sa spájajú svedeckým riadením F.W. TAYLORA jeho kniha viedla k zvyšovaniu produktivity práce.

Pri japonskom manažmente sa najčastejšie uvádzajú 3 charakteristiky: (ktoré s istou modifikáciou existujú dodnes) tykajú sa: 1. celoživotného zamestnania( šusin-kojo)

2. odmeňovania (nenko-džorecu) a služobného postupu

3. postavenie odborov

Otázka číslo 8.

8.VEDECKÉ  RIADENIE“ ( TAYLORIZMUS,FORDIZMUS,BATIZMUS) :

Základy „vedeckého riadenia“ položil ing. FREDERICK WINSLOV TAYLOR

-vypracoval metódu štandartizácie resp. normovania práce. Vychádzal pri tom z toho, že robotník je lenivý, preto rast produktivity práce a zvyšovanie tempa výroby sa môže dosiahnuť iba donútením prostredníctvom štandartizácie nástrojov, podmienok a metód práce. Základy vedeckého riadenia, kt. označil ako teóriu tvoriacu ako podstatu vedeckého riadenia, sú to : - vytvorenie skutočnej vedy o riadení

         - vedecký výber robotníkov

         - vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov

         - čo najpriateľnejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi

FORDIZMUS :

-ako prvý prenikol hromadnou výrobou, technickou normalizáciou a pasovou výrobou BATIZMUS :

- skúsenosti fordizmu sa stali zdrojom pre Tomáša Baťu, ktorý v bývalej ČSR vytvoril a rozšíril Československú verziu „ vedeckého riadenia firmy, čím vznikol batizmus“

Otázka číslo 9.

9.TEÓRIA  „ADMINISTRAÍVNEHO RIADENIA“ H: FAYOLA a jeho vývoj :

hlavným predstaviteľom teórie administratívneho riadenia bol Francúz HENRI FAYOL (1841-1925), ktorý bol 30 rokov vedúcim veľkej francúzskej banskej a hutníckej spoločnosti COMAMBAULT . Keď preberal firmu bola na pokraji bankrotu, kým v čase keď z nej odchádza firma bola jedným z najmocnejších koncernov. H.F. sa preslávil knihou ADMINISTRATION INDUSTRIELLEET GENERALE. H.F. sa orientoval na človeka ako na subjekt riadenia. Pozornosť sústredil na riadenie firmy ako celku a na sformulovaniejeho všeobecných princípov. Podľa H.F. výrobné podniky vykonávajú 6 činností funkcií, ktoré tvoria objekt riadenia a to : - technickú (ťažba, výroba, premena)

                                           - obchodnú (nákup, predaj, výmena)

                      - finančnú (obstarávanie, spracovanie a využívanie kapitálu)

                      - ochrannú ( ochrana statkov a osôb)

                      - účtovnú ( inientarizáciu, bilancovanie, určovanie predajnej ceny)

                      - náklady (štatistika a pod. )

                      - riadiacu ( administratívnu, resp.správnu)

Osobitné miesto medzi nimi má riadenie, obsah riadenia  H.F. vymedzil pomocou 5 prvkov( činností), ktoré predstavujú manažérske funkcie : 1. predvídanie

                                                                               2. organizovanie

                                                                               3. prikazovanie

                                                                               4. koordinovanie

                                                                               5. kontrola

Základy Fayolovej „ administratívnej teórie“ tvorí 14 zásad sú to : deľba práce, autorita, disciplína, jednotné prikazovanie, jednotné vedenie, podriadenie čiastkových záujmov spoločnému záujmu, odmena, centralizácia, stupnica hodností, poriadok, slušnosť, zamestnanosť, iniciatíva, súlad, jednota zamestnancov i kooperatívny duch. Mnohí americkí autori konštatujú, že najvýznamnejšie príspevky k rozvoju administratívneho riadenia pochádzajú od 2 vedúcich osobností generál Motors Corporation, ktorými boli James D.MOONEY, ALAN C.REILEX. ich teórie mali veľký vplyv na prax riadenia USA. Poznatky administratívneho riadenia sa stali významným článkom v rozvoji teórie manažmentu.

Otázka číslo 10.

10. BYROKRATICKÝ MODEL ORGANIZÁCIE MAXA WEBERA:

Tvorcom byrokratického modelu organizácie bol nemecký sociológ Max Weber, ktorý sa nezaoberal riadením jednotlivej organizácie resp. firmy, ale zaujímal sa o ekonomickú a politickú štruktúru spoločnosti.

Základné charakteristiky ideálneho typu organizácie nazvanej byrokratickou organizáciou sú tieto:

1. celková činnosť organizácie nevyhnutná na dosiahnutie cieľov, rozčleniť jednotlivé úlohy, alebo funkcie, rozčleniť jednotlivých zamestnancov
2. organizácia sa buduje na princípe hierarchie každý nižšie postavený pracovník alebo útvar sa podriaďuje vyššiemu vedúcemu. Základom tejto koncepcie je predstava o racionálnej autorite, ktorá sa zakladá na postavení jednotlivca v organizácii. Vzniká hierarchia autorít, ktorá tvorí jadro „ byrokratickej štruktúry“ na tomto základe sa buduje organizácia a formujú sa vzájomné vzťahy v nej
3. činnosť organizácie sa usmerňuje pomocou sústavy pravidelne, ktoré si sama vypracúva.
4. ideálny vedúci riadi formalisticky, neosobne, bez hnevu a zaujatosti, nestranne, tj. neprejavuje nijaké pocity a nijaký centuziazmus. Zbavenie sa osobných vplyvov v služobných vzťahoch je nevyhnutnou podmienkou nestrannosti konania
5. zamestnanie v organizácii sa má zakladať na súlade kvalifikácie s požiadavkami na zastavané miesto, pritom zamestnanci musia byť uchránení od svojvoľného uvoľňovania  
6. vychádzalo sa pri tom z predpokladu, že dôsledný byrokratický typ organizácie je schopný zabezpečiť dosahovanie najvyššieho stupňa jej efektívnosti a že organizácia „ideálneho typu“ tj. byrokratickej formy, vytvára systém, ktorý presnosťou, stálosťou, pevnosťou disciplíny a spoľahlivosti prevyšuje ktorýkoľvek iný systém.

Mnohé princípy byrokratickej formy organizácie sa do dnes používajú v podnikateľskej praxi

Otázka číslo 11.

