Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Vysoká škola ekonómie a manažmentu verejnej správy / verejna sprava / personalny manazment

vypracovane otazky (personalny_manazment.doc)

1. Definícia Personálneho Manažmentu (ďalej PM)

Riadenie ĽZ sa definuje ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na zamestnancov – ľudské zdroje a ktorá sa spolu s ostatnými funkčnými oblasťami manažmentu podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnenia cieľov zamestnancov i podniku ako celku. Úlohou personalistov je túto činnosť zdokonaľovať, rozvíjať a poskytovať rady a služby.

Podstata: Riadenie ľudských zdrojov predstavuje strategický a premyslený logický prístup k riadeniu ľudí, ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov podniku.

Základná charakteristika:

1. integrácia strategického riadenia ĽZ so stratégiou podniku
2. riadenie ĽZ a podniková kultúra

Efektívnosť premeny vstupov na výstupy závisí od prepojenia rôznych častí systému v rámci podniku, ale aj jeho zosúladenia s vonkajším prostredím.  Vonkajšie prostredie: je determinované tlakom konkurencie na národnom aj globálnom trhu, ako aj vývojom podmienok v ekonomike. Vnútorné prostredie je determinované manažérskymi rozhodnutiami pri formulovaní strategických cieľov a tvorbe stratégie podniku.

2. Základné úlohy PM

PM dosahuje svoj hlavný cieľ plnením dvoch základných úloh zameraných na:

1. Zabezpečenie potrebného počtu zamestnancov v požadovanej profesijnej i kvalifikačnej štruktúre a v dynamickom súlade so strategickými cieľmi podniku. PM musí pružne zohľadňovať počet a požiadavky pracovných miest, ale aj ich premenlivosť.
2. Zosúladenie správania zamestnancov so strategickými cieľmi podniku. Tzn. Efektívne fungovanie zamestnancov, ktoré predpokladá ich systematické vzdelávanie a rozvoj, ako aj efektívne využívanie ich pracovných schopností

Efektívne plnenie týchto úloh sa zvyknú označovať ako personálne funkcie. A tieto napĺňajú obsah riadenia ľudských zdrojov, ktorý sa dynamicky neustále mení.

3. Základné funkcie (činnosti) PM

1. strategické riadenie ĽZ zabezpečuje integráciu riadenia ĽZ so strategickými potrebami podniku prostredníctvom aktivít strategického riadenia
2. plánovanie ĽZ zabezpečuje adekvátne personálne činnosti na splnenie podnikových cieľov
3. analýza práce: systematické zhromažďovanie a vyhodnocovanie informácií o obsahu práce
4. získavanie a výber zamestnancov: osloviť primeraný počet potenciálnych uchádzačov schopných obsluhovať voľné pracovné miesta
5. Rozmiestňovanie zamestnancov a skončenie pracovného pomeru: aktivity súvisiace s prijímaním a adaptáciou nových pracovníkov, ale aj s funkčným postupom, penzionovaní, prepúšťaním
6. vzdelávanie a rozvoj zamestnancov: zabezpečenie nepretržitého vzdelávania zamestnancov v nadväznosti na strategické potreby podniku
7. riadenie a plánovanie kariéry: rozvoj zamestnancov
8. riadenie pracovného výkonu: nástroj dosahovania lepších výsledkov podniku
9. odmeňovanie zamestnancov: vzájomne prepojené politiky pri odmeňovaní zamestnancov
10. pracovné vzťahy: môžu mať formálnu podobu upravenú pravidlami a neformálnu podobu, ktorá je dôsledkom osobných kontaktov
11. pracovné podmienky: komplex podmienok, ktoré pôsobia na človeka v pracovnom procese
12. personálny informačný systém: zabezpečuje dostatok presných a aktuálnych informácií o zamestnancoch, pracovných miestach, personálnych činnostiach a podobne.

4. Rozhodujúce činnosti PM

Medzi rozhodujúce činnosti útvaru PM patria:

1. koncepčné práce: riešia stanovenie cieľov v oblasti riadenia ĽZ a spôsobov ich splnenia v súlade s potrebami podnikania, sformulovanie politík pre jednotlivé funkcie riadenia ĽZ, vytvorenie programov a systémov riadenia ĽZ a ich implementovanie v manažérskej praxi.
2. metodicko-poradenské práce: orientované na presadenie a jednotné používanie systémov riadenia ĽZ (ďalej RLZ). Obsahom je oboznámenie manažérov s týmito systémami a ich školenie a trénovanie, aby ich vedeli správne používať
3. analytické práce: zameriavajú sa na: skúmanie príčin, priebehu a dôsledkov činností RLZ
4. centralizované služby: sú poskytované podľa potrieb všetkým útvarom a zamestnancom. Ide hlavne o rôzne operatívne a evidenčné činnosti

Personalisti:

1. partneri v podnikaní
2. stratégovia
3. riešitelia problémov
4. inovátori
5. intervencionisti
6. interní konzultanti
7. dodávatelia služieb
8. strážcovia dôslednosti
9. strážcovia hodnôt podniku týkajúcich sa ľudí

5. Úlohy P manažéra v riadení ľudí

1. podieľa sa na strategickom riadení a plánovaní ĽZ
2. analýza pracovných miest, zdokonaľovaní, návrh nových
3. stanovuje kritériá na získavanie a výber zamestnancov, zúčastňuje sa na procese výberu a prijíma konečné rozhodnutia o prijatí
4. zabezpečuje priebeh adaptačného procesu nových zamestnancov
5. podieľa sa na rozvoji a vzdelávaní zamestnancov
6. podieľa sa na vypracovaní kritérií hodnotenia pracovného výkonu, vedie záznamy o skutočnom výkone, hodnotí a informuje
7. rieši odmeňovanie zamestnancov na základe systémov odmeňovania, ktoré mu poskytuje útvar RLZ
8. vytvára a udržuje tvorivé pracovné vzťahy v tíme
9. zhromažďuje, spracúva a šíri informácie podľa potreby, aj pre vyššie hierarchické stupne

Zaujímavosť: štandardy manažérskych rol a funkcií vypracované vo V. Británii sú: 4 kľúčové úlohy: riadenie operácií, riadenie zamestnancov, riadenie informácií a rozhodovanie o alokácii zdrojov.

