Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Technická Univerzita Košice / Fakulta baníctva, ekológie, riadenia a geotechnológií / Systemy riadenia kvality

Systemy riadenia kvality (srk_-_otazky.doc)

SYSTÉMY RIADENIA KVALITY

1. Historický vývoj kvality

Historický vývoj kvality vyplýva zo snahy plniť základné ekonomické otázky:

Čo vyrábať – aké výrobky a služby poskytovať pri dostupných zdrojoch

Ako vyrábať – akými technológiami a procesmi zhodnocovať zdroje na výrobu, pre poskytovanie služieb – pri najnižších možných nákladoch, s minimálnymi vplyvmi na ŽP, s maximálnou bezpečnosťou pri výrobe, pri používaní, pri likvidácií po ukončení doby životného cyklu produktu

Pre koho vyrábať – zistiť, kto má o akú výrobu záujem, koľko výrobkov z ktorého typu sa uplatní na trhu, ako produkty distribuovať zákazníkom

2. Aplikácia poznatkov guru: Deming

William E. DEMING (1900-1993)

Demingova filozofia zlepšovania kvality produkcie je založená na znižovaní neurčitosti

a variability a je popisovaná v štyroch fázach:

􀂃 Zanietenosť pre systém (celok) – každý musí pochopiť dôležitosť vzťahov a  súvislostí.

Jedna chyba v jednej časti systému spôsobuje mnoho chýb v nadväzujúcich častiach.

􀂃 Poznanie štatistických metód – každý pracovník musí poznať aspoň základné

(všeobecné) štatistické metódy, aby ich mohol efektívne aplikovať.

􀂃 Teória poznania – efektívne plánovanie a realizácia týchto plánov je determinovaná

poznaním toho, čo človek robí.

􀂃 Zvládnutie psychológie – rozvoj požiadaviek kvality závisí na zmene prístupu človeka

k nej, na jeho hodnotách a správaní.

Niekedy sa hovorí o 3 Demingových princípoch:

􀂃 základnou úlohou podnikového manažmentu je zvyšovanie kvality,

􀂃 riadenie kvality musí byť zabezpečené exaktnými metódami,

􀂃 pracovníci musia byť fanatici, posadnutí kvalitou, resp. prostredníctvom citátu: „Rast

kvality sa dá dosiahnuť exaktnými metódami fanatikmi.“

Svoje názory zostavil Deming do 14 bodov pre riadenie a publikoval vo svojej poslednej

knihe The New Economics for Industry, Government, Education (1993):

Demingovi patrí aj autorstvo tzv. Demingovho PDCA/A cyklu (Obr. 1), ktorý bol pôvodne

vypracovaný pre metódy SPC (Statistical Process Control), dnes sa používa v rámci celého

systému kvality.

PDCA cyklus dnes predstavuje systémový prístup k manažérstvu kvality (Chyba! Nenalezen

zdroj odkazů.). Je základom súčasného princípu neustáleho zlepšovania (CI – Continuously

Improvement), založeného na ľudskom faktore, na prístupe

􀂃 chcieť – motivovaní ľudia,

􀂃 vedieť – kvalifikovaní ľudia,

􀂃 môcť – ľudia, ktorí majú vytvorené podmienky pre „dobrú“ prácu.

3. Aplikácia poznatkov guru: Juran

Joseph M. JURAN (1904)

- v roku 1979 založil Juranov inštitút, ktorý v súčasnosti patrí k popredným konzultačným

spoločnostiam vo svete pre oblasť riadenia kvality.

Za základný Juranov prínos do teórie a praxe kvality sa považuje definovanie kvality ako

spôsobilosti pre používanie v 4 oblatiach/fázach:

􀂃 Kvalita projektu (design)

- Kvalita prieskumu trhu

- Kvalita koncepcie

Kvalita špecifikácie

􀂃 Kvalita zhody

- Technológia

- Riadenie

- Ľudský faktor

􀂃 Užitočnosť, použiteľnosť

- Spoľahlivosť

- Udržiavateľnosť

- Logistická podpora

􀂃 Oblasť služieb (servis)

- Pohotovosť, rýchlosť

- Kompetentnosť, schopnosť

- Integrita, komplexnosť

- ďalším Juranovým prínosom je koncepcia kvality, založená na piatich charakteristikách,

menovite: technologických, psychologických, časovo orientovaných, zmluvných/kontraktačných

a etických.

Juranova pozornosť sa sústreďovala na zlepšovanie kvality, v zmysle tzv. trilógie kvality –

P-C-I (Plan – Control – Improvement)

P – plánovanie potrebnej úrovne kvality a spoľahlivosti, prepojenie výrobkového a

technologického projektovania.

C – kontrola, porovnávanie kvality s normami, odstraňovanie rozdielov, identifikácia

potrebných zdokonalení.

I – výber oblasti s chronickými problémami kvality,

– presvedčenie všetkých o potrebne zmeny,

– analýza možných riešení,

– výber a realizácia optimálneho riešenia,

– kontrola účinnosti nového riešenia monitorovaním a hodnotením

výsledkov.

Juran zaviedol aj pojem špirála kvality; priebežné zabezpečovanie

požiadaviek na kvalitu.

Tri základné kroky k pokroku pre každú organizáciu definoval Juran nasledovne:

􀂃 zabezpečiť štrukturované kontinuálne zlepšovanie,

􀂃 vytvoriť vhodné tréningové programy,

􀂃 stanoviť zodpovednosť a povinnosť vrcholového vedenia.

4. Aplikácia poznatkov guru: Feigenbaum

Armand V. FEIGENBAUM (1922)

Chápe kvalitu ako strategický prostriedok. Zaviedol pojem TQC – Total Quality Control (1983). Povýšil dôležitosť kvality na úroveň zodpovednosti každého pracovníka v organizácii („Quality is everybody's job.”) a vyvinul prístup ku kvalite z pohľadu nákladov.

Definoval úplnú/komplexnú kvalitu ako „efektívny systém, integrujúci úsilie kvality vývoja, kvality údržby a kvality zlepšovania rôznych skupín v organizácii tak, že je schopný zabezpečovať výrobu a služby na čo najhospodárnejšej úrovni, ktorá uspokojí zákazníkov“.

TQC chápal ako pyramídu (Obr. 4). Hovoril o riadení na základe meraní, teda objektívnych

ukazovateľov. Ak má v podniku fungovať systém pre zabezpečenie kvality parametrov, tak sa

tento systém musí týkať aj základne podniku a vedenia podniku, musí sa týkať všetkých

činností naprieč organizáciou – musí tvoriť pyramídu.

Základňa musí byť pevná (prvýkrát použil pojem štandardov), viazaná na určité normy platné

pre daný typ odvetvia, produktov. Rôzni výrobcovia musia používať rovnaké štandardy pre

ten istý typ produktov. Musia byť určené požadované hodnoty a metódy, čo robiť, ak nie sú

dosahované. Sú to tzv. diagnostické metódy. Ich úlohou je nedostatky nielen odstraňovať, ale

aj používať princíp neustáleho zlepšovania.

Feigenbaum svoje poznatky spracoval do tzv. desatora TQM:

1) Kvalita je celopodnikový proces – týka sa všetkých zamestnancov.

2) Kvalita je to, čo hovorí zákazník.

3) Vzťah kvality a nákladov je vzťahom neantagonistickým, ale zvýšená

kvalita vyžaduje zvýšené náklady.

4) Kvalita je vecou tímov nie jednotlivcov. Je nutná spolupráca.

5) Kvalita je spôsob riadenia – otvorený vzťah ľudí, zníženie rozdielu medzi

nadriadenými a podriadenými.

6) Kvalita je etická. (Etické kódexy pracovníkov.)

7) Kvalita vyžaduje neustále zlepšovanie.

8) Nastane čas, kedy sa už nedá zlepšovať, kvalita a inovácie nových,

lepších produktov sú na sebe závislé.

9) Bezchybná produkcia je nákladovo najvýhodnejšia pre firmu.

10) Kvalita je systémová a celkovostná (holistická).