11. RZHODOVACÍ A MATEMATICKÝ PRÍSTUP K MANAŽMENTU :  

predstavitelia toho smeru pristupujú k riadeniu z hľadiska rozhodovania. Pozornosť sa sústreďuje na 2 problémy, pri ktorých sa hľadajú možnosti ako zdokonaliť rozhodovanie: a) na vypracovanie racionálneho postupu rozhodovania s čím súvisí vznik heuristiky b) na vypracovanie a využívanie takých spôsobov rozhodovania, ktoré umožňujú prijať čo najefektívnejšie riešenie spomedzi možných variantov

Na zdokonalenie rozhodovania sa používajú rôzne metódy predovšetkým psychologického a matematického charakteru. Neskôr sa stalo predmetom rozhodovania všetko, čo sa deje v organizácií, čiže celková sféra ľudskej činnosti. Významným smerom tohto prístupu sa stal Herbert A.SIMON ( n.1916) zaoberal sa psychologickým a teoreticko poznávacím aspektom procesov spojených s rozhodovaním. H. Simon skúmal použitie matematických metód v rozhodovaní. Vo svojich posledných prácach venoval veľkú pozornosť modelovaniu rozhodovacích procesov. Pomocou modernej výpočtovej techniky vrátane vypracovania programov na heuristické riešenie úloh počítačmi. Podstatou matematického prístupu je uplatnenie matematických modelov. Začiatky operačnej analýzy patria do 2 sv. vojny. Uplatnenie operačnej analýzy v manažmente predstavuje do istej miery predĺženie „vedeckého riadenia“ pretože k organizácií pristupuje primárne ako technicko-ekonomickému systému . operačná analýza sa pokladá za jeden zo základných faktorov, ktorý podstatne ovplyvnil vývin teórie manažmentu a preto niektorí autori hovoria o druhej veľkej revolúcii v manažmente. Osobnosť operačného výskumu sa sústreďuje na vypracovanie matematických modelov, pre najčastejšie sa vyskytujúce úlohy, pri ktorých viac alebo menej sa darí zohľadneniu správania ľudí. V závislosti objektu skúmania sa používajú rozličné metódy a rozmanitý matematický aparát. Podobne ako v iných oblastiach ľudskej činnosti a vo všetkých vedných odboroch aj v riadení rastie význam a používanie kvantitatívnych metód hoci o užitočnosti uplatňovania matematiky a výpočtovej techniky v riadení netreba pochybovať, predsa nemožno absolitizovať ich úlohu a znižovať význam ľudského faktora. Treba si pri tom uvedomiť, že matematickým metódam je zatiaľ prístupný iba malý okruh  otázok riadenia.

Otázka číslo 19.

19. FUNKCIONÁLNA A OBJEKTOVÁ (DIVIZIONÁLNA) ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

DIVIZIONÁLNA ŠTRUKTÚRA

jej princíp spočíva v tom, že veľká organizácia sa rozdeľuje na menšie celky, divízie, ktoré majú právnu subjektivitu, konajú vo svojom mene a na vlastnú zodpovednosť, čiže sú zapísané v obchodnom registri, majú IČO, svoj účet v banke atď. Divízie, ktoré majú pomerne veľkú operatívnu samostatnosť, sú vybavené útvarmi pre prevádzku, i pre riadenie – spojenie ostáva na základe majetkovej väzby; ... je v zásade ako líniová, ale vie sa podľa potreby prispôsobovať, reagovať;

územná – ak obchodná firma bude robiť divízie na určitých územiach;
odvetvová – ide o pokrytie celého rozsahu prípravy, výroby, predaja (divízia: ťažobná, vývojová, spracovateľská, technická, obchodná...).

Otázka číslo 20.

20. Výrobový model organizačnej štruktúry

Vytváranie útvarov podľa rovnorodých výrobkov, ale zahrňujúcich rozličné činnosti, to znamená, že rovnaké činnosti sa organizačne rozptyľujú a rovnaké výrobky sa sústreďujú.

Riaditeľ
podniku

Výrobkový
útvar C

Výrobkový útvar A

Výrobkový
útvar B

Pri členení podniku podľa výrobkov vznikajú nemalé problémy s koordináciou rovnakých činností vykonávaných v rôznych výrobkových útvaroch, teda za podnik ako celok. Aby sa dosiahla koordinácia rovnakých činností a zabezpečilo sa jednotné a hospodárne fungovanie podniku ako celku vytvárajú sa ako doplnok funkčné útvary, ktoré pomáhajú riaditeľovi pri riadení výrobkových útvarov. Model organizačnej štruktúry vyzerá potom takto:

Riaditeľ
podniku

Ekonomika

Odbyt

Výroba

Nákup

Vývoj

Výrobkovýútvar C

Výrobkový útvar A

Výrobkovýútvar B

Otázka číslo 21.

21. PODSTATA , TYPY A DôSLEDKY CENTRALIZÁCIE A DECENTRALIZÁCIE ROZHODOVANIA PODNIKU

Centralizované ROZHODOVANIA

Vrcholové riadenie rozhoduje nielen o strategických otázkach, ale aj o väčšine operatívnych otázok riadenia.

Výhody

1. Podmienky na fungovanie podniku ako jednotného, dôsledne koordinovaného celku
2. Oslabenie odstredivých síl (rozličné ciele útvarov a jednotlivcov)
3. Odstránenie duplicít vo funkciách a riadiacich činnostiach
4. Menej nákladovo, náročne

Nevýhody

1. Obmedzená možnosť a časová náročnosť získania informácií
2. Dlhé komunikačné cesty pre prijaté rozhodnutie
3. Rozhodovacie miesta potrebujú veľa podrobných informácií na rozhodovanie
4. Oslabenie iniciatívy a tvorivého prístupu, mechanické plnenie príkazov
5. Vysoký stupeň formalizácie a byrokracie, malá dynamika a adaptabilita

Decentralizované ROZHODOVANIA

Vrcholové vedenie odovzdá značnú časť rozhodovacej právomoci nižším organizačným jednotkám

Výhody

1. Odbremenenie vrcholového vedenia od operatívnych úloh
2. Subjekt rozhodovania je bezprostredne v styku z riešenými problémami
3. Krátke cesty informácií
4. Rýchle prijímanie a realizácia rozhodnutí
5. Zníženie nákladov na informačno – rozhodovací proces
6. Rozvoj schopností manažérov na jednotlivých stupňoch riadenia

Nevýhody

1. Nebezpečenstvo prílišného rozdrobenia rozhodovacej právomoci
2. Možnosti narušenia komunikácie medzi rozličnými stupňami riadenia
3. Duplicita v riadiacich činnostiach

Obava respektíve vyhnutie sa zodpovednosti za rozhodnutie

Otázka číslo 22.