6. Opis práce (obsah)

Hlavným predpokladom moderného RLZ je dobre navrhnutá práca. Informácie o jednotlivých prácach a predpokladoch na ich vykonávanie musia byť zhromaždené na základe komplexnej analýzy práce.

Informácie a poznatky treba utriediť, posúdiť a usporiadať podľa súvislosti do prehľadného opisu práce, ktorý poskytuje ucelený obraz o danej práci a je východiskom na spracovanie špecifikácie požiadaviek zamestnanca.

Opis práce je písomná správa, ktorá obsahuje okrem základného prehľadu, účelu a cieľ práce, jednotlivé oblasti činností a zodpovedností, ktoré tvoria obsah danej práce, prípadne aj sociálnej a fyzikálnej podstaty okolitého prostredia. Je obyčajne vyjadrený v termínoch správania, to znamená, čo človek robí, aké znalosti využíva pri vykonávaní práce, =úsudky, ktoré robí a faktory, ktoré pritom berie do úvahy.

Na zostavenie opisu práce neexistuje normatívny postup. Dôležité je zobraziť aktivitu a správanie zamestnanca, tozn. Musí byť z neho zrejmí, čo daná osoba robí a akými prostriedkami. Príklad:

Opis práce

Názov práce:

Kvalifikačná trieda:

Pracovisko:

Nadriadený:

Dátum:

Účel práce (stručná charakteristika, čo sa produkuje):

Základné pracovné povinnosti:

Ostatné povinnosti:

Pracovné podmienky:

Používané nástroje a materiál:

Osobné kontakty:

Výkonové normy:

Riziká:

Pravdivosť údajov potvrdzuje:

Pracovný analytika  a vedúci útvaru svojimi podpismi

7. Špecifiká požiadaviek na zamestnanca

Po vypracovaní opisu práce je potrebné určiť typ osoby vhodnej na danú prácu, to znamená vypracovať špecifikáciu požiadaviek (SP)na zamestnanca. SP na zamestnanca opisuje jednak nároky kladené na zamestnanca, ktorý prácu vykonáva a jednak schopnosti, ktoré sú na to nevyhnutné. Ide o profil ľudských vlastností a schopností nevyhnutných na vykonávanie práce. Zmyslom SP je opis osoby, ktorá by mala byť schopná adekvátne vykonávať prácu a nie neskutočný ideál.

Ak sa SP na Z zostavuje ako samostatný spis, tak obsahuje aj časť vymedzujúcu určenie danej práce. Informácie, ktoré obsahuje SP na Z obsahujú:

Názov práce:

Kvalifikačná trieda:

Pracovisko:

Nadriadený:

Dátum:

Vzdelanie a kvalifikačné predpoklady:

Pracovné skúsenosti (prax):

Komunikácia:

Fyzické predpoklady:

Psychické predpoklady:

Charakteristika osobnosti:

Osobitné požiadavky:

Dôležité je v rámci analýzy práce stanoviť aj hodnotu pracovného miesta na základe množstva nevyhnutných nákladov potrebných na vytvorenie a rozvoj pracovného miesta. Pracovné miesta možno hodnotiť podľa nasledujúcich hľadísk:

1. významnosť (status) pracovného miesta
2. výkonnosť
3. zvyšovanie pracovného výkonu
4. náklady na pracovné miesto
5. vybavenosť pracovného miesta
6. trh práce
7. osobný rozvoj, rozvoj schopnosti, zručnosti a tvorivosti
8. zložitosť pracovného miesta
9. rozsah zodpovednosti

8. Podstata získavania zamestnancov (ZZ)

ZZ je proces, ktorého cieľom je zabezpečiť, aby mal podnik včas dostatočný počet vhodných uchádzačov o voľné pracovné miesta a náklady na jednotlivé činnosti tohto procesu bolo primerané.

Úlohou ZZ je:

1. vyhľadať vhodné pracovné zdroje
2. informovať o voľných prac miestach a o podniku ako celku
3. motivovať potenciálnych uchádzačov o prácu v danom podniku
4. sústrediť určité základné informácie o potenciálnych uchádzačoch
5. zabezpečiť uvedené činnosti z organizačnej a administratívnej stránky

Efektívny systém ZZ predpokladá zo strany podniku poznanie všetkých faktorov, ktoré ovplyvňujú rozhodovanie potenciálnych uchádzačov. K faktorom patria:

Faktory súvisiace S PRACOVNÝM MIESTOM:

1. obsažnosť práce
2. funkčné zaradenie
3. špecifikácia požiadaviek na zamestnanca
4. organizácie práce
5. miesto vykonávanej práce
6. pracovné podmienky

Faktory súvisiace S PODNIKOM:

1. úspešnosť a ďalšia perspektíva podniku
2. povesť podniku
3. úroveň odmeňovania
4. úroveň starostlivosti o zamestnancov
5. možnosti vzdelávania a rozvoja kariéry
6. pracovné prostredie
7. teritoriálne umiestnenie podniku.

Aktivity zamerané na cieľavedomé utváranie, rozvíjanie a využívanie ľudského potenciálu v súlade s existujúcou podnikovou kultúrou označujeme ako personálny marketing.

9. Normatívne dokumenty požadované od uchádzačov o zamestnanie

Voľba a štandardizácia normatívnych dokumentov požadovaných od uchádzačov je tzv štvrtou etapou procesu ZZ.

Zoznam dokumentov:

1. Žiadosť o prijatie do zamestnania (štandardizovaná, voľná)

Záleží od podniku. Niektoré majú štandardizovaný formulár.