Zaviedol pojem priemyselného cyklu – od vývoja, koncepcie produktu až po jeho uvedenie

na trh, ktorý zahŕňa: marketing, design, výrobu, inštaláciu a servis, vrátane manažérstva

kvality v organizácii podľa noriem BS EN ISO 9000.

Uviedol ako prvý koncept tzv. skrytého podniku“ (hidden plant). Je to idea

zníženia „odpadu“ z reálnej kapacity podnikov, pretože prepracovanie, resp. opravy sú

drahšie, ako keď sa produkuje dobrý výrobok hneď na prvý raz.

5. Aplikácia poznatkov guru: Crosby

Philip B. CROSBY (1926-2001)

Crosby považuje za kvalitný produkt ten, pre ktorý bolo splnené C + D + E + I

(Contribution + Determination + Education + Implementation) (prínos + určenie + vzdelanie

+ uskutočnenie). Podporuje definíciu kvality ako zhody s požiadavkami. Je preto nevyhnutné, aby boli požiadavky zákazníka dobre identifikované. Kvalitu by bolo potrebné merať pomocou nákladov. Dá sa vypočítať, čo stojí nekvalita, ktorá vznikla na jednotlivých úsekoch produkcie.

Crosbyho ZD (Zero Defect) – princíp nulového počtu chýb je založený na úvahe, že

program zavádzania kvality v organizáciách by mal mať za cieľ nulový počet chýb/vád/nepodarkov/nezhôd/. Ak každý vie, čo má robiť a ako to má správne urobiť, ak sa o

svoju prácu zaujíma, je pre ňu pozitívne motivovaný, nemôže sa vyskytnúť chyba. (Tento deterministický prístup popiera pravdepodobnosť, v súčasnosti v praxi to takto nemôže fungovať, a preto sa nahrádza metodikou Six Sigma, ktorá vychádza zo štatistiky (viď kapitola Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.). Táto metodika sa v posledných rokoch stala hitom kvalitárov, hoci jej uplatnenie je zložitejšie.)

Náklady na kvalitu sú spravidla spôsobené tým, že činnosti v špirále kvality nie sú prvýkrát

urobené správne. (Ak by boli, vznikol by kvalitný produkt a kvalita by bola zadarmo, pretože

by odpadli náklady na nekvalitu.) Crosby tvrdil, že kvalita nezvyšuje cenu tovaru, ale

naopak znižuje ju a súlade s ostatnými guru konštatoval, že kvalita stojí a padá na vzdelávaní.

Crosby je autorom tzv. modelu PAF (Prevention, Appraisal, Failure) pre sledovanie nákladov na kvalitu, ktoré rozdelil do troch skupín: náklady na prevenciu, náklady na hodnotenie a náklady na chyby (nezhody) (viď kapitola Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.).

S Crosbym sa spája aj pravidlo 1 – 10 – 100, podľa ktorého nie je jedno, kde a kedy spozorujeme, resp. odstraňujeme chyby. Ak sa chyba objaví tam a vtedy, kde a kedy ju spôsobili, potom náklady na jej odstránenie tvoria iba 1 % nákladov, ktoré by bolo potrebné vynaložiť na jej odstránenie po kúpe spotrebiteľom (stratený čas, finančné náklady, strata dôvery,...). Ak chybu našli a odstránili ešte v továrni, ale už po opustení výrobnej linky, kde chybu spôsobili, potom náklady na opravu sa 10 krát zvýšia (oproti nákladom na odstránenie na mieste, kde chyba vznikla). Vždy je preto lepšie udržať kvalitu už od začiatku, ako

neskoršie odstraňovať nedostatky.

Crosby definoval 5 absolútnych téz o filozofii „kvalita je zadarmo“:

1) Zhoda s požiadavkami, zistenými od zákazníkov.

2) Kvalita nie je problém.

3) Neexistuje ekonomika kvality. Vždy je najlacnejšie vykonať činnosť

hneď po prvýkrát správne.

4) Náklady na kvalitu sú iba tie, ktoré sú vynaložené na jej meranie.

5) Jediným skutočným štandardom je nulový počet chýb.

6. Aplikácia poznatkov guru: Garwin

David A. GARWIN (1943)

Prispel k teórii manažmentu kvality predovšetkým definovaním 8 rozmerov kvality, ktoré ukazujú na šírku záberu kvality, na jej mnohorozmernosť:

􀂃 výkonnosť (performance),

􀂃 výraznosť, typičnosť (features),

􀂃 spoľahlivosť (reliability),

􀂃 zhodnosť (conformance),

􀂃 trvanlivosť (durability),

􀂃 užitočnosť, praktičnosť (serviceability),

􀂃 estetičnosť (aesthetic),

􀂃 vnímavosť (perceive),

a 5 základní kvality:

􀂃 nadzmyslová, psychologická (transcendent),

􀂃 výrobková (meranie variability), (product),

􀂃 používateľská (trhový segment) (user),

􀂃 výrobná (zodpovednosť za dodržanie štandardov) (manufacturing),

􀂃 hodnotová (value),

vo svojich prácach Competing on the eight dimensions of Quality (1987) a Managing Quality

(1988). Kvalita musí byť prítomná v celom dodávateľsko-výrobno distribučnopoužívateľskom cykle/ reťazci. Kvalita by mala byť dôležitá pre každý uzol a pre každého jednotlivca v tomto reťazci, ktorého hybnou silou je zákazník reťazca.

Päť Garwinových základní kvality dnes dopĺňa šiesta, a to dodávateľská. Medzi každou

základňou kvality postupne vznikajú tzv. medzery, označené „?“. Potom tzv. 5/7 GAP model

hodnotí tieto medzery a snaží sa ich minimalizovať.

7. Aplikácia poznatkov guru: Ishikawa

Kaoru ISHIKAWA (1915-1989)

Ako zakladateľ japonského „pohybu ku kvalite“, prisudzoval najväčšiu dôležitosť prístupu CWQC – Company Wide Quality Control (Guide to Quality Control, 1976), riadeniu kvality naprieč celou organizáciou.

Ďalšími jeho požiadavkami, ktoré boli v japonskom priemysle realizované a veľmi úspešné, sú krúžky kvality zamestnancov – QC (Quality Circle), PTIQ (Project Team to Improvement Quality), SGIA (Small Group Improvements Activities), a kvantitatívno-kvalitatívne prostriedky/metódy pre riešenie problematiky zlepšovania/zdokonaľovania kvality produkcie. Svoje poznatky zhrnul v knihe What is Quality Control? Japanese Way

(1985).

Najznámejší Ishikawov prínos je riadenie kvality metódami štatistických expertíz, SPC –

Statistical Process Control (Štatistické riadenie kvality), ktoré klasifikoval do dvoch skupín:

1) tzv. 7 starých prostriedkov pre kvalitu - tieto prostriedky sú veľmi jednoduché,

vizuálne prehľadné a sú aj dnes základom, ktorý musia zvládnuť všetci pracovníci) a

2) tzv. 7 nových prostriedkov pre kvalitu - táto skupina je určená pre špecialistov,

zaoberajúcich sa kvalitou.

Ishikawa definoval kvalitu ako kvalitu {práce, servisu, informácií, procesov, útvarov, ľudí,

cieľov, systému} holistickú, z čoho odvodil požiadavku na integrované riadenie kvality

{náklady, cena, zisk, množstvo, dodacie lehoty}. Zdôrazňoval, že riadenie nákladov a

riadenie kvality je „rub a líce tej istej mince“.

Presadzoval skutočné napĺňanie sloganu „Zákazník je kráľ“. Z neho zostavil zásady pre

riadenie kvality:

􀂃 poznať požiadavky spotrebiteľa,

􀂃 vedieť, čo je ochotný spotrebiteľ kúpiť, pretože kvalita sa nedá definovať bez ceny,

􀂃 predvídať/očakávať miesta vzniku závad/reklamácií,

􀂃 vždy byť pripravený vykonať nápravné opatrenia, bez nich neexistuje riadenie kvality,

􀂃 uvedomiť si, že ideálny stav v riadení kvality vznikne vtedy, ak nie je potrebná následná

kontrola, preto: každý pracovník má dve úlohy, výrobca a spotrebiteľ výsledku predchádzajúceho procesu.