22. Územný model organizačnej štruktúry

Podnik sa člení na útvary podľa území (miest), kde sa uskutočňuje jeho hlavná činnosť. Územné útvary sú organizačné jednotky podniku. Sú to napríklad územné jednotky v rámci jednej krajiny (geografické oblasti ako republiky, okresy). Iným prípadom sú veľké medzinárodné spoločnosti ktoré pôsobia na veľkej rozlohe a musia zohľadniť osobitosti jednotlivých krajín, a preto sa organizačne členia podľa krajín.

Riaditeľ
podniku

Územný útvar A

Územný útvar C

Územný útvar B

Pri územnom členení podniku vznikajú osobitné koordinačné úlohy. Medzi územiami treba zladiť rovnaké činnosti a výrobky nezávisle od územného rozloženia. Preto sa na úrovni riadenia podniku vytvárajú aj odborné útvary podľa činností a výrobkov, ktoré slúžia vedúcemu podniku pri riadení územných útvarov. Územný model organizačnej štruktúry podniku doplnený o tieto zložky vyzerá potom takto:

Riaditeľ
podniku

Výrobok
B

Výrobok
A

Nákup

Ekonomika

Vývoj

Výroba

Odbyt

Výrobok
C

Územný útvar C

Územný útvar A

Územný útvar B

Otázka číslo 23.

23. MATICOVÁ ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA

nie je to organizačná štruktúra podniku, ale organizačná štruktúra systému; vysoko adaptabilná a vie reagovať na akúkoľvek zákazku (ak sa zmení výroba, nemusí sa zmeniť štruktúra; .je ideálna tam, kde nie je sériová, ale kusová výroba, alebo aj v agentúrach, ktoré nemajú výrobnú činnosť (právna, marketingová agentúra);

je typická pre projektový alebo výrobkový manažment, jej podstata spočíva v kombinovaní funkcionálnej a výrobkovej tvorby organizačných jednotiek v rámci jednej organizačnej štruktúry; často sa používa v stavebníctve, v letectve, pri budovaní informačných systémov a pod.; nedostatky: ľudia sú veľmi vyťažení, psychicky vyčerpaní – minimálna mzda, ohodnotenie je podľa projektov (podľa toho,ako na tom pracujú); vedúci projektu si vyberá ľudí, ktorí s ním na úlohe spolupracujú, počas trvania projektu má nadriadeného A, vedúci inžinieringu robí dispečera, ktorý poskytuje svojich zamestnancov;

Otázka číslo 38.

38. Empirické metódy rozhodovania – ich podstata a druhy

Metódy rozhodovanie delíme na tri hlavné skupiny:

1. empirické
2. exaktné (matematicko – štatistické )
3. heuristické  

rozhodovania sa zakladajú na praktických skúsenostiach, poznatkoch a intuícii manažérov. Členíme ich na empiricko-intuitívne, empiricko-analytické a expertné metódy.

1. Empiricko-intuitívne metódy rozhodovania sa opierajú o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa. Skúsenosť sa získava pomocou „skúšok a omylov“. Intuícia je subjektívne poznanie „vnuknutím“. Táto metóda rozhodovania je najčastejším spôsobom rozhodovnia. Kvalita závisí od kvalifikácie rozhodovateľa.

2. Empiricko-analytické metódy rozhodovania sa opierajú okrem skúsenosti a intuície rozhodovateľa i o informácie získané na základe analýzy, ktorá spočíva v sústredení, utriedení a zhodnotení faktorov o skúmanom jave. Využívajú sa údaje zo štatistiky, účtovníctva.

3. Expertné metódy rozhodovania sú založené na subjektívnych kvalifikovaných názoroch, stanoviskách a odporúčaniach expertov. Využívajú sa napr. pri formulovaní stratégie podniku).

Otázka číslo 41.

41. Charakteristika informačného systému a jeho obsah. Členenie a podsystémy informačného systému podniku

Informácie – požiadavka na informácie – hodnovernosť, včasnosť, podrobnosť.

Pri rozbore a výklade informácie sa zvykne postupovať v zhode s historickým vývojom teórie informácie. Skúmajú sa dve stránky:

1. kvantitatívna

2. kvalitatívna

Kvantitatívna stránka informácie – skúma sa na syntaktickej úrovni, t. j. skúma sa usporiadanosť, neusporiadanosť znakov v správe, výskyt týchto znakov (automatické prehľady, kódovanie, tvorba efektívnych umelých (programovacích) jazykov. Syntakticky chápaná informácia neprihliada na zmysel a užitočnosť oznámení (dát, správ).

Kvalitatívna stránka informácie – interpretuje sématické a pragmatické hľadisko. Sématické – vzťah informácie k zobrazovanej skutočnosti, vyjadrenie zmyslu obrazu a zobrazovanej skutočnosti, t. j. zmyslový obsah informácie. Pragmatický (úžitkový) obsah -  užitočnosť informácie pre riešenie danej úlohy, vychádza z charakteristiky informácie, tak ako sa chápe v bežnom živote.

Informáciou sa rozumie to, čo odstraňuje nevedomosť, čo jej pre jej príjemcu nové. Nevedomosť môže byť väčšia alebo menšia, čiže aj novosť informácie môže byť väčšia alebo menšia.

V súvislosti s informáciou  poznáme ďalšie pojmy: dáta, údaj, správa

Údaj, dáta – pojem sa používa pri interakčných vzťahoch objektov, ktoré sú časovo i priestorovo vzdialené a o ktorých oznámenia vznikajú, uchovávajú sa, prenášajú a spracovávajú pomocou rozličných technických prostriedkov

Správa – sa stotožňuje s obsahom pojmu údaj (dáta), čiže oznámením.

          - vychádza z rozlišovania oznámenia s informačným obsahom pre príjemcu a oznámenia bez informačného obsahu pre príjemcu

Podľa obsahu odzrkadľovaných procesov informácie členíme:

1. ekonomické – vyjadrujú ekonomickú realitu, zachytávajú procesy prebiehajúce v nej i vo vonkajšom prostredí.