2. životopis (voľný, štruktúrovaný)

CV – Curriculum Vitae – základný normatívny personálny dokument. Typy sú: voľný (písaný formou eseje, je problematický, nie veľmi objektívny, no plusom je, že je možné zhodnotiť uchádzačove vyjadrovacie schopnosti a schopnosť argumentovať vo svoj prospech.  Psychológovia sú schopný na jeho základe posúdiť osobnosť), štruktúrovaný (zaznamenáva všetky podstatné skutočnosti súvisiace s pracovným životom. Je prehľadný a je tu ľahšia porovnávateľnosť uchádzačov. Je najrozšírenejší a elegantný), pološtruktúrovaný (kombináciou predchádzajúcich dvoch. V tomto prípade životopis nahrádza aj sprievodný list), profesný (najnovšia forma. Uvádzajú sa len názvy profesií, nie spoločností, v ktorých uchádzač pracoval)

3. sprievodný (motivačný) list

stále viac frekventovaný, uvádza sa, prečo sa o voľné miesto uchádza a prečo si myslí, že je práve on na dané miesto vhodný. Hlavným cieľom je zaujať. V mnohých prípadoch správny motivačný list rozhodne o postupe do užšieho konania

4. dotazník (štandardizovaný, voľný, otvorený)

jestvuje jednoduchý (odpovedá sa len pár slovami, je stručný a obsahuje len stručné fakty)  a otvorený – to sú tzv. otvorené otázky. Väčšinou ich majú veľké firmy, ľahká komparácia odpovedí uchádzačov, podnik kladie tie otázky, na ktoré chce mať odpoveď. Aj tzv. biodátový dotazník- veľmi podrobný, body

5. doklady o vzdelaní (vysvedčenia, diplomy, certifikáty)
6. výpis z registra trestov, odpis z registra trestov

10. Jednotlivé stupne procesu ZZ

Jednotlivé stupne proces ZZ sú:

1. vstupný informatívny pohovor
2. podanie žiadosti o prijatie a ďalších požadovaných normatívnych dokumentov
3. zhromažďovanie a kontrola písomnej dokumentácie
4. odborné posúdenie pracovnej spôsobilosti
5. analýza všetkých získaných informácií
6. výberový rozhovor – interview
7. celkové vyhodnotenie a rozhodnutie o prijatí
8. uzavretie pracovnej zmluvy

1. vstupný informatívny pohovor: vhodný uchádzač reaguje na ponuku voľného miesta a snaží sa získať informácie. Rovnako organizácie informácie o uchádzačovi. Osobná účasť je nevyhnutná v prípade, ak má organizácia vlastné formuláre normatívnych dokumentov.
2. Podanie žiadosti: ak práce zodpovedá predstavám, podáva sa žiadosť o prijatie a ostatné normatívne dokumenty.
3. Zhromažďovanie a kontrola písomnej dokumentácie: prvé informácie, ktoré o sebe uchádzať podá, sú písomný prehľad kvalifikácie a zručností – tzv personálna anamnéza. Požadované dokumenty sa sústreďujú na personálnych útvaroch, kde sa preskúmajú tak po formálnej ako aj obsahovej stránke. Formálna analýza ukáže, či sú materiály kompletné. Obsahová analýza kontroluje správnosť údajov a eliminuje uchádzačov, ktorí nespĺňajú požadované kritériá.

Zaraďovanie uchádzačov do kategórií na základe personálnej anamnézy

Kategória A: každý uchádzač, ktorý na základe dokumentov spĺňa všetky kritéria, alebo vykazuje len malé odlišnosti. Postupuje ďalej.

Kategória B: vzhľadom na odlišnosti od požiadaviek sa stávajú čakateľmi a v prípade opakovaného výberu sú pozývaní. Zaraďujú sa tu aj takí, ktorí sú zaujímaví na iné pracovné miesto.

Kategória C: nevyhovujú stanoveným požiadavkám. Je tam nejaký negatívny ukazovateľ.

4. K porovnaniu vlastností a schopností uchádzačov s požiadavkami slúžia testy. Umožňujú objektívne a štandardizované porovnanie viacerých osôb. Podmienka – Testy by mali zadávať a vyhodnocovať len odborníci. Najčastejšie odborné a psychologické testy.

Odborné: jednodimenzionálne ( zamerané na jednu oblasť odbornosti, praktická skúška alebo test správania) a viacdimenzionálne ( všestranne mapujú odbornosť uchádzača. Tzv ceruzka a papier)

Psychologické: sú plne štandardizovaným postupom. Základné druhy sú:

výkonové testy (meranie logického myslenia, pohotovosti, schopnosti záťaže a schopnosti sústrediť sa) testy osobnosti (odhalenie individuálnych povahových čŕt, najčastejšie osobnostné dotazníky)  

projektívne testy ( na prvý pohľad nie je zrejmé, čo je predmet testovania. Podnetová situácia je mnohoznačná, testovaný nemôže mať svoju odpoveď pod kontrolou. Výklad týchto testov hodnotí výlučne psychológ)

Základné kritériá hodnovernosti testov sú:

1. platnosť testu (valildita) – stupeň presnosti, nakoľko test meria to, čo má merať
2. spoľahlivosť testu (reliabilita)
3. objektívnosť testu

Grafologický rozbor rukopisu

Assessment centre – hodnotiace diagnosticko – výcvikové stredisko. Hlavne na manažérske pozície. Hodnotenie uchádzačov je v AC viacúrovňové, hodnotí sa originalita a kreativita riešenia, komunikačné a vodcovské schopnosti, schopnosť kooperovať a ďalšie vyžadované predpoklady.