Ishikawa hovoril, že kvalita je prierezová, týka sa produktov, nákladov, dodávok, služieb –

tzv. paradigma PCDS (Product, Cost, Delivery, Services). Definoval 4 skupiny charakteristík kvality/produktu (HINSHITSU v japončine súčasne znamená kvalita aj produkt):

􀂃 Kvalita vlastného produktu (Quality Product),

(výkonnosť, rozmerovosť, vzhľad, spoľahlivosť, životnosť, opraviteľnosť,...),

􀂃 Kvalita vyplývajúca z nákladov a ceny produktov (Quality Cost),

(zisk, jednotkové náklady, produktivita, výrobné náklady, materiálové náklady, úžitok,

predajná cena, straty z nepodarkov,...),

􀂃 Kvalita vyplývajúca z dodávaného množstva a času dodávok (Quality Delivery),

(objem výrobný a obchodný, zásobovanie, spotreba, zmeny počas skladovania a

prepravy, doba dopravy, dodávok,...),

􀂃 Kvalita služieb (Quality Services),(záručná doba, vymeniteľnosť častí, obdobie

čakania na opravu, zodpovednosť za výrobok, bezpečnosť prevádzky a

environmentálne charakteristiky, balenie, ...).

8. Aplikácia poznatkov guru: Taguchi

Taguchi je druhý najznámejší japonský učiteľ a praktik kvality. Pristupoval ku kvalite ako k funkcii straty (Loss), ktorá je spôsobenánedostatkami, vyvolanými v dodávateľskom reťazci. (Odoslanie výrobku z podniku – prevzatie výrobku zákazníkom.) Funkcia straty na kvalite

(Quality Loss Function) L = d2 A , kde L - hodnota straty, d - vzdialenosť stredu tolerančného intervalu T od jeho dolnej/hornej hranice, A - konštanta, ktorá závisí na stratách na reklamácie, nákladoch na záruky, strate dobrého mena výrobcu, straty zo zmenšenia trhu.

Zdôrazňoval, že konkurenčné/alternatívne návrhy by sa mali vždy hodnotiť pomocou

porovnávania priemernej straty kvality, pomocou znižovania variability v jednotlivých

výrobných častiach, čo má za následok minimalizáciu variability celého výrobného systému.

Odporúčal tzv. krátené repliky, kompozičné plány pre optimalizáciu experimentov – DoE

(Design of Experimets) tzv. Taguchiho plány, ktorých výsledky by umožnili rýchle

analyzovať priemerné prínosy/straty každej zmeny vo výrobnom systéme. Odporúčal tiež, aby

sa namiesto určovania vysokého zisku – ako cieľu podniku, kládol dôraz na poskytovanie

kvalitných výrobkov a služieb zákazníkom, pretože rast zdokonaľovania procesov vyvolá

spokojnosť zákazníkov aj rast zisku (Taguchi 1987).

9. Aplikácia poznatkov guru: Shingo

Shigeo SHINGO (1909 – 1990)

Shingo bol dlhoročným spolupracovníkom Taiichi Ohna. Presadzoval bezstratovú, štíhlu výrobu bez chýb (Zero Defect Lean Production). Upozorňoval na rozdiely medzi procesnou a operačnou koncepciou kvality. Procesné myslenie a riadenie je systémové. Vlastná práca, to sú operácie, ktoré pridávajú hodnotu. Plytvanie, to nie sú iba prestoje, ale aj prevoz, kontrola, všetky činnosti venované skladovaniu, doprave. Požaduje, aby človeka nahradilo priebežné monitorovanie a ovládacie zariadenie, ktoré zastaví proces pri vzniku abnormality. Shingov prístup bol neskôr realizovaný v systéme POKA-YOKE (fool proofing). Jeho základom je kontrolný list/zoznam pre každú operáciu, čím sa sleduje vylúčenie ľudskej chyby pri výrobe. Postup POKA-YOKE (niektorí autori uvádzajú BAKA) má 4 základné kroky:

1) Monitorovanie chýb v materiáloch, výrobnom procese, kontrola činnosti „proti prúdu“.

2) Minimalizácia narušenia plynulosti činností modelovým tréningom a zásahmi.

3) Zjednodušenie kontrolného systému tak, aby sa zohľadnila jeho ekonomická životnosť.

4) Permanentné riešenie problémov kooperáciou pracovísk. Riešenie hneď pri vzniku

problému.

Dnes tento prístup chápeme ako mechanizmus, ktorý spoľahlivo zabráni chybným aktivitám,

ako preventívna metóda predchádzaniu chybám v ľudskej práci (únava, zotrvačnosť, nesústredenosť, opakovateľnosť).

Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno a Shigeo Shingo, teda spoločne vytvorili systém TPS –

Toyota Production System, ktorý je v Japonsku považovaný za „výrobnú bibliu“. TPS je

systém bezstratového spracovateľského toku založený na:

1) nulovom počte chýb,

2) sústavnom využívaní C-E diagnostiky s upozornením na nekorektnú logiku

(nezamieňať príčiny s následkom, príčiny vzniku skúmať systematicky, postupne od

Materials po Environment),

3) kvalifikácii personálu – bezchybný proces vytvára bezchybný produkt, ale pre to sú

nevyhnutní kvalifikovaní zamestnanci,

4) systéme KANBAN (karta, štítok) – postup transformácie vstupov na výstupy

v jednotlivých operáciách je priebežne dokumentovaný a postupne zaznamenávaný na

produktoch.

10. Aplikácia poznatkov guru: Kondo

Yoshio KONDO (1924)

Kondo presadzoval ľudský faktor pri zabezpečovaní kvality. Ako nositeľ Demingovej ceny za kvalitu v roku 1971 za vzdelávací program Quality Control na univerzite v Kyoto, povedal: „Kvalita je kompatibilnejšia s ľudskou prirodzenosťou ako s nákladmi a produktivitou, pretože

kvalita pôsobí na ľudský život dlhodobo, týka sa súčasne aj výrobkov aj zákazníkov. Dosiahnutie vysokej kvality produktov pre zákazníkov je pre zamestnancov najmotivujúcejšie.“ Vzťah medzi kvalitou a ľuďmi vyjadruje Kondovo posolstvo: Ľudská práca musí

􀂃 byť kreatívna (radosť z myslenia),

􀂃 obsahovať zmysluplné činnosti,

􀂃 byť sociálna (radosť z práce v kolektíve).

V svojej knihe Human motivation – a key factor for management (1989) uvádza, že neexistuje

rozpor medzi humánnosťou a CWQC (Company Wide Quality Control), ak:

􀂃 sú jasne definované správne ciele pri zadávaní pracovných pokynov,

􀂃 je prísne zabezpečená zodpovednosť ľudí za nimi vykonanú prácu,

􀂃 majú pracovníci čas na kreovanie myšlienok,

􀂃 sú ľudia sústavne vychovávaní pre prijímanie nových myšlienok a manažment

sa stará o ich plnenie.

11. Systémy manažérstva kvality – definícia, účinky, možnosti budovania

1. Definícia: SMK je tá časť podnikového systému riadenia, ktorá presne špecifikuje povinnosti a kompetencie pre jednotlivých pracovníkov v rámci zabezpečovania a zlepšovania kvality

Umožňuje a podporuje aplikáciu rôznych metód, postupov a vyčleňuje adekvátne finančné, materiálne a ľudské zdroje pre dosiahnutie spokojnosti zákazníkov

2. Pozitívne účinky SMK:

        Vo vnútri podniku – spokojnosť a lojalita zákazníka

        Navonok podniku – zvýšenie výkonnosti

1. Budovanie SMK:

1. Na báze odvetvových noriem – odvetvové normy
2. Na báze noriem ISO série 9000
3. Na báze TQM

12. Budovanie QMS na báze odvetvových štandardov – pre automobilový priemysel

QS 9000 norma

1. Systém požiadaviek kvality definujúci požiadavky na dodávateľov automobilového priemyslu v USA: Chrysler, Ford, General Motors a iných interných a externých dodávateľov materiálov a dielov pre výrobu a servis
2. V decembri 2006 norma QS 9000 stratila svoju platnosť a je požadovaná certifikácia SMK podľa ISO/TS