2. mimoekonomické – sú takisto dôležitým podkladom pre riadenie organizácie (napr. o inovačných procesoch atď.), vznikajú v informačnom procese, alebo do neho prichádzajú. Sú to napr.: informácie, pri ktorých ide o výsledky výskumu, vývoja, technické, ekologické, sociálne...

Najdôležitejším typom ekonomickej informácie sú ekonomické ukazovatele. Môžu byť národohospodárske a podnikovohospodárske a v obidvoch prípadoch komplexné (súhrne) a čiastkové.

Informácie možno členiť podľa ich pôvodu:

1. vonkajšie (externé)
2. vnútorné

Podľa dôsledkov:

3. strategické (nie sú nevyhnutné, existenčné)
4. taktické (pre fungovanie dôležité, ale zároveň vplývajú na efektívnosť činnosti)
5. operatívne (existenčné nevyhnutné)

Podľa vzťahu k informáciám k cieľu organizácie:

6. potrebné pre určenie cieľa
7. zabezpečujúce realizáciu určeného cieľa
8. slúžiace na kontrolu plnenia cieľa
9. informácie zvonka
10. informácie zvnútra
11. pamäťové informácie, ktoré sú uložené v pamätiach

Podľa úlohy v činnosti organizácie:

- vyvolávajúce rozhodnutie

- vyvolávajúce činnosť

- neutrálne

Podľa odvodenosti, resp. stupňa agregovania:

12. prvotné (pôvodné)
13. druhotné (odvodené)

Podľa dôležitosti v organizácii:

14. základné (rozhodujúce)
15. doplnkové

Podľa miery stálosti (trvácnosti):

16. stále (fixné, pamäťové) – algoritmy rozhodovania
17. premenlivé (premenné) – využitie v riadiacej činnosti má dočasný charakter

Podľa dokumentácie:

18. dokumentované (účtovníctvo, operatívna evidencia)
19. nezdokumentované

Informačný systém: má v riadení jednu z kľúčových úloh, zabezpečuje informácie podtrebné na vykonávanie všetkých riadiacich činností.

Rozoznávame informačný systém v širšom a užšom zmysle.

V širšom zmysle: začína už vytváraním informácií a končí ich využívaním.

V užšom zmysle: za začína zberom a aktiváciou informácií a končí vykonávaním informačných služieb (vytváranie, sprostredkovanie, spotreba informácií)

Informačný systém sa skladá – zo súboru informácií, z matematických prostriedkov, pracovníkov, pracovných postupov a z väzieb medzi týmito základnými prvkami.

IS – súbor informačných zložiek a informačných prvkov spolu s ich vlastnosťami a vzťahmi, ktoré tvoria usporiadaný celok.

Úloha IS – vypracovanie nevyhnutných informácií na účinné riadenie organizácie, spojenie riadiaceho a riadeného systému.

Obsah IS – základom IS sú jeho funkčné zložky – informačné procesy

IS sa člení na fázy:

1. zber a prenos informácií
2. uchovávanie informácií
3. spracúvanie informácií
4. distribúciu informácií

Informačné činnosti sa uskutočňujú v rámci organizačných zložiek, vykonávajú sa prostredníctvom informačných prvkov (informačné dokumenty, informačný pracovníci).

Členenie informačného systému:

20. formálny IS – vyjadrený v organizačných formách, je kostrou celého IS organizácie. Formálny IS je zložitý, skladá sa z istého počtu relatívne izolovaných podsystémov niekoľkých rádov.

Hľadiská, ktoré sú základom na vnútorné členenie informačného systému na podsystémy: 1. hierarchické organizačné usporiadanie

           2. funkčné: a) podľa objektu riadenia (podľa jeho výkonných činností)

                              b) podľa subjektu riadenia (vychádza z jednotlivých manažérskych činnosti (plánovanie, organizovanie, vedenia, kontroly). Môžeme rozlišovať aj nižšie podsystémy – vzhľadom na časový horizont plánovania, t. j. pre strategické, taktické, operatívne plánovanie a pod.                      

21. neformálny IS – celkom závisí od konkrétnych osôb, ktoré sa na ňom podieľajú

Druhy informačných systémov. Môžeme členiť z rôznych hľadísk:

22. podľa miery automatizácie na ručné, zmiešané, automatizované
23. podľa miery komplexnosti na komplexné a lokálne
24. podľa miery centralizácie na centralizované a decentralizované
25. podľa charakteru IS na dozerajúce a informačno-spravodajské systémy.

IS podliehajú zmenám a vývoju, ktoré nastávajú v dôsledku:

26. zmien prebiehajúcich v ostatných podsystémoch celkového systému riadenia organizácie
27. zdokonaľovania samého informačného systému

Otázka číslo 42.

42. Skúmanie prostredia podniku, jeho obsah a vzťah k formulácii stratégie /analýza externého a interného prostredia/

Prostredie podniku členíme na externé a interné.

Hlavná úloha skúmania a analýzy externého prostredia je odkryť strategické príležitosti a hrozby.

Externé prostredie sa člení na dva druhy:

1. bezprostredné alebo odvetvové prostredie podniku
2. makroprostredie podniku

Analýza odvetvového prostredia – tvoria ju prvky, ktoré priamo vplývajú na činnosti podniku.

Hlavnou technikou používanou na analýzu konkurencie v odvetví je model piatich síl (Michael E. Porter): 1. riziko vstupu nových konkurentov do odvetvia, 2. miera súperenia medzi existujúcimi firmami odvetvia, 3. sila zákazníkov, 4. sila dodávateľov, 5. možnosť substitúcie výrobkov.

Analýza makroprostredia: makroprostredie je externým prostredím všetkých odvetví a podnikov.

Komponenty, prvky makroprostredia:

28. makroekonomické prostredie
29. politické a právne prostredie
30. vedecko-technické prostredie
31. sociálne prostredie
32. demografické prostredie
33. ekologické prostredie
34. medzinárodné prostredie

Prognózovanie – predvídanie budúceho vývoja a pravdepodobného pôsobenia  rozhodujúcich externých faktorov na podnik, ktoré môžu znamenať príležitosti alebo hrozby. Pri predpovede vývoja určitého javu sa určujú dve stránky: pravdepodobnosť výskytu a potenciálny vplyv na organizáciu.