5. Sumarizácia výsledkov personálnej anamnézy a výsledky pri posudzovaní odbornej spôsobilosti, ktoré slúžia ako podklad pre výberový rozhovor.
6. Výberový rozhovor – má byť cielenou, účelovou konverzáciou. Mal by byť riadený a kontrolovaný. Mal by dať odpovede na tieto otázky:

1. či je uchádzač schopný vykonávať danú prácu, či má požadované vedomosti, schopnosti a skúsenosti
2. či uchádzač chce vykonáva danú prácu
3. ako zapadne do podniku a pracovného kolektívu

Príprava VR má dve fázy: predprípravná fáza (časový harmonogram, počet uchádzačov, miestnosť) a príprava z hľadiska obsahu a formy.

Druhy VR z obsahovej stránky:

1. neštruktúrovaný rozhovor – nemá vopred pripravené otázky. Otázky sú kladené voľne v priebehu rozhovoru , v náväznosti na predchádzajúcu odpoveď uchádzača.. Je to náročné a neodporúčané. Uniká množstvo poznatkov z odpovedí a pozorovania.
2. Štruktúrovaný rozhovor – vopred pripravené otázky. Každá otázka má zároveň aj modelovú odpoveď s príslušným bodovým hodnotením. Všetky otázky sa kladú všetkým uchádzačom. Je to jednoduchšie, umožňuje koncentráciu na uchádzača.
3. Kombinovaný rozhovor – prepojenie dvoch uvedených. Pripravené otázky sú štandard a nepripravené umožnia uchádzača lepšie spoznať.
4. Stresový rozhovor – odolnosť uchádzačov voči stresu. Séria rýchlych  a nepriateľských otázok kladených v nepriateľskom tóne. Taktikou stresového rozhovoru je vystaviť uchádzača tlaku, aby sa dalo zistiť, ako reaguje.
5. Rozhovor riešiaci problém – hypotetický problém, úloha uchádzačovi

Druhy interview z hľadiska formy:

1. Rozhovor 1+1
2. Sekvenčný rozhovor – Uch. Postupne prechádza cez viacerých odborníkov
3. Panelový rozhovor – panel je konkurzná komisia.
4. Skupinový rozhovor – viacerí uchádzači na jednej strane a jeden alebo viacerí odborníci na strane druhej

Priebeh rozhovoru

1. Prvotný kontakt – privítanie uchádzača, predstavenie členov komisie, navodenie atmosféry
2. Jadro rozhovoru – samotné interview
3. Záver rozhovoru – navodenie príjemného pocitu z rozhovoru

Najčastejšie chyby

Zo strany podniku:

1. nedostatočná príprava rozhovoru
2. nenaštudované podklady
3. predčasný úsudok
4. negativistický prístup
5. úsudok ovplyvnený predchádzajúcim interview
6. kladenie sugestívnych otázok
7. úsudok ovplyvnený neverbálnym správaním
8. osobné predsudky
9. tendencia haló efektu
10. nesústredenosť, nerobenie si poznámok
11. členovia komisie „vládnu“ rozhovoru
12. výber v časovej tiesni

Zo strany uchádzača:

1. uchádzač nie je vnútorne pevne rozhodnutý, či chce dané pracovné miesto získať
2. uchádzač nie je presvedčený, že na uvedené požiadavky svojimi schopnosťami stačí
3. k rozhovoru pristupuje naslepo, bez informácií o firme a mieste
4. vopred prichádza s presvedčením, že firma vyberie aj tak iného
5. príliš nervózny, akoby „šlo o život“
6. podcenenie osobného vzhľadu a hygieny

7. Na základe výsledkov sa zostaví poradie uchádzačov. Optimálnym je rozhodnutie na druhý deň po výberovom rozhovore.
8. Podpísanie pracovnej zmluvy, dôraz, aby nedošlo k legislatívnym, resp. formálnym chybám.

11. Druhy výberového pohovoru z obsahovej stránky

Druhy VR z obsahovej stránky

6. neštruktúrovaný rozhovor – nemá vopred pripravené otázky. Otázky sú kladené voľne v priebehu rozhovoru , v nadväznosti na predchádzajúcu odpoveď uchádzača.. Je to náročné a neodporúčané. Uniká množstvo poznatkov z odpovedí a pozorovania. Nevhodné nerobiť si poznámky, spoliehať iba na pamäť. Obzvlášť, ak sa rozhovoru zúčastní viac uchádzačov.
7. Štruktúrovaný rozhovor – vopred pripravené otázky. Každá otázka má zároveň aj modelovú odpoveď s príslušným bodovým hodnotením. Všetky otázky sa kladú všetkým uchádzačom. Zaručuje to mieru objektivity, presnosti hodnotenia. Je to jednoduchšie, umožňuje koncentráciu na uchádzača. Lepšia komparácia. Stačí zaznamenávať iba čiarky v príslušných pripravených kolónkach.
8. Kombinovaný rozhovor – prepojenie dvoch uvedených. Jadro je štruktúrované, zároveň je priestor na voľnejší rozhovor. Pripravené otázky sú štandard a nepripravené umožnia uchádzača lepšie spoznať. Pružnosť, oživenie.
9. Stresový rozhovor – odolnosť uchádzačov voči stresu. Séria rýchlych  a nepriateľských otázok kladených v nepriateľskom tóne. Taktikou stresového rozhovoru je vystaviť uchádzača tlaku, aby sa dalo zistiť, ako reaguje.
10. Rozhovor riešiaci problém – hypotetický problém, úloha uchádzačovi. Okrem hodnotenia je viditeľný prístup U k riešeniu problému.

12. Druhy výberového rozhovoru z formálnej stránky

Druhy interview z hľadiska formy:

5. Rozhovor 1+1 – rozhovor medzi U a jedným z kompetentných zamestnancov organizácie – najčastejšie jeho priamy nadriadený
6. Sekvenčný rozhovor – Uch. Postupne prechádza cez viacerých odborníkov – každý z nich mu kladie špecifické otázky, ktoré aj sám štandardizovane vyhodnocuje
7. Panelový rozhovor – panel je konkurzná komisia.  – neprechádza cez jednotlivé sekcie, ale odpovedá pred panelom = komisiou odborníkov
8. Skupinový rozhovor – viacerí uchádzači na jednej strane a jeden alebo viacerí odborníci na strane druhej.