VDA norma

1. Pre požiadavky nemeckých dodávateľov automobilového priemyslu
2. Združuje mnohé renomované firmy ako sú:
3. Audi AG, Ignost
4. Adam Opel AG, Russelsheim
5. Mercedes Benz AG, Stuttgart

ISO/TS 16949:2005 (TS2) norma

1. Jednotná technická špecifikácia obsahujúca požiadavky normy ISO9001:2000 doplnené o špecifické, celosvetovo uznávané požiadavky na dodávateľov automobilového priemyslu
2. Vytvorená pracovnou skupinou ISO TS 176 pre kvalitu a medzinárodnú pracovnú skupinu automobilového priemyslu

IATS norma

1. Uznalo ju aj Združenie japonských výrobcov automobilov (JAMA)
2. 1. Vydanie v r. 1999, 2. Vydanie 15. 12. 2003

13. Budovanie QMS na báze odvetvových štandardov – pre systém bezpečnosti potravín

STN ISO 22000:2006 norma

1. Norma pre systém bezpečnosti potravín FSM – Food Safety Management
2. Poskytuje návod ako budovať a presadzovať FSM
3. 4 základné princípy, ktoré sa musia využívať:
4. zapojenie manažmentu organizácie
5. komunikácia
6. použitie princípov HACCP
7. programy bežných opatrení

HACCP norma

1. Analýza rizík a kritické kontrolné body – HACCP je medzinárodne odporúčaný systém zabezpečovania zdravotnej bezpečnosti potravín, ktorého hlavnou filozofiou je ochrana spotrebiteľa
2. Vznikla v 2. Polovici 70-tich rokov v USA na žiadosť americkej výskumnej stanice NASA, ktorá potrebovala zabezpečiť výrobu zdravotne bezchybných potravín pre kozmonautov
3. Od roku 1992 bola zavedená do legislatívy EÚ = kontrola potravín

14. Štandardizácia kvality – medzinárodná organizácia ISO, TC 176

ISO – international Organization for Standarizetion

- Organizácia vznikla v roku 1947

- Medzinárodná komisia pre normalizáciu

- Vydáva originálne normy v anglickom jazyku

- V súčasnosti združuje cca 160 štátov celého sveta

- Je sídlo je v Ženeve

- Norma má technické skupiny

Norma ISO/TC 176 – Technická komisia pre zabezpečovanie kvality

- Vznikla pri ISO v roku 1979

- Dostala za úlohu vypracovať:

1. Sériu 9 000 pre SMK
2. Sériu 10 000 pre podporu SMK

15. Vývoj série noriem pre kvalitu (normy ISO 9000)

Prvá séria noriem ISO radu 9 000

- Vznikla a bola prijatá v roku 1987

- Vychádza z anglickej normy BS 5750 z roku 1979

- Priniesla skokový posun v chápaní kvality, ktorý sa prejavil:

1. Takmer okamžité prevzatie štandardov ISO 9000 do národných normalizačných systémov
2. Rozmach – medzinárodná certifikácia SMK podľa noriem ISO

- Produktové normy – každý výrobok bol certifikovaný osobitne

„Malá revízia“ – 1994

- Normy ISO predstavujú dynamický systém, ktorý najskôr po siedmych rokoch podlieha aktualizácii

- Normy v STN EN ISO boli zavedené až v roku 1996

- Súčasne boli prijaté aj podporné normy série 10 000

„Veľká revízia“ – 2000

- V STN EN ISO boli zavedené v roku 2001

- Od 01. 04. 2001 do 30. 11. 2003 v SR platilo prechodné obdobie pre uplatňovanie „nových“ a dobiehanie „starých“ noriem

- Pretože veľká revízia bola taká výrazná, že systémy sa líšili

16. Štruktúra súčasne platných noriem série ISO 9000 – základné rozdelenie, orientácia noriem, podporné normy

Nová štruktúra noriem

ISO 9000:2000 Systém manažérstva kvality. Základy a slovník

1. Úvod do problematiky kvality v zmysle filozofie ISO
2. Udáva základné požiadavky na podobu SMK, ktorý je vyhovujúci pre certifikáciu
3. STN ISO 9000:2006 – aktualizácia v roku 2005 – ide o spresnenie niektorých pojmov zo slovníka

ISO 9001:2000 Systém manažérstva kvality požiadavky

1. Kritérialna norma, slúži ako koncipovanie, zavádzanie SMK a aj  preverovanie (audit) zavedeného SMK
2. Je to aj tzv. certifikačná norma, ktorej uplatňovanie sa overuje nezávislými externými inštrukciami

ISO 9004:2000 Systém manažérstva kvality, návod na zlepšovanie výkonnosti

1. Poskytuje odporúčania, ktoré môže organizácia zaviesť nad rámec požiadaviek uvedených v predchádzajúcej norme
2. Je nadstavbou nad 9001 a odporúča sa tým firmám, ktoré už vlastnia certifikáciu

Podporné normy série 10000:

􀂃 STN ISO 10002:2005. Manažérstvo kvality. Spokojnosť zákazníka. Návod na

vybavovanie sťažností v organizáciách.

􀂃 STN EN ISO 10005:2006 Systémy manažérstva kvality. Návod na plány kvality.

􀂃 STN ISO 10006:2004 Systémy manažérstva kvality. Návod na manažérstvo kvality

v projektoch.

􀂃 STN ISO 10007:2005 Systémy manažérstva kvality. Návod na manažérstvo

konfigurácie.

􀂃 STN EN ISO 10012:2004 Systémy manažérstva merania. Požiadavky na meracie

procesy a meracie zariadenia.

􀂃 TNI ISO/TR 10013:2003 Návod na dokumentáciu systému manažérstva kvality. (TNI –

Technická normalizačná informácia)

􀂃 STN ISO 10014:2007 Systémy manažérstva kvality. Návod na realizáciu finančného

a ekonomického úžitku.

􀂃 STN ISO 10015:2007 Manažérstvo kvality. Návod na prípravu pracovníkov.

􀂃 TNI ISO/TR 10017:2005 Návod na štatistické techniky pre normu

ISO 9001: 2000.

􀂃 STN ISO 10019:2005 Návod na výber konzultantov systémov manažérstva kvality

a využívanie ich služieb.

17. Model systému manažérstva kvality na procesnom princípe, 4 princípy, 8 zásad

Procesné normy sú vytvorené na ôsmych zásadách manažérstva kvality:

8 zásad manažérstva kvality:

Vnútorné zásady

(rešpektujeme)

Obvodové

Zásady

(mimo nás)

1. Zameranie sa na zákazníka
2. Vodcovstvo / vedenie
3. Účasť pracovníkov
4. Procesný prístup
5. Systémový prístup
6. Trvalé zlepšovanie
7. Rozhodovanie na základe faktov
8. Vzájomné výhodné vzťahy s dodávateľmi

1) Zameranie na zákazníka – je najdôležitejšia zásada, podstatou je porozumieť súčasným a budúcim potrebám zákazníkov, plniť dodávanými výrobkami a/alebo službami požiadavky zákazníkov, a dokonca snažiť sa aj prekonávať očakávania zákazníkov.

2) Vodcovstvo/vedenie – vedenie podniku musí určiť smer vývoja organizácie a aktivizovať pracovníkov k dosiahnutiu svojich zámerov.

3) Zapojenie pracovníkov – plným zapojením pracovníkov všetkých úrovní využiť ich schopnosti na dosahovanie čo najvyššej kvality produktov.

4) Procesný prístup – za účelom účinnejšieho dosiahnutia požadovaného výsledku „riadiť“ súvisiace zdroje a činnosti ako proces.

5) Systémový prístup k manažérstvu – identifikovanie, porozumenie a riadenie systému vzájomne súvisiacich procesov zameraných na daný cieľ.

6) Trvalé zlepšovanie – zaviesť neustále zlepšovanie ako trvalý cieľ, ktorý by sa mal prejaviť na zvyšovaní celkovej výkonnosti organizácie.

7) Rozhodovanie na základe faktov – za účelom zefektívnenia založiť rozhodovanie na logickej analýze údajov a informácií.