Na predpoveď dlhodobého smeru vývoja a vplyvu kritických faktorov sa používajú kvantitatívne a kvalitatívne metódy prognózovania (delfská metóda, metóda braistormingu).

Interné prostredie

Ak má byť stratégia úspešná, je treba ju nielen zladiť s podmienkami externého prostredia, ale aj využiť na to výhody daných a predpokladaných príležitostí a minimalizovať pôsobenie hlavných hrozieb, založiť sledovanie trhových príležitostí na kľúčových interných silách a na zdroje a spôsobilosť prostredia – internú analýzu. Pomocou nej sa zisťujú strategicky dôležité silné a slabé stránky podniku.

Identifikácia strategických interných faktorov: diagnostikácia kľúčových silných a slabých stránok podniku. Môžu sa využiť dva prístupy:

35. funkčný prístup
36. prístup hodnotového reťazca

Funkčný prístup – podnik sa skúma prostredníctvom jednotlivých funkčných oblastí. John a Pearce II. a Richard B. Robinson, Jr. – uviedli 57 kľúčových interných faktorov  ako potenciálnych silných a slabých stránok, ktoré sú zoskupené do piatich skupín: marketing, financie a účtovníctvo, personalistika, organizácie všeobecného manažmentu.

Počet týchto faktorov kolíše podľa  odvetvia, trhového segmentu, životného cyklu výrobku a súčasnej pozície firmy.

Prístup hodnotového reťazca – ide o spôsob, ktorý vypracoval Michael E. Porter a uviedol ho v knihe Competitive Advantage. Konkurenčnú výhodu nemôžeme pochopiť a poznať, ak sa pozeráme na podnik ako celok. Jej zdrojom je množstvo samostatných činností, ktoré podnik vykonáva. Preto musíme skúmať všetky ním  uskutočňované aktivity. Základným nástrojom je hodnotový reťazec – skúmanie všetkých činnosti, ktoré podnik vykonáva na to, aby sa výrobok (služba) dostal k zákazníkovi.  

Hodnotový reťazec

Marža

Marža

Výstupná

logistika

Operačná

činnosť

Obstarávanie

Technický rozvoj

Infraštruktúra podniku

Manažment ľudských zdrojov

Vstupná

logistika

Marketing

a predaj

Služby

Primárne činnosti

Podporné činnosti

Hodnotový reťazec – je užitočný prístup k usmerneniu systematickej internej analýzy existujúcich alebo potenciálnych silných či slabých stránok.

Hodnotenie strategických interných faktorov: interná analýza, ktorá sa zakladá na dlhom zozname zdrojov a spôsobilostí.

4 základné kroky ako hodnotiť kľúčové  interné faktory a hodnototvorné činnosti (podľa PearceII.J.A – Robinzon, R.B.):

1. porovnanie s minulou výkonnosťou podniku

2. hodnotenie štádia vývoja výrobku a trhu

3. porovnanie s konkurentmi

3. porovnanie s kľúčovými faktormi príslušného odvetvia.

Otázka číslo 43.

43. Metódy výberu typu stratégie podniku /SWOT analýza, portfóliové analýzy/

Preskúmanie externého a interného prostredia (profilu podniku) umožňuje určiť rad príležitostí.

Strategická analýza – proces, ktorý znamená posúdenie každej príležitosti so zodpovedajúcimi cieľmi a tých zasa s hlavnými cieľmi.

Na účely strategickej analýzy a strategickej veľmi sa používajú rozličné metódy. Podľa úrovne strategického manažmentu sú to:

37. na úrovni podniku portfóliové analýzy, ktoré reprezentujú matica BCG a matica GE
38. na úrovni podnikateľskej jednotky – analýza SWOT

BCG portfóliová matica – vypracované v Boston Consulting Group.

Spočíva v dvoch kritériách, t. j. na miere  rastu trhu a na relatívnom konkurenčnom postavení, ktoré sa hodnotia ako „vysoké“ a „nízke“. Matica je rozdelená na 4 políčka.

Produktové portfólio – súbor podnikateľských aktivít a súborov, ktoré vylepšia pozíciu firmy.

Hviezdy – oblasti s vysokým trhovým rastom a vysokým podielom na trhu, sú to najlepšie príležitosti v podnikovom portfóliu, tieto predmety podnikania vyžadujú značné investovania, aby sa udržalo ich dominantné postavenie na rastúcom trhu, sú teda krátkodobé.

Dojné kravy – vyznačujú sa nízkym rastom, ale vysokým podielom na trhu. Majú silné postavenie a malé požiadavky na investície, často sú rozhodujúcim zdrojom získavania prostriedkov na rozvoj podniku, čiže sú jeho živiteľmi, včerajšie hviezdy, neovplyvňuje ich konkurencia

Psy - nízky rast a nízky podiel na trhu. Podnikanie je nasýtené, zrelé s intenzívnou konkurenciou a nízkou mierov zisku. Kvôli slabému postaveniu slúži na krátkodobé doplnenie potrebných prostriedkov podniku. Riadené psy sa môžu zmeniť na pozitívnych, veľmi spoľahlivých tvorcov zdrojov. Neefektívne psy by sa mali zredukovať alebo zlikvidovať.

Otázniky – oblasti podnikania s nízkym podielom na trhu., odbory, ktoré sú v počiatočnom vývojovom štádiu. Môžu sa presunúť do skupiny „hviezd“ ale nemusia.

Cieľ BCG prístupu – je určiť takú podnikovú stratégiu, ktorá najlepšie zabezpečí vyvážené portfólio. BCG matica má dva hlavné prínosy pre strategickú voľbu podniku: určuje špecifickú úlohu alebo poslanie každej podnikateľskej jednotky a integruje multipodnikateľské jednotky do spoločnej stratégie podniku.

Hviezdy

Otázniky

Dojné kravy

Psy

Dodávatelia zdrojov

Používatelia zdrojov

Vybrať niektoré

Zvyšok

redukovať

BCG portfóliová matica

Relatívne konkurenčné prostredie

                   vysoké                                       nízke

Využiť

alebo

likvidovať

Miera rastu na trhu

        nízka                   vysoká

Analýza SWOT – môže vytvoriť rad strategických alternatív s cieľom zvoliť takú, ktorá umožňuje najlepším spôsobom zladiť externé príležitosti a hrozby s internými silnými a slabými stránkami podniku. Zakladá sa na logike, že efektívna stratégia maximalizuje silné podnikateľské stránky a príležitosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby.