13. Povinné náležitosti pracovnej zmluvy

Ak nejde o voľbu alebo vymenovanie, tak pracovný pomer vzniká pracovnou zmluvou. Musí sa uzavrieť písomne. Dva exempláre.

V pracovnej zmluve je povinné dohodnúť náležitosti, ktorými sú:

1. druh práce, na ktorú sa zamestnanec prijíma

1. nie je všeobecne definovaný, závisí od charakteru práce a podniku
2. môže byť dohodnutý alternatívne alebo kumulatívne

2. miesto výkonu práce

obec, organizačná jednotka alebo inak určené miesto, najčastejšie je to sídlo zamestnávateľa, hlavne, keď má podnik činnosť na viacerých miestach – musí to byť udané konkrétne

3. deň nástupu do práce

1. dohodnutý deň nástupu do práce je rozhodujúci pre vznik pracovného pomeru
2. vznik PP nemusí byť vždy totožný so skutočným nástupom do práce (sviatok)

4. mzdové podmienky, ak nie sú dohodnuté v kolektívnej zmluve

Ak zamestnávateľ uvažuje pri prijímaní o využití skúšobnej doby, musí ju dohodnúť už v čase uzatvárania pracovnej doby. Maximálna dĺžka je tri mesiace a nesmie sa predlžovať. Z oboch strán je možné počas trvania tejto doby skončiť pracovný pomer. Dobre koncipovaná pracovná zmluva podrobne rozvádza práva a povinnosti nového zamestnanca.

Každý nový zamestnanec je po podpise PZ zaradený do personálnej evidencie. Vystaví sa mu potrebná dokumentácia.

Nesmie sa podceňovať ani formálne uvedenie nového zamestnanca na budúce pracovisko. Mal by to vykonať útvar RLZ, kde sa ho ujme priamy nadriadený, prípadne sa mu pridelí školiteľ.

14. Definovanie adaptačného procesu nových zamestnancov

Pod adaptačným procesom rozumieme účelovo usmerňovaný proces, v ktorom dochádza k uvádzaniu nového zamestnanca do práce, jeho zoznámeniu s podnikom, pracoviskom, podmienkami práce a spolupracovníkmi s cieľom získať plnohodnotného a stabilizovaného partnera.

Milkovich a Boudreau: adaptačný proces sú tieto čiastkové ciele:

1. oboznámenie sa s prácou (dosahovanie žiadaného výkonu v čo najkratšom čase)
2. vytváranie vzťahov k spolupracovníkom a pochopenie štýlu práce podniku
3. formovanie pocitu spolupatričnosti zamestnanca s podnikom.

Z obsahového hľadiska priebeh AP tvoria: pracovná adaptácia, sociálna adaptácia a adaptácia na podnikovú kultúru.

Pracovná adaptácia: závisí od konkrétnych podmienok. Všeobecne jej obsah tvoria aktivity zamerané na orientáciu a prispôsobovanie:

1. pracovným podmienkam
2. charakteru a obsahu pracovnej činnosti
3. riadiacemu systému a organizácii práce v podniku

Sociálna adaptácia: dosiahnuť zaradenie zamestnanca do existujúceho systému medziľudských vzťahov na pracovisku a v podniku. Zohľadniť to už pri výbere. Mal by vedieť optimálne spolupracovať.

Podniková kultúra: predstavuje systém spoločných hodnôt a noriem, ktoré sa prijali a rozvinuli v podniku a majú veľký vplyv na konanie, uvažovanie a vystupovanie zamestnancov.

Vo firmách by mal existovať systém adaptácie nových zamestnancov – individuálne programy adaptácia. V malých podnikoch zvyčajne iba formou uvádzacieho (indukčného ) listu. Zatiaľ však málo v praxi. Absentujú modely adaptačných programov ako východisko na vypracovanie individuálnych adapt programov, ako aj zoznamy základných informácií pre nových zamestnancov.

15. Možnosti skončenia pracovného pomeru podľa Zákonníka práce

Uvoľňovanie zamestnancov – chápe sa ako súčasť formovania adekvátneho pracovného potenciálu.

K skončeniu PP môže dôjsť z dôvodu:

1. odchodu zamestnanca na základe vlastného rozhodnutia (rezignácia)
2. prepúšťanie vyvolané globálnou reštrukturalizáciou podniku, zlou ekonomickou situáciou, zmenou organizačnej štruktúry, odstavením neefektívnych výrob a podobne
3. odchodu do dôchodku
4. úmrtia zamestnanca alebo zániku podniku

Uvoľňovanie Z v dôsledku znižovania početných stavov – outplacement – predpokladá plánovanie a riadenie celého procesu.

Zákonník umožňuje skončiť pracovný pomer:

1. dohodou uzavretou medzi podnikom a Z

1. dohodnúť sa musí najmä čas skončenia PP a ak to Z požaduje, zamestnávateľ je povinný uviesť aj dôvody skončenia PP
2. dohoda je uzavretá, keď sa zamestnávateľ a Z dohodnú na jej obsahu

2. výpoveďou zo strany podniku alebo Z

1. výpoveď sa musí podať písomne a doručiť druhému účastníkovi, inak je neplatná
2. podnik môže dať Z výpoveď iba z dôvodov ustanovených v Zákonníku práce a dôvod sa MUSÍ udať
3. skončenie PP nastáva až po uplynutí výpovednej doby, ktorá je zvyčajne dva mesiace, ak Z pracoval vo firme minimálne 5 rokov tak 3 mesiace

3. okamžitým skončením PP

1. výnimočný odchod Z z podniku na základe osobitne závažných dôvodov – závažné porušenie pracovnej disciplíny, právoplatné odsúdenie pre úmyselný trestný čin
2. okamžité skončenie PP musí mať vždy písomnú formu s uvedením dôvodu
3. právne účinky skončenie PP nastávajú okamihom doručenia výpovede