8) Vzájomne výhodné vzťahy s dodávateľmi – za účelom zlepšenia schopnosti organizácie a jej dodávateľov zaviesť vzájomne výhodné vzťahy, snažiť sa o dosiahnutie vzájomnej prospešnosti – partnerstva.

18. Zameranie sa na zákazníka – definícia zákazníka, dve dimenzie kvality, strategická koncepcia C-Q-T

Zákazník je organizácia alebo osoba, ktorá prijíma produkt (služba, výrobok). Delenie:

1. Externí zákazníci:        - sprostredkovatelia – veľkoobchodné organizácie, sklady, dealeri

1. koneční používatelia produktu – finálny spotrebiteľ

2. Interní zákazníci – pracovníci na nasledujúcom pracovisku

Zameranie sa na zákazníka (orientácia na zákazníka)

- Správanie firmy je založené na záujmoch zákazníkov, ktorým sa musí prispôsobiť štruktúra a správanie dodávateľov. To vyžaduje:

1. Aby produkt bol bezchybný v súlade s príslušnými predpismi, normami, vytvorený spôsobilými procesmi pridávajúcimi hodnotu a
2. Aby produkt mal vlastnosti, ktoré zodpovedajú požiadavkám zákazníkov

- Znamená individuálny prístup k zákazníkovi

Nástroje podporujúce zameranie sa na zákazníka:

-   Rozvoj funkcii kvality QFD – transformácia potrieb a požiadaviek zákazníkov do plánovania a vývoja technických parametrov výrobkov ako aj procesov jeho výroby

- Diagram hodnotového riadenia VCC – štrukturalizuje a vizualizuje rozdiely medzi požiadavkami zákazníkov a návrhom, prípadne realizáciou výrobku z hľadiska nákladov

Strategická koncepcia C-Q-T

Ak majú produkt zákazníci priaznivo prijať, musí byť:

1. Cenovo dostupný
2. Kvalitný
3. Dodávaný v termínoch vyžadovanými zákazníkmi

Magický trojuholník riadenia organizácie (ak sa firma snaží o strategic. koncepciu C-Q-T):

Náklady

Vodstvo

Kvalita

Doba trvania cyklu

19. Zameranie sa na zákazníka – spokojnosť zákazníka a lojalita zkazníka, ich meranie

Spokojnosť zákazníka

- Vyjadruje úroveň zákazníka do akej sa splnili jeho požiadavky. STN EN 9000:2006

- Základné stavy spokojnosti:

1. Limitovaná spokojnosť – vnímaná realita je horšia ako predstavy
2. Plná spokojnosť – úplná zhoda medzi potrebami, očakávaniami a vnímanou realitou
3. Potešenie – vnímaná realita prevyšuje očakávania

- Nie je presne jasné, kedy sa limitovaná spokojnosť mení na nespokojnosť

Meranie spokojnosti zákazníkov

- Predstavuje nenahraditeľné informácie pre vrcholové vedenie

- Systematické skúmanie spokojnosti zákazníkov tvorí:

1. Evidencia a skúmanie reklamácií
2. Meranie miery spokojnosti zákazníkov (index spokojnosti)
3. Analýza hodnoty pre zákazníka

Lojalita zákazníka (vernosť)

4. Je to spôsob chovania zákazníka, ktorý sa na trhu prejavuje opakovanými objednávkami a pozitívnymi referenciami do okolia

Meranie lojality zákazníkov

- Súbor noriem ISO 9000:2000 nevyžaduje meranie lojality (slabá stránka)

- Model výnimočnosti EFQM vyžaduje meranie lojality zamestnancov

- Meranie je možné uskutočniť:

1. Meranie budúcich zámerov zákazníkov
2. Meranie tzv. efektívnej lojality
3. Meranie prostredníctvom získaných a stratených zákazníkov

20. Vodcovstvo – povinnosti a zodpovednosť manažérov, moderné vodcvostvo

Povinnosti a zodpovednosť manažérov v oblasti kvality stanovuje norma ISO 9001 v 5 oblastiach:

4. Presadzovanie orientácie na zákazníka
5. Deklarovanie politiky kvality
6. Plánovanie v SMK
7. Stanovenie zodpovednosti, právomoci a foriem komunikácie
8. Preskúmanie systému manažérstva (preskúmanie vedením)

Moderné vodcovstvo je založené na predpoklade, že spôsobilosť vodcovstva je dosiahnuteľná

každému človeku, je kombináciou „hlavy a srdca“. Vodcom sa človek nestáva tým, že získa určitú pozíciu v organizácii, spôsobilosť k vodcovstvu sa formuje postupne – zvládnutím osobného manažmentu cez dlhodobejší výkon manažérskej funkcie.

Moderné vodcovstvo vyžaduje:

􀂃 rešpektovanie prírodných zákonov a mentálnych princípov – prírodné zákony sú zákony

vyšších systémov,

􀂃 znalosť princípov strategického myslenia – moderné vodcovstvo má strategický charakter, preto musí využívať princípy strategického myslenia,

􀂃 znalosť využitia globálnych vývojových trendov v konkrétnom prostredí – je nevyhnutné sledovať vývoj vo svete, poznať podstatné vývojové tendencie a dokázať ich využiť pre vytváraní perspektívnej budúcnosti organizácie,

􀂃 podporu trvalo udržateľného rozvoja – ekonomický rozvoj, sociálnu oblasť a životné prostredie nie je možné vnímať oddelene,

􀂃 spôsobilosť využívať zdravý rozum – v súlade s najnovšími vedeckými poznatkami vnáša veľmi dôležitý prvok – intuíciu,

􀂃 znalosť efektívnej motivácie – ani tie najlepšie strategické ciele automaticky nezabezpečia

perspektívnu budúcnosť bez „energetizácie“ ľudských zdrojov,

􀂃 vnútorný základ – moderné vodcovstvo musí vychádzať z vnútorného presvedčenia o schopnosti a príležitosti vytvárať vlastnú budúcnosť.

21. Účasť pracovníkov – firemná kultúra, učiaca sa organizácia

Firemná kultúra

9. Je to odraz ľudských dispozícií firmy
10. Má nezastupiteľné miesto v moderných organizáciach

1. Tvorí ju súhrn:
2. Predstáv o práci, úspechu, odmeňovaní
3. Prístupov k práci, k cieľom firmy, konfliktom, zákazníkom, riziku, vzdelávaniu
4. Hodnôt, kde firma akceptuje, udržiava a rozvíja, a ktorými formuje správanie sa pracovníkov

Učiaca sa organizácia

5. Každá organizácia, ktorej zamestnanci si dobrovoľne rozširujú vedomosti a zručnosti s cieľom zdokonaľovať svoju prácu a zlepšovať výsledky podniku
6. Model učiacej sa organizácie sa opiera o 4 základné charakteristiky:

1. Impulzy – čo nás vedie k vzdelávaniu – napr. legislatívne akty, výsledky prieskumu trhu, výsledky merania spokojnosti, výsledky branchmarkingu – porovnávanie firiem..
2. Formy – akým spôsobom – sebavzdelávaním, audit kvality, konferencie, stáže, exkurzie, výcvik zamestnancov, rozbory expertov...
3. Štruktúry – kto – jednotlivci , skupiny, celý podnik
4. Ciele – aké chceme dosiahnuť – zlepšenie ekonomiky, zlepšenie kvality, zlepšenie imidžu, zvyšovanie konkurenčných výhod

Učiaca sa organizácia

Ciele

Štruktúry

Formy

Impulzy

22. Účasť pracovníkov – moderné motivačné systémy, sociálny kapitál, sociálna sieť, osobná kvalita

Moderné motivačné systémy nie sú založené iba na peňažnej odmene, ale zohľadňujú aj faktory:        * zmysluplná tvorivá práca

* pocit vzájomnej dôvery

* pocit uznania

                * pocit istoty a bezpečia

Sociálny kapitál - dobré vzťahy vo vnútri ogranizácie:

7. Vo vnútri tímov
8. Medzi tímami
9. Medzi pracovníkmi
10. Vzťahy k vonkajším subjektom
11. Vzťahy k zainteresovaným stranám

Sociálny kapitál je predmetom sociálneho a etického auditu vo firme

Osobná kvalita

1. Človek a jeho osobná kvalita je tvorcom všetkých ostatných kvalít
2. Mollerovo koleso: osobná kvalita → kvalita tímov → kvalitné procesy → kvalitné produkty            ↓

Kvalita firmy                        ═ reťazová reakcia zlepšovania kvality v podniku

Zákazníci        dodávatelia        okolie firmy

-  Základným modelom budovania sociálnych sietí a sociálneho kapitálu je postupnosť:

príležitosti, komunikácia, motivácia, schopnosti, spolupráca.