Pre organizáciu s jedným predmetom podnikania ide o to, aby sa jej silné stránky stretli s príležitosťami prostredia, a aby sa získala konkurenčná výhoda a zvýšil zisk. Pre organizáciu s viacerými podnikateľskými aktivitami je cieľom zvoliť také stratégie pre svoje portfólio, ktoré vyrovnávajú silné a slabé portfólia s príležitosťami a hrozbami.

Úspech zvolenej stratégie je situačný, čiže mení sa so zmenami podmienok.

Otázka číslo 44.

44. Matematicko-štatistické a heuristické metódy rozhodovania (strašne blbá otázka)

Exaktné metódy rozhodovania v praxi sa osvedčujú najmä v opakovaných situáciách, t. z., že je možné kvantitatívne vyjadrenie prvkom modelu.

Exaktné metódy môžeme členiť do troch skupín:

1. metódy matematickej štatistiky (patrí sem teória pravdepodobnosti, korelačná analýza, analýza časových radov)
2. metódy matematickej analýzy a lineárnej algebry
3. metódy operačnej analýzy

Pre kvantitatívne zdôvodnenie štruktúrovaných rozhodnutí má veľký význam operačná analýza.

Z hľadiska potrieb riadiacej praxe možno metódy operačnej analýzy rozčleniť na:

1. matematické programovanie (lineárne, nelineárne, parametrické, dynamické...)
2. štruktúrnu analýzu
3. teóriu nadväzných procesov (sieťová analýza)
4. stochastické modely ekonomických úloh (modely hromadnej obsluhy, zásob a obnovy)

Najviac sa používajú lineárne programovanie, teória obnovy, teória zásob, hier, frontov.

Umožňujú riešiť niektoré základné ekonomické problémy podnikov. V centre pozornosti je určenie cieľa, výroby, odbytu, potrebných zdrojov a ekonómie času.

Heuristické metódy v rozhodovaní

Existujú dva druhy úloh:

1. algoritmické (využívajú sa pri opakujúcich sa situáciách, ktorých sa uplatňuje nevyhnutnosť)
2. neúplné štruktúrované (nie sú presne vymedzené východiskové dáta, ani cieľ a prostriedky na jeho dosiahnutie, pôsobí pri tom faktor náhodnosti a riešenie je pravdepodobnostné)

V polovici 50-tich rokov vznikla vedná disciplína označovaná ako heuristika a heuristické programovanie. Jej začiatky siahajú do r. 1956, keď americký výskumníci A. Newell, J. C. Shaw a H. A. Simon uverejnili opis programu, schopného riešiť problémy z oblasti symbolickej logiky. Ide o medziodborovú vednú disciplínu. Pojem a podstata heuristiky sa interpretujú rôzne a používajú sa v rôznych významoch. Poznáme ich v širšom a užšom chápaní.

Heuristika a heuristická činnosti znamenajú štúdium, hľadanie a objavovanie postupov, stratégií a metód na riešenie nových a neznámych problémových situácií.

V teoretickom úsilí, ktorá sa orientuje na heuristiku, sa čoraz častejšie stretávame s pokusmi vymedziť štandardné vlastnosti heuristických postupov. Výsledky pokusov ilustroval Jaroslav Vlček.

Osobitný prístup k heuristickým otázkam zaujala systematická heuristika (J. Muller), ktorá je určitým variantom hľadania štandardného heuristického postupu.

Heuristický prístup k rozhodovaniu dovoľuje vytvárať takmer neobmedzený počet rozhodovacích procesov. Pre hospodársku prax majú veľký význam modely, ktoré sa dajú použiť ako štandardné  programy na riešenie rozhodovacích situácií považovaných za neprogramovateľné. Sú to programovateľné heruistické modely (ako rozhodovacia analýza, rozhodovací strom, rozhodovacie tabuľky).

Otázka číslo 45.

45. Druhy stratégií na úrovni podniku. Stratégie na úrovni podnikateľských jednotiek

Stratégie sú nástroje na usmerňovanie hlavných činností podniku na dosiahnutie dlhodobých cieľov.

Podľa orientácie ich možno rozčleniť na tieto skupiny:

1. rastová stratégia
2. stabilizačná stratégia
3. útlmová stratégia
4. kombinovaná stratégia

Rastová stratégia – progresívny typ stratégie, sústreďuje sa na rast objemu produkcie a na úspech podniku. Je to stratégia ziskovej expanzie.

Môžu byť tieto stratégie rastu:

1. podľa predmetu podnikania:

39. koncentrácia na terajší predmet alebo predmety podnikania (expanzia vo vnútri firmy), zvyšuje sa rast činnosti , stratégia vhodná, ak sa existujúce príležitosti v terajších výrobkoch a na trhoch plne nevyužívajú
40. horizontálna integrácia – dlhodobá stratégia – zakladá na rast rozširovaní podnikania o jeden alebo viac nových podobných druhov podnikania, možnosť vstúpiť na nové trhy, eliminovať konkurentov
41. vertikálna integrácia – rozširuje činnosť podniku o oblasti podnikania

2. podľa územia trhu:

42. konkurencia v rámci domáceho trhu
43. v rámci zahraničného trhu

3. podľa spôsobu, resp. zdrojov slúžiacich na rozvoj podniku:

44. využitie vlastných a cudzích finančných zdrojov
45. akvizícia jedného alebo viacerých podobných podnikov
46. fúzia (splynutie)
47. zriadenie spoločného podnikania so zahraničným subjektom (joint venture)

Stabilizačná stratégie – snaží sa udržať terajšie poslanie a ciele podniku bez významných zmien v strategickom  smerovaní, a tým udržať jeho postavenie na trhu. Uplatňujú dominantné podniky v zrelých odboroch, malé rodinné firmy.