4. v skúšobnej dobe

1. môže to vykonať aj podnik aj Z s uvedením alebo bez dôvodu
2. písomné oznámenie sa má doručiť druhej strane spravidla aspoň 3 dni pred skončením PP

5. skončením PP dohodnutého na dobu určitú

1. ak Z po uplynutí dohodnutej doby pokračuje vo vykonávaní práce s vedomím zamestnávateľa, mení sa tento PP na dobu neurčitú

16. Aktivity, ktoré sú súčasťou cyklu vzdelávania a rozvoja zamestnancov

Vzdelávanie Z možno charakterizovať ako permanentný proces, v ktorom nastáva prispôsobovanie a zmena pracovného správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie zamestnancov podniku tým, že sa učia na základe využitia rôznych metód. Výsledkom je zníženie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a požiadavkami na nich kladenými.

Formovanie pracovného potenciálu podniku predpokladá jednak odbornú prípravu Z a jednak rozvoj Z. Vzdelávanie MUSÍ zapadať do celkového RLZ.

Podnikové vzdelávanie by sa malo zameriavať na oblasť kvalifikačnej prípravy prostredníctvom aktivít:

1. adaptácia (orientácia)
2. prehlbovanie kvalifikácie ( doškolenie)
3. rekvalifikácia (preškolenie)

a na oblasť rozvoja zamestnancov, kde sa predpokladá zvládnutie takých vedomostí a zručností, ktorí ich pripravia na plnenie úloh v budúcnosti, čiže je orientované najme na kariéru zamestnancov.

Filozofia vzdelávania

2. nulový variant – všetky vzdelávacie aktivity sa obmedzujú len na povinné školenia vyplývajúce zo zákonov a predpisov
3. náhodný prístup – školenia nie sú plánované, podriaďujú sa momentálnym potrebám
4. organizovaný prístup – aktivity sú plánované a požiadavky na kurzy presne špecifikované podľa potrieb podniku
5. cielená koncepcia – vzdelávanie sa zabezpečuje permanentne a systematicky na základe identifikovaných potrieb.
6. Koncepcia učiacej sa organizácia – vzdelávanie má nový charakter, hlavne samovzdelávanie

17. Podstata vzdelávania zamestnancov na základe koučovania

Koučovanie = dlhodobé plánovité podnecovanie a smerovanie školeného zamestnanca k iniciatíve a požadovanému výkonu, prostredníctvom existujúcich alebo modifikovaných príležitostí v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom a zamestnancom. Všetko sa vykonáva v pracovnom prostredí na základe plnenia špeciálnych úloh, vymedzenia osobnej zodpovednosti, zastupovania počas dovolenky, prezentácií na konferenciách a podobne. Tieto aktivity sú podchytené v dlhodobom pláne a zároveň zosúladené s dlhodobými cieľmi rozvoja kariéry zamestnanca. Plnenie úloh sa hodnotí v stanovených intervaloch na základe správy, ktorú predkladá zamestnanec nadriadenému. Táto správa je základom na diskusiu o dosiahnutých výsledkoch a na plánovanie aktivít na ďalšie obdobie.

18. Základné typy kotiev kariéry

Plánovanie kariéry je proces, v ktorom sa profiluje rozvoj a postup jednotlivca v podniku na základe hodnotenia potrieb podniku a na základe výkonu, potenciálu definovania preferencií jednotlivých zamestnancov.

Pre plánovanie kariéry je dôležité zameranie kariéry jednotlivcov, ktoré je podmienené ich schopnosťami, skúsenosťami, motiváciou a hodnotovou preferenciou. Tento rámec sa označuje ako „kotvy kariéry“.

Uvádza sa 5 základných typov kotiev kariéry:

1. funkčná (technická) kompetencia – môže byť preferovaná u niektorých jednotlivcov napriek ich vynikajúcim predpokladom aj na manažérske funkcie. Ich záujem je orientovaný hlavne na rozvíjanie zručností v existujúcom pracovnom zaradení a vyhýbajú sa takým pracovným činnostiam, ktoré by znamenali ich funkčný postup.
2. Riadiaca kompetencia – primárna orientácia skupiny ľudí, ktorých hlavnou ašpiráciou je riadiť iných. Cieľom skupiny je rozvíjať manažérske schopnosti, analytické a emocionálne dispozície.
3. Istota – preferovanie dlhodobej pracovnej angažovanosti v podniku, v ktorom sú utvorené predpoklady na istotu práce v danej geografickej oblasti
4. Tvorivosť – prejav v silnej orientácii jednotlivcov na vytváranie niečoho vlastného a originálneho.
5. Autonómia – je preferovaná v takej skupine ľudí, ktorá má problémy s rešpektovaním pravidiel a noriem v organizačnom prostredí podniku. Uprednostňujú rozvíjanie svojich schopností a záujmov prostredníctvom samotného podnikania.

19. Hlavný cieľ hodnotenia pracovného výkonu zamestnancov

Hlavný cieľ hodnotenia PVZ spočíva v dosahovaní trvalého zlepšovania pracovného výkonu na základe nepretržitého rozvoja zručností a celkovej kompetencie zamestnancov, ako aj ich vhodného pracovného správania.  K naplneniu dochádza prostredníctvom ďalších cieľov, ku ktorým patria:

1. zdokonaľovanie systému RLZ na základe lepšieho poznania hodnotených zamestnancov, ich úloh a činností
2. identifikovanie potreby kvalifikačnej prípravy a rozvoja kariéry zamestnancov
3. motivovanie zamestnancov a utváranie vecných predpokladov na ich odmeňovanie a vyjadrovanie uznania za vykonanú prácu
4. identifikovanie potreby racionalizačných opatrení organizačného, informačného a technického usporiadania podniku.