23. Procesný prístup – definícia procesu, procesného prístupu, atribúty kvality procesov

Proces - je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy podľa STN EN ISO 9000:2002.

1. Každý proces má zadefinované:

1. Svojich zákazníkov
2. Zainteresované strany, ktoré svojimi požiadavkami definujú požadované vstupy z procesu
3. Vlastníka procesu, ktorý riadi proces ako celok, zodpovedá za jeho priebeh a výsledky

1. Všetky procesy musia byť zosúladené s cieľmi podniku a fungovať tak, aby prinášali pridanú hodnotu
2. Proces musí mať definované:

1. Vstupy a dodávateľa vstupov
2. Vlastníka
3. Výstupy a odberateľov výstupov
4. Merateľné výstupné parametre
5. Cieľové hodnoty výstupných parametrov
6. Riadiace parametre

1. Kontrola procesu definuje, čo má proces zabezpečiť a ako, t.j. spôsob riadenia procesu
2. Delenie procesov: hlavné, pomocné, riadiace

Procesný prístup - znamená líniové zabezpečenie činností a nie funkčné zabezpečenie činností.

Zodpovednosť nie je za jednotlivé funkcie, ale za celú skupinu funkcií, za celý reťazec funkcií.

Požiadavky na kvalitu hlavných procesov vyjadruje akronym RAMS(E):

􀂃 Reliability – bezporuchovosť,

􀂃 Availability – pohotovosť, pružnosť,

􀂃 Maintainability – udržiavateľnosť,

􀂃 Safety – bezpečnosť,

􀂃 Environmental acceptability – environmentálna prijateľnosť, priateľskosť k životnému

prostrediu.

24. Procesný prístup – rozdelenie procesov, mapa procesov

Procesy vo firme možno rozdeliť na:

Hlavné procesy (kľúčové, realizačné)

7. Činnosti majúce vplyv na produkt organizácie slúžiace k tvorbe hodnoty
8. Sú vnímané aj zákazníkom organizácie – konštrukcia, riadenie projektu, výroba, montáž, predaj a pod.
9. Majú súvislosť so vznikom výrobku horizontálne

Pomocné procesy (zabezpečovanie, podporné)

10. Činnosti nevyhnutné na prevádzku hlavných procesov
11. Nevytvárajú hodnotu z pohľadu zákazníka – nákup, doprava, údržba zásobovanie energiou, informačné systémy
12. Slúžia na odstránenie problémov vertikálne

Riadiace procesy (manažérske)

-   Prvky podnikového vedenia a rozhodovania vedenia podniku, ktoré riadia a koordinujú hlavné

a pomocné procesy – stanovenie cieľov, investície, RĽZ, školenia, interné audity, nápravné a preventívne opatrenia

Mapa procesov (procesná mapa) - umožňuje sledovať tok zdrojov materiálnych, finančných, ľudských, resp. uzly z hľadiska pridanej hodnoty

25. Systémový prístup

-  teória systémov definuje systém ako množinu prvkov a väzieb medzi nimi. Táto definícia vychádza z Aristotelovho výroku: „Systém je viac ako prostý súčet jeho častí“

-  všetky procesy, ktoré sú v organizácií tvoria celok, a nie je možné ich z procesu vytrhnúť, vedú k spolupráci

-  spočíva v komplexnom chápaní javov a v zohľadnení všetkých vnútorných

a vonkajších súvislostí daného problému. Vylučuje riešenie problému na základe parciálnej

optimalizácie jeho jednotlivých častí

26. Trvalé zlepšovanie – podnety pre zlepšovanie, prístupy k zlepšovaniu

„Nemusíte nič zlepšovať, prežitie nie je povinné“ (W. E. Deming)

Podnety pre zlepšovanie

1. Analýza reklamácií
2. Výsledky interných a externých auditov
3. Výsledky benchmarkingu – porovnávanie s konkurenciou
4. Výsledky sebahodnotenia
5. Analýza spokojnosti zákazníkov

Je dôležité:

1. Sústrediť pozornosť na hlavné zdroje plytvania – nadvýroba, chyby, čakanie, nadbytočné zásoby, nadpráca, zbytočné pohyby a doprava ...
2. Aktivity zlepšovania posudzovať nielen z hľadiska prínosov, ale aj z hľadiska nákladov

Trvalé zlepšovanie kvality – prístupy k zlepšovaniu:

1. Skákavé zlepšenie – REENGINERING –západný prístup

1. Revidovanie a zlepšovanie existujúcich procesov, alebo použitie nových procesov
2. Prierezové tímy pracovníkov rôznych profesií
3. Vyžaduje dostatok finančných prostriedkov

2. Zlepšovanie po malých krokoch – KAIZEN – japonský prístup

1. V rámci existujúcich procesov
2. Jednotliví zamestnanci na svojom pracovisku
3. Vyhovuje organizáciám na vyššej úrovni

27. Budovanie partnerstiev s dodávateľmi – dodávateľsko-odberateľský reťazec, partnerstvo s dodávateľmi, 4 kritické faktory úspešnosti

Dodávateľsko – odberateľský reťazec vytvárajú organizácie spojené  dodávateľsko   zákazníckymi vzťahmi s cieľom vyprodukovať hodnotu pre koncového zákazníka – spotrebiteľa.

Sekundárny dodávateľ

Priamy dodávateľ

Výrobca, producent

Distribútor - veľkoobchod

Predajca - maloobchod

Koncový zákazník - spotrebiteľ

Materiálový tok – reťazec ponuky

Informačný tok – reťazec dopytu

Partnerské vzťahy

1. Môžu byť riešené:
2. Partnerskými zmluvnými vzťahmi (outsourcing)
3. Združovaním podnikov (podnikateľské únie, združenia)

1. Majú byť postavené na zásadách:
2. Match–making – cieľavedomosť, cielená spolupráca založená na dôslednom výbere pracovníkov
3. Win –win – obojstranný prínos pre partnerské organizácie
4. Dlhodobej spolupráce
5. Spoločnom zdieľaní dôležitých informácií
6. Vzájomnej dôvery, etika v jednaní, dobrovoľnosti

Štyri faktory úspešnosti dodávateľsko-odberateľkých reťazcov sú:

1) Kvalita - schopnosť plniť požiadavky zákazníkov, legislatívy a ďalších

zainteresovaných strán,

2) Čas - schopnosť plniť požiadavky čo najrýchlejšie,

3) Náklady - schopnosť plniť požiadavky rýchle a naviac s čo najmenšou spotrebou

zdrojov,

4) Znalosti zamestnancov - čím sú znalosti zamestnancov vyššie, tým lepšie sú organizácie

schopné čo najrýchlejšie a s nízkymi nákladmi uspokojovať neustále náročnejšie

požiadavky zákazníkov i ďalších zainteresovaných strán.