Útlmová stratégia (stratégia ohrozenia) – klesanie zisku môže mať rozličné príčiny, t. j. vonkajšie aj vnútorné. Reaguje na pokles výkonov podniku a spočíva v redukcii rozsahu a šírky jeho úsilia. Cieľ – reštrukturalizovať, obmedziť niektoré aktivity, a tak zastaviť ďalší pokles. Uplatňujú sa 3 cesty, stratégie:

1. stratégia zvratu – nepripúšťa možnosť neúspechu, pestuje sa viera v prežitie, úloha – zdokonaliť vnútornú efektívnosť
2. stratégia redukcie – zbavenie sa neefektívnych častí podniku, zvýšenie dynamiky podniku
3. stratégia likvidácie podniku – je krajným riešením nepriaznivej situácie

Kombinovaná stratégia – môže sa využiť v podniku s mnohými podnikateľskými oblasťami, používajú v rovnakom čase rozličné, kombinované stratégie.

Stratégie na úrovni podnikateľskej jednotky

- je výsledkom procesu zlaďovania príležitostí a hrozieb v prostredí so silnými a slabými stránkami podniku. Jadro tvorí rozhodovanie o tom, ktoré výrobky (služby) sa majú ponúkať, na ktorých trhoch konkurovať, akú technológiu uplatniť, aké investície sú potrebné.

Má dve hlavné rozhodnutia:

48. voľbu druhu konkurenčnej stratégie
49. voľbu investičnej stratégie

Sú 3 základné druhy konkurenčnej stratégie:

1. stratégia nákladového vodcovstva
2. stratégia diferenciácie
3. stratégia špecializácie, čiže ohnisková stratégia.

Základné druhy konkurenčnej stratégie

Nízka

(v podstate pomocou

Ceny)

Vysoká

(v podstate

jedinečnosťou)

Nízka až vysoká

(cena alebo

jedinečnosť)

Nízka

(masový trh)

Vysoká

(mnohé trhové

Segmenty)

Nízka

(jeden alebo niekoľko

Segmentov)

Manažment výroby

a materiálov

Výskum a vývoj,

predaj a marketing

Akákoľvek

významná

spôsobilosť

Významná

spôsobilosť

Trhová

segmentácia

Výrobková

diferenciácia

Nákladové vodcovstvo                    Diferenciácia                       Špecializácia

Stratégia nákladového vodcovstva:

- stratégia nízkych nákladov, cieľ – prekonať konkurentov výrobou s nižšími nákladmi. Má dve výhody – podnik môže predávať za nižšie ceny vzhľadom k nízkym nákladom a dosahovať rovnaké zisky ako konkurenčné podniky. Prípade, že predáva za rovnaké ceny, dosahuje vyšší zisk ako konkurencia.  Podnik môže nadobúdať postavenia nákladového vodcu vhodnou voľbou kombinácie „výrobok – trh – osobná spôsobilosť“. Veľký podiel na trhu. Problém – konkurenti môžu nájsť metódy z nižšími nákladmi.

Stratégia diferenciácie:

– cieľ – dosiahnuť konkurenčnú výhodu a vytvoriť výrobok, alebo službu s takými vlastnosťami, ktoré uspokoja potreby zákazníkov a budú ich pritom vnímať ako výnimočné. Predáva svoje výrobky za osobitnú cenu, ktorá je vyššia ako ceny nákladového vodcu, avšak uspokojuje potreby zákazníka takým spôsobom, ako to nemôžu urobiť konkurenti. Zákazník verí na vysokú kvalitu výrobku. Vyššia cena, zníženie nákladov umožňuje dosiahnuť nadpriemerný zisk. Cena výrobku sa stanovuje vo výške, akú trh znesie. Jedinečnosť je rozhodujúcou zložkou stratégie.  Problém – ako si zachovať výnimočnosť.

Špecializačná stratégia:

- podnik sa orientuje na uspokojovanie potrieb obmedzenej skupiny zákazníkov, alebo určitým druhom výrobku. Môže ísť o koncentráciu na región alebo krajinu, na vybraný typ zákazníkov, istý druh výrobku. Podnik sa špecializuje. Stratégiou sleduje buď nízke náklady, čiže je nákladovým vodcom, alebo diferenciáciu, čiže je špecializovaným diferenciátorom. Výhoda: podnik je blízko k zákazníkom, reaguje na jeho potreby. Problém: špecializované podniky môžu náhle z trhu zmiznúť v dôsledku technologickej zmeny, alebo zmeny chuti zákazníkov. Špecializovaný podnik sa nepokúša ovládnuť všetky segmenty a súťaží len v jednom alebo v malom počte segmentov.

Dôležitou voľbou na úrovni podnikateľskej jednotky je výber typu investičnej stratégie. Pri voľbe investičnej stratégie sú dôležité dva faktory:

50. konkurenčná sila podniku v odvetví
51. štádium životného cyklu odvetvia, v ktorom súťaží

Typy investičných stratégií (Charles, Hill, Jones):

- stratégia budovania podielu na trhu, stratégia rastu, koncentrácie na trhu, zvyšovania podielu na trhu, zachovania a udržania si miesta na trhu, zisková stratégia a iné...

Otázka číslo 51.

51. Podstata motivácie a teórie motivácie. Dve základné skupiny teórie motivácie, ich podstata a druhy :

Dôležitým pohnútkom individuálneho výkonu je motivácia. Podstatou motivácie je, že ide o psychologický proces, t.j. proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky (motívy), ktoré usmerňujú správanie človeka, čiže pohýňajú ho k činnosti s úmyslom dosiahnuť cieľ. Teórie motivácie môžeme zoskupiť do dvoch základných kategórií :  1. teórie potrieb, sústreďujúce sa na poznanie motivačných príčin   2. teórie motivačného procesu

1. teórie potrieb – Sústreďujú sa na určenie ľudských potrieb, vychádzajúc z toho, že ľudia sú motivovaní ich uspokojovaním. Dôležitými motivačnými teóriami potrieb sú:

1. Maslowova teória hierarchie potrieb,
2. Alderferova ERG teória,
3. Herzbergova dvojfaktorová teória,
4. McClellandova teória potreby úspechu.

2. teórie motivačného procesu – Pomáhajú vysvetliť a opísať procesy, ktorými sa správanie ľudí motivuje, čiže ako sa vyvoláva, usmerňuje, udržiava a čím sa končí. Dôležitými procesnými teóriami motivácie sú:

1. Teória ekvity,resp. rovnosti, spravodlivosti či spravodlivej odmeny(equity theory),
2. Teória očakávania( expectancy theory)
3. Teória posilnenia(reinforcement theory)

Otázka číslo 52.