Vyplýva, že „výkon je na účely hodnotenia chápaný v podstatne širšom zmysle slove, t. j. ako jednota výsledkov práce, pracovného správania i schopností a charakteristík osobností majúcich vzťah k vykonávanej práci a k podmienkam a prostrediu, v ktorých sa práca vykonáva.“

Na účely hodnotenia výkonov by mal byť v každom podniku prijatý efektívny, spoľahlivý a všeobecne akceptovateľný systém hodnotenia.

20. Možní hodnotitelia pracovného výkonu zamestnancov

Účinnosť hodnotenia je do značnej miery podmienená subjektom, ktorý vykonáva hodnotenie v rámci formálneho systému hodnotenia. Jestvujú rôzne varianty výberu hodnotiteľa .

Všeobecne sa výber hodnotiteľov podmieňuje najmä možnosťou daného subjektu sledovať pracovný výkon, jeho schopnosťou vykonať hodnotenie a dokázať ho v praxi využiť.

Najkompetentnejší sa považuje priamy nadriadený. Pozná situáciu na pracovisku hodnoteného, môže poskytovať spätnú väzbu o dosiahnutom pracovnom výkone a dohodnúť rôzne opatrenia a aktivity. Zároveň má prehľad o výsledkoch všetkých svojich podriadených, čo je nevyhnutným predpokladom správnych rozhodnutí v takých oblastiach, ako sú odmeňovanie, vzdelávanie a kariéra zamestnancov.

Napriek tomu sa pripúšťa aj angažovanosť ďalších subjektov. Vhodná je ak kombinácia subjektov.

Možní hodnotitelia hodnotenej osoby:

1. Manažéri na vyšších riadiacich stupňoch
2. Priamy nadriadený
3. Nezávislý vonkajší pozorovateľ
4. Zamestnanci na rovnakej úrovni pracovného zaradenia
5. Podriadení
6. Zákazníci

21. Obsah systému odmeňovania zamestnancov

Livian a Pražská vymedzujú tri základné kategórie v systéme odmeňovania a to:

1. Priame peňažné odmeňovanie – mzda, vrátane rôznych doplnkov a mzdových zvýhodnení, prémie, odmeny a provízie
2. Nepriame peňažné odmeňovania – zamestnanecké akcie, poistenia, pôžičiek poskytovaných zamestnancom podniku, príplatkov na stravovanie, ošatenie
3. Nepeňažné odmeňovanie – iné materiálne hodnoty, ako sú poskytovanie služobného auta a telefónu, rôzne sociálne výhody, služby – rekreácie, poradenstvo a podobne.

Podniky sledujú v oblasti odmeňovanie predovšetkým ciele:

1. Prilákať potrebný počet uchádzačov o prácu a to v požadovanej kvalite
2. Stabilizovať výkonných zamestnancov
3. Zabezpečiť si ich ochotu podávať vysoký výkon
4. Zabezpečiť ich ochotu podávať vysoký výkon
5. Prispieť k dosiahnutiu konkurencieschopnosti podniku na trhu
6. Formovať zdravý kolektív
7. Zabezpečiť nákladovú racionálnosť a efektívnosť vzhľadom na možnosti podniku

Zamestnanci vyžadujú od systému predovšetkým uspokojovanie vlastných potrieb, zabezpečenie sociálnej istoty, perspektívy, možnosti sebarealizácie ako i garanciu budúcich zárobkov. Obzvlášť citlivo reagujú na pocit spravodlivosti v odmeňovaní.

Najvýznamnejšie externé faktory ovplyvňujúce rozhodnutia podniku v oblasti odmeňovania zamestnancov sú:

1. celková eko situácia ekonomiky
2. situácia na trhu práce
3. úroveň existujúcej konkurencie
4. legislatívne obmedzenia
5. spoločenské zvyky a očakávania

Interné faktory:

1. faktory súvisiace s organizáciou ako veľkosť, odvetvie, ziskovosť, kultúra a filozofia podniku
2. faktory súvisiace s prácou ako požadovaná kvalifikácia, miera zodpovednosti, pracovné podmienky
3. individuálne faktory ako výkon, skúsenosti, seniorita, osobný potenciál

Efektívny je taký systém odmeňovania, ktorý je schopný zabezpečiť a stabilizovať dostatočné množstvo kvalitných a vysoko motivovaných zamestnancov, je v súlade s podnikovou stratégiou a súčasne podporuje podnikovú kultúru. Zároveň má byť primerane transparentný.

22. Nástroje mzdového systému podniku

Milkovich: mzdový systém je model obsahujúci tri základné časti:

1. ciele mzdovej politiky, čiže predpokladané výsledky
2. mzdovú politiku, ktorá tvorí jeho základ a vyjadruje spôsob dosahovania stanovených cieľov
3. postupy transformujúce mzdovú politiku do praxe.

Kleibl: mzdový systém je logicky vyvážený súhrn nástrojov a stanovených postupov, pomocou ktorých sa utvára individuálna mzda jednotlivých Z na základe vopred stanovených kritérií.

Ciele mzdovej politiky sú realizované prostredníctvom vlastného mzdového systému, ktorý k tomu využíva tieto nástroje:

1. podnikový kvalifikačný katalóg: ten vzniká ako výstup procesu hodnotenia práce, uvádza charakteristiky jednotlivých prác, zatriedenie do tarifných tried a kvalifikačné požiadavky na zaradenie Z do príslušnej triedy
2. stupnice mzdových taríf: k tarifným triedam sú priradené konkrétne výšky mzdových taríf, pričom zohľadňujú rozdiely v relatívnej hodnote daných prác ako i situáciu na trhu práce
3. príplatky tarifnej povahy a mzdové zvýhodnenia: sú vyplácané ako kompenzácia za prácu v nevyhovujúcich alebo škodlivých podmienkach a ich minimálna výška je upravená zákonnými predpismi
4. mzdové formy : tento nástroj umožňuje podniku odmeniť skutočné výsledky práce svojich zamestnancov ako aj ich pracovné správanie. Jeho (ich) voľbu ovplyvňuje veľkosť podniku, homogenita vykonávaných prác, rýchlosť zmien jeho organizačnej štruktúry ako aj miera formalizácie.