28. Budovanie QMS podľa normy ISO 9001:2000 – predcertifikačná etapa

Etapy vytvárania SMK:

1. Etapa – kreačná = predcertifikačná (vytváranie, zavádzanie systému, certifikácia)

2. Etapa – udržiavacia = pocertifikácia (udržiavanie, neustále zlepšovanie)

1. Etapa - predcertifikačná

7. analýza existujúceho stavu a rozhodnutie systém realizovať
8. plánovanie systému – školenie, informovanie zamestnancov že sa ide vytvárať SMK, školenie pre interných audítorov
9. určenie zodpovedného človeka – manažér kvality, ako človek špecialista, člen vrcholového vedenia, zodpovedný za ešte neexistujúci budúci systém

1. postupná realizácia (interakčná fáza):
2. vytvárajú sa karty a mapy procesov (vstupy, výstupy)
3. určujú sa vlastníci a zodpovednosť za procesy
4. vytvára sa pyramída dokumentácie procesov

29. Budovanie QMS podľa normy ISO 9001:2000 – pocertifikačná etapa

2. Etapa – pocertifikačná

- Podnik je povinný:

1. Starať sa – udržiavať systém kvality, aktualizovať, robiť zmeny, trvalé zlepšovanie
2. Pridávať starostlivosť o:
3. ŽP
4. Bezpečnosť pracovnú a technickú
5. Správanie sa podniku k svojmu okoliu

1. Snažiť sa o lepšie financovanie, hospodárnosť a pod.

- V podniku sa musí minimálne raz ročne uskutočniť interný audit. V prípade potreby môže byť interný audit vykonaný aj častejšie:

- Po 2,5 roku má organizácia právo rozhodnúť sa:

2. Či požiada o recertifikáciu – podrobenie sa auditu na obdobie ďalších 3 rokov alebo
3. Bude udržiavať systém bez certifikácie

30. Audit – definícia, delenie auditov, metódy používané pri audite

- je to systematický, nezávislý a zdokumentovaný proces získavania dôkazov auditu a ich objektívneho vyhodnocovania s cieľom určiť rozsah, v akom sa splnia kritéria auditu.

1. Systematický – je súčasťou SMK v organizácií, má plánované postupy a zdroje
2. Nezávislý – osoby uskutočňujúce audit musia byť nezávislé na auditovanej oblasti
3. Dokumentovaný – postup podľa dopredu schválených smerníc

Delenie auditov podľa množstva preskúmaných činností:

1. Úplný
2. Čiastkový
3. Následný – na vyhodnotenie stanovených nápravných opatrení v určitej oblasti, takže je najčastejšie čiastkový, zameraný iba na určité oblasti
4. Samostatný – pre každý zo zavedených systémov napr. SMK, EMS
5. Spoločný – podľa ISO 9001 a ISO 14001 – integrované systémy riadenia sú podporované tak zo strany klientov ako aj certifikačných orgánov:
6. Zníženie počtu dní potrebných na audit
7. Finančné úspory

Metódy auditu

􀂃 metóda plánovania auditu – každý audítor si musí dopredu naplánovať v akom poradí

bude kontrolovať jednotlivé oddelenia organizácie,

􀂃 metóda zhromažďovania dôkazov – audítor pri zhromažďovaní objektívnych dôkazov

môže využívať rôzne metódy, ako napr. priame pozorovanie, meranie kritických znakov

kvality, rozhovory s pracovníkmi, preskúmanie dokumentácie a pod.,

􀂃 technika kladenia otázok – audítor musí vedieť položiť správnu otázku a potom pozorne počúvať odpoveď. Musí snažiť získať odpovede na otázky:

AKO? ČO? PREČO? KEDY? KDE? KTO? ČO AK? a každá odpoveď by mala byť doplnená požiadavkou UKÁŽ!, resp. PREDLOŽ DÔKAZ!

31. Audit – prvou, druhou, treťou stranou

Audit prvou stranou vykonávajú pracovníci vlastnej organizácie (resp. niekto v jej zastúpení).

Prostredníctvom tohto interného auditu organizácia skúma svoje postupy, činnosti a získava informácie o ich účinnosti a efektívnosti.

Audit druhou stranou je externý audit, ktorý vykonávajú zákazníci, alebo iné osoby v ich zastúpení s cieľom získať informácie o QMS dodávateľa. Preto môžu byť procesy, ktoré odberateľa viac zaujímajú, skúmané podrobnejšie. Pre priebeh tohto auditu platia podobné pravidlá ako pre interný audit, rozdielom je, že audit financuje organizácia, ktorá ho vykonáva, teda odberateľ, nie auditovaná organizácia.

Audit treťou stranou je externý audit vykonávaný externou nezávislou audítorskou organizáciou, ako sú organizácie poskytujúce certifikáty/registrácie podľa noriem ISO 9001 alebo 14001. Je veľmi dôležité, aby audit mal profesionálny priebeh, bol vykonaný vyškoleným pracovníkom a jeho výsledky presne odrážali stav systému kvality posudzovanej organizácie.

32. Audit – základná postup podľa normy ISO 19011

Základný postup auditu (STN ISO 19 011:2003):

1. Zahájenie auditu

1. Určenie vedúceho tímu audítorov, ktorý vymenuje ďalších členov
2. Určenie cieľov auditu – klient auditu (organizácia alebo osoba žiadajúca o audit)
3. Preskúmanie podmienok, ktoré by mohli brániť realizácií auditu
4. Nadviazanie prvého kontaktu s auditovaným, tzv. notifikácia audítovaného

2. Preskúmanie dokumentácie – k dispozícii musia byť všetky potrebné dokumenty – normy, smernice, zákony, príručka kvalilty

1. Zhromaždenie dokumentov
2. Overenie zhody s normou

3. Príprava audítovania na mieste

1. Vedúci tímu – vypracovanie operatívneho plánu auditu, vrátane časových harmonogramov auditovania jednotlivých procesov a činností
2. Audítori – zoznamy základných otázok, ktoré ich vedú pri auditovaní. Dopĺňajú ich aktuálnymi otázkami (check listy)

4. Audítorské činnosti na mieste

1. Zber a analýza dát o preverovaných procesoch
2. Porovnanie postupov vyžadovaných kritériami auditu so skutočným stavom (normy, nadradená legislatíva, riadená dokumentácia)

5. Príprava a distribúcia správy

1. Tím audítorov – správa – všetky zistené skutočnosti a závery
2. Distribúcia správy podľa dopredu schváleného rozdeľovníka k jednotlivým vlastníkom procesov, vedúcim organizačných jednotiek, vedeniu podniku

U interných auditov sa správa považuje za dôverný dokument.

33. Certifikácia – definícia, základný postup

Certifikácia

1. je činnosť tretej osoby preukazujúca dosiahnutie primeranej dôvery, že riadne identifikovaný výrobok, proces, kvalifikácia personálu resp. systému kvality je v zhode s predpísanou normou alebo iným normatívnym dokumentom
2. certifikácia sa týka výrobku, procesu, personálu a systému kvality
3. je to proces, o ktorý treba certifikačný orgán požiadať
4. záverečným aktom certifikácie je udelenie alebo neudelenie certifikátu o dosiahnutej zhode
5. výsledok certifikácie platí:

1. v krajine, v ktorej sa certifikácia uskutočňuje
2. v ostatných krajinách, ktoré princíp certifikácie uznali
3. certifikát sa vystavuje v národnom jazyku a v dvoch ďalších jazykoch
4. certifikačný orgán môže hocikedy vykonať kontrolné aktivity – námatkové kontroly
5. platnosť certifikátu sa predlžuje recertifikáciou
6. certifikát platí 3 roky

Proces certifikácie má 2 základné etapy:

7. Proces certifikácie má dve základné etapy, a to predcertifikačný audit a certifikačný audit.
8. Predcertifikačný audit, vykonáva poradenská organizácia (môže to byť aj oprávnený

certifikačný orgán) a jeho cieľom je preveriť pripravenosť organizácie na získanie certifikátu.

34. Certifikácia – QMS, produktov, personálu

Certifikácia sa môže týkať systému kvality, procesov, výrobkov a personálu.

1. Pri certifikácii systému kvality sa skúma tento ako celok
2. Pri certifikácii procesov sa táto vykonáva iba pre určité činnosti, technológie.
3. Pri certifikácii výrobkov sa posudzuje technická úroveň/kvalita podľa predpísaných kritérií,

ich testovaním v skutočných alebo simulovaných podmienkach mimo podniku

-     Pri certifikácii personálu sa jedná o nezávislé posudzovanie zhody požadovanej a skutočnej

kvalifikácie – spôsobilosti pracovníka skutočne vykonávať požadovanú prácu, a to formou

vnútropodnikovou, resp. mimopodnikovou.