52. Maslowova teória motivácie :

Maslowovu teóriu hierarchie potrieb zostavil americký psychológ a profesor Abraham Maslow( je to teória motivácie). A. Maslow bol presvedčený, že na pochopenie motivácie v práci treba porozumieť  ľudskej motivácii všeobecne. Vychádzal z toho, že motivácia vzniká z potrieb. Teória sa zakladá na dvoch významných predpokladoch:

1. Každá potreba človeka závisí od toho, čo človek už má. Len neuspokojené potreby môžu ovplyvniť jeho správanie. Uspokojená potreba nemôže správanie ovplyvniť.
2. Potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti. Keď sa uspokojí potreba nižšej úrovne, nastupuje potreba vyššej úrovne a motivuje človeka.

A.M. rozdelil potreby ľudí do piatich skupín a to, ktoré sú hierarchické od najnižšej po najvyššiu  potrebu a to:

Hierarchia potrieb ľudí:

1. Potreby sebarealizácie
2. Potreby uznania
3. Sociálne potreby
4. Potreby bezpečia
5. Fyziologické potreby

1. Fyziologické potreby:

Ide o základné potreby človeka, ako je potrava, nápoje, prístrešie, znesiteľné pracovné podmienky a pod.

2. Potreby bezpečia:

Predstavujú bezpečnosť pred fyzickým a psychologickým ublížením, t.j. ochranu pred fyzickým úrazom, zdravotnú ochranu a pod.

3. Sociálne potreby:

Súvisia so sociálnou podstatou človeka a znamenajú potrebu byť akceptovaný v kolektíve, byť jeho rovnoprávnym členom, mať možnosť zúčastniť sa na rozhodovaní;

4. Potreby uznania(úcty):

Znamenajú si uvedomovanie si svojho významu(sebaúcta), uznanie ostatných kvalít pracovníka vedúcim a kolektívom, ocenenie výsledkov jeho práce; uspokojenie týchto potrieb vedie k sebadôvere a prestíži;

5. Potreby sebarealizácie:

Znamenajú stotožnenie vykonanej práce s pocitom osobného rozvoja a spoločenského uplatnenia, splynutie osobných záujmov a vykonanej práce; ich uspokojenie umožňuje jednotlivcovi plne realizovať potenciál svojho talentu a schopnosti.

Podľa Maslowovej teórie najprv sa musia uspokojiť potreby na nižších stupňoch a až potom nasleduje a stáva sa aktuálne uspokojenie potrieb na vyššej úrovni.  

Otázka číslo 53.

53. Vymedzenie komunikácie, model komunikačného procesu a druhy komunikácie :

Komunikáciu možno definovať ako proces prenášania informácie od jednej osoby(skupiny) k druhej osobe(skupine). Efektívna komunikácia je odoslanie správy takým spôsobom, aby prijatá správa bola svojím významom veľmi blízka zamýšľanej správe.

Komunikácia má dvojaké poslanie :

- interné, keď v organizácií uľahčuje vykonávať jednotlivé manažérske funkcie a ich vzájomnú integráciu,

- externé keď umožňuje interakciu organizácie s vonkajším prostredím, čím sa organizácia stáva otvoreným systémom.

Komunikáciu môžeme relatívne rozdeliť na:

- organizačnú

- interpersonálnu

Model komunikačného procesu

V súlade s definíciou komunikácie možno proces komunikovania rozdeliť na niekoľko hlavných prvkov, ktoré spolu tvoria model komunikačného procesu. Sú to tieto hlavné prvky:

1. Komunikátor (odosielateľ), t.j. jednotlivec alebo skupina, ktorý má myšlienku (správu) a chce ju preniesť k príjemcovi, t.j. k jednotlivcovi alebo skupine
2. Zakódovanie- myšlienka(správa), ktorú treba preniesť, sa vyjadrí pomocou určitej prijateľnej formy, t.j. v podobe slov, symbolov, giest a pod.
3. Médium (kanál)- zakódovaná správa sa prenáša cez príslušné médium (kanál), ktoré spája odosielateľa s príjemcom ;
4. Príjemca alebo dekodér- správa sa príme a ,,preloží“ do formy prijateľnej pre neho
5. ,,Šum“- v komunikácii sa niekedy prejavuje určitý ,,zásah“ do prenášanej správy, ktorý sa vyskytuje na niektorom mieste komunikačného procesu a narúša ho po prenose , ale pred prijatím správy
6. spätná väzba – v mnohých prípadoch obsah prijatej správy podnecuje odpoveď príjemcu, preto proces komunikácie pokračuje, keď sa nová správa podobnými krokmi odosiela pôvodnému odosielateľovi.

(Pozrieť v knihe obrázok č. 52 na str.287)

Otázka číslo 54.        

54. Organizačná komunikácia a interpersonálna komunikácia. Príčiny a úloha riadenia komunikačného procesu:

Organizačná komunikácia sa zaoberá výmenou informácie a prenosom jej významu po celej organizácii. Zahŕňa rozličné vzory komunikácie a zvyčajne veľký počet ľudí. Rozoznávame tieto druhy organizačnej komunikácie:

1. formálnu komunikáciu  

2. neformálnu komunikáciu

Interpersonálna komunikácia spája jednotlivcov navzájom. V rámci organizácie smeruje komunikácia od jednotlivca k jednotlivcovi tvárou v tvár a v skupinovej situácii. Toto prúdenie informácií sa označuje ako interpersonálna komunikácia.  

Interpersonálna komunikácia môže byť :

1. verbálna
2. neverbálna

Príčiny a úloha riadenia komunikačného procesu:

Vzhľadom na význam komunikácie v organizáciách je pre manažérov veľmi potrebné, aby vedeli, ako čo najlepšie riadiť komunikačný proces. Znamená to, že majú vedieť ako maximalizovať potenciálny úžitok z komunikácie a minimalizovať jeho potenciálne nedostatky. Preto treba zvažovať faktory (príčiny), ktoré môžu narušiť efektívnu komunikáciu a hľadať možnosti na ich odstránenie.

Príčiny(faktory) ktoré pôsobia proti efekívnej komunikácii, sa môžu prejaviť najmä tieto:

1. šum, ktorý ovplyvňuje komunikáciu, čiže nedostatky prenosu
2. preťaženie prijímateľa, ak dostáva viac informácií, ako je schopný efektívne zvládnuť (informačná záplava)