23. Varianty uplatňovania pružného pracovného času

Tento model pracovného režimu umožňuje flexibilnejšie rozvrhnutie pracovného času. Nie je určený presný začiatok a koniec pracovnej doby. Zavedenie PPČ môže zamestnávateľ realizovať po dohode so zástupcami zamestnancov. Z doterajších skúseností to prináša zlepšenie pracovných a životných podmienok. Pružný pracovný čas sa uplatňuje hlavne ako:

1. Pružný pracovný deň – zamestnanec je povinný v príslušnom pracovnom dni odpracovať celú pracovnú zmenu pripadajúcu na ten deň podľa zamestnávateľom určeného rozvrhu pracovného času
2. Pružný pracovný týždeň – povinný v príslušnom týždni odpracovať celý určený týždenný pracovný čas, pričom dĺžka pracovnej zmeny môže byť max 12 hodín
3. Pružné pracovné štvortýždňové obdobie ( v období 4roch po sebe idúcich týždňov Z povinný odpracovať celý pracovný čas určený zamestnávateľom na toto obdobie)

Pri zavádzaní PPC je potrebné rešpektovať špecifiká podniku, charakter pracovnej činnosti, štruktúru zamestnancov a podobne.

Skúsenosti  a pozitíva najme pri: vnútrozmenovom využívaní pracovného času, zvýšení disciplíny práce, zlepšení životných a pracovných podmienok, zvýšení výkonu zamestnancov, lepšie využívanie indiv schopností zamestnancov, zníženie fluktuácie a iné.

Generácie vývoja PPC:

1. existuje pevné jadro, v tomto čase musí byť Z na pracovisku, príchod a odchod je kĺzavý
2. iba sa doporučuje, aby bol stále niekto na pracovisku, aby sa nestalo, že tam nikto nie je. Je to na dohode s kolegami
3. tzv variabilný pracovný čas, žiadne obmedzenia

24. Podielový pracovný čas – Job Sharing

Podstatou tohto režimu je zdieľanie pracovného miesta dvoma zamestnancami, dvoch pracovných miest troma zamestnancami atď. Pracovné úlohy si títo zamestnanci delia medzi sebou a spoločne zodpovedajú za ich splnenie. Dohoda je súčasťou pracovnej zmluvy, ktorú zamestnanec uzatvára s podnikom. Rovnako sami si organizujú pracovnú dobu. Taktiež si rozdelia mzdu a iné benefity. Širším uplatnením tohto pracovného režimu by sa dal do istej miery riešiť problém nezamestnanosti.

25. Pracovné prostredie – podstata, obsah

PP je časť ŽP, v ktorej sa uskutočňuje spoločenské pracovné zaradenie človeka. Skladá sa z faktorov, ktoré vyplývajú z podmienok pracovnej činnosti. Jeho úroveň vplýva na výkon Z a jeho pracovnú pohodu. Nepriaznivé PP stupňuje záťaž človeka a ohrozuje jeho zdravotný stav

Fyzikálne faktory PP tvoria:

Osvetlenie

Môže byť prirodzené (denné), umelé, alebo kombinované. Denné je ok, ale je kolísavé. Kvalita osvetlenia sa hodnotí na základe jeho intenzity, rovnomernosti, možnosti vzniku oslnenia, smeru svetla a farby svetla. Pracovisko musí byt v prvom rade osvetlené centrálnym osvetlením. Okrem toho by malo byť aj lokálne osvetlenie pri prácach s kritickým detailom.

Farebná úprava PP

Plní funkciu svetelnú, signalizačnú, bezpečnostnú, estetickú a psychologickú. Jestvujú rôzne pôsobenia farieb, ako aj ich kombinácie.

Hluk

Najrozšírenejší zdroj negatívneho pôsobenia. Nepríjemný, rušivý, škodlivý. Posudzujeme na základe hladiny v decibeloch a kmitočtu v hertzoch. Lepší rovnakej intenzity ako nárazový. Normatívne sú stanovené primerané alebo prípustné hladiny hluku. S hlukom sa často spájajú otrasy a vibrácie, ktoré vznikajú jednorazovou zmenou mechanickej sústavy alebo kmitavým pohybom pružného telesa.

Mikroklimatické podmienky

Teplota, vlhkosť a prúdenie vzduchu.

Dôležitá teplotná  rovnováha = prostredie odoberá človeku toľko tepla, koľko on práve produkuje.

Čistota ovzdušia

Súvisí s mikroklímou na pracovisku. Škodliviny sú prach, výpary, plyny. Často sa vyskytujú súčasne. Nutné ich znižovať na čo najnižšiu možnú mieru, odstraňovať zdroje.

Žiarenie

Môže byť neionizujúce – napr tv obrazovka. Zhoršuje zrak. Ionizujúce – vzniká v atómových elektrárňach, pri obsluhe radioaktívnych zariadení a podobne.

Sociálno-psychologické faktory práce a PP

Uplatňovanie modernej techniky prispieva k zlepšovaniu fyzikálneho pracovného prostredia, ale zároveň spôsobuje väčšiu psychickú záťaž a tým aj únavu. Negatívne vplyvy vyplývajú hlavne z:

1. Obmedzenia možnosti zamestnanca participovať na rozhodovaní o spôsobe vykonania práce
2. Vysokého tempa a monotónnosti práce
3. Dlhodobého pasívneho sledovania priebehu výrobného procesu
4. Vysokých nárokov na spoľahlivosť človeka
5. Nedostatočnosť využívania kvalifikácie zamestnancov

Psychologická klíma je veľmi podstatná. Priateľské vzťahy. Preto je podstatná sociálna kontrola.