35. Notifikácia, akreditácia, Európska akreditačná politika, Globálna koncepcia pre certifikáciu a skúšanie

Notifikácia - je proces, pri ktorom členská krajina EÚ informuje komisiu a ostatné členské krajiny EÚ, že orgán, ktorý spĺňa požiadavky bol menovaný na vykonávanie posudzovania zhody podľa smernice. Komisia zverejňuje a aktualizuje zoznamy notifikovaných orgánov

v Oficiálnom vestníku Európskych spoločenstiev

Akreditácia - je nestranné a nezávislé posúdenie a osvedčenie spôsobilosti subjektu akreditačnou

autoritou o tom, že subjekt je spôsobilý vykonávať činnosti špecifikované v osvedčení

a trvalo plniť požiadavky spôsobilosti určené príslušným normatívnym dokumentom.

Poskytuje dôveru v skúšobné protokoly a v certifikáty najmä tým, že používa akreditačné

kritériá podľa medzinárodných noriem ISO/IEC a EN. Z toho vyplýva dôvera

v porovnateľnosť skúšobných protokolov a certifikátov s protokolmi vydávanými v zahraničí

(internacionalizácia).

Európska akreditačná politika - je neodmysliteľne spojená s budovaním vnútorného trhu a je

súčasťou európskej politiky posudzovania zhody. Táto politika je zakotvená v Globálnej koncepcii pre skúšanie a certifikáciu, ktorá bola prijatá v EÚ v roku 1989.

Globálna koncepcia pre certifikáciu a skúšanie – cieľom tejto koncepcie je uľahčenie vzájomného uznávania skúšok a certifikátov bez ohľadu na to, či výrobky podliehajú verejno-právnym požiadavkám na bezpečnosť a kvalitu (tzv. regulovaná oblasť), alebo či pre kvalitu výrobkov platia výlučne právne vzťahy zmluvných partnerov (neregulovaná oblasť).

36. 4 kroky do Bruselu, ÚNMS SR, SNAS

4 kroky na ceste do Bruselu (1.1.1999):

- testovanie, certifikácia, akreditácia, notifikácia, pomocou metrológie (kalibrácie meracích

a skúšobných prístrojov a zariadení) a príslušnej zostavy štátnych skúšobní a certifikačných

orgánov.

Úrad pre normalizáciu, metrológiu a skúšobníctvo SR (ÚNMS SR)

- je ústredným orgánom štátnej správy s horizontálnou pôsobnosťou. Postupy pri

poskytovaní informácií v oblasti technických predpisov a technických noriem sú upravené

nariadením vlády SR č. 453/2002 Z. z. V pôsobnosti ÚNMS SR sú: Slovenský ústav

technickej normalizácie, Slovenská národná akreditačná služba, Technický skúšobný ústav

Piešťany, š.p., a Slovenský metrologický ústav.

Slovenská národná akreditačná služba (SNAS)

9. SNAS je ako jediná akreditujúca osoba na vykonávanie akreditácie v Slovenskej republike
10. SNAS ale nezodpovedá za výsledky činnosti akreditovaných subjektov.

Hodnotiteľské komisie sú dve:

􀂃 Hodnotiteľská komisia SNAS pre akreditáciu laboratórií a

􀂃 Hodnotiteľská komisia SNAS pre akreditáciu certifikačných a inšpekčných orgánov,

overovateľov a atestátorov.

Sú to nezávislé a nestranné poradné orgány riaditeľa SNAS, ktoré prerokúvajú

adekvátnosť procesu posudzovania prípadov z oblastí akreditácie, pre ktoré sú určené. Pri

hodnotení a prerokúvaní predložených materiálov uplatňujú princíp nezávislosti, nestrannosti

a transparentnosti v zmysle dokumentov príslušných medzinárodných akreditačných

organizácií a v zmysle platných metodických smerníc pre akreditáciu SNAS. Výsledkom ich

hodnotenia je uznesenie odporúčajúce alebo neodporúčajúce udeliť danému subjektu

akreditáciu SNAS.

37. Integrovaný model TQM – pyramidálny

Pyramidálny model TQM je vytvorený za základe tzv. akčného prístupu.

Vysvetlivky:

1) Orientácia na zákazníka

2) Účasť všetkých

3) Riadenie na základe

4) Neustále zlepšovanie

5) Cyklus neustáleho zlepšovania

6) Spokojnosť zákazníkov

7) Účasť všetkých zamestnancov

8) Tímová práca

9) Tvorcom kvality sú ľudia

10) Procesný prístup

11) Meranie

12) Prevencia

Vytvára sa na základni merateľných štandardov kvality, na ich priebežnom hodnotení, zlepšovaní

a zavádzaní do praxe – teda na PDCA cykle (základňa). Ďalšia postupnosť je založená na

prevencii, nie na detekcii nezhôd. S tým súvisí skutočný záujem ľudí o zmenu individuálnej

práce na tímovú (čo dnešné normy nevyužívajú) – účasť všetkých, orientácia na zákazníka,

zlepšovanie, meranie. Po prvýkrát sa v ňom v roku 1990 vyskytol pojem – všetky činnosti sú

procesy

38. Integrovaný model TQM – grécky chrám

Integrovaný model TQM – grécky chrám „stojí“ na 7 stĺpoch:

Požiadavky zákazníka

1

2

3

7

6

5

4

TQM

  Spokojnosť zákazníka

1) Zodpovednosť vedenia – „ ryba začne dobre hýbať chvostom, ak to dobre myslí hlave“.

2) Neustále zlepšovanie – PCI prístup (Juran) – pomalá zmena.

3) Tímová práca – prebraná z Demingovho modelu – princíp trojitej kvalifikácie (použité

prvýkrát), aby sa práca podarila dobre na prvýkrát.

4) Zásobovanie v systéme JIT – plynulo ako štafetový kolík. Silne uplatňovaná časová

optimalizácia (sieťové modely) z hľadiska potreby zdrojov.

5) Nákladová optimalizácia v zmysle zabezpečovania minimálnych nákladov na všetky

procesy prebiehajúce vo firme. Po prvýkrát sa tu objavila metodika riadenia na základe

nákladov na jednotlivé činnosti – metódu ABC (Activity Base Costing) používa

finančný manažment aj dnes.

6) Starostlivosť o zamestnancov – o ich vzdelávanie, ale j o ich sociálno-psychologický

rozvoj. (Dnes to poznáme pod názvom benchlearning – učiaca sa organizácia. Jedná sa

o učenie pri výkone práce, nie mimo pracoviska. Systém SA 8000 zase zastrešuje

sociálnu zodpovednosť.)

7) Kultúra firmy – nestačí byť dobrým pracovníkom, je potrebné byť samostatne

mysliacim človekom, spolupracovať na spoločných podnikových cieľoch.

1. Model TQMEX

-   Problematika TQM sa začala pred 10-15 rokmi zaoberať rizikami, ktoré vznikajú, ak normy aj

TQM sú postavené na PDCA cykle. Aké riziká môžu vzniknúť, ak systém je dobre

„naplnený“, ale reakcia nie je dobrá, ciele nie sú dosahované.

-   Druhé riziko je byrokratické/administratívne hodnotenie dosahovaných cieľov bez

zohľadnenia meniaceho sa prostredia, podmienok. Je to najväčšie riziko. Nie je merateľné,

pokrok nie je možné reálne odmerať.

-   Posledné možné riziko je, že sa síce návrh na zlepšenie neuplatní v plnom rozsahu, nevyužije

sa všetka do neho vložená práca.

2. Model 4 stĺpov komplexného manažmentu

Model TQM pre 21.storočie. dôležitý je hlavne kvôli TIM, pretože umožňuje vytvoriť tzv. efektívnu sieťovú 7S firemnú štruktúru

1. TTM – komplexný informačný systém

Transformáciou sa chápe manažment tzv. kultúry kvality, ktorá je zabezpečovaná ako neoddeliteľná súčasť všetkých podnikových činností,

1. Aj zabezpečovanie enviro správania
2. Bezpečnosti pri práci a
3. Sociálnej zodpovednosti

2. TCM – komplexný zákaznícky manažment (Total Customer management)

1. Spája riadenie vzťahov s externými zákazníkmi CRM (customer relationship managem.) a
2. Personálny manažment – HRM (human resource managm.) – vzťahy s internými zákazníkmi
3. Tu sa prepájajú TRM a TCM

3. TRM- komplexný zdrojový manažment (total resource management)

1. Riadenie všetkých zdrojov, ktorými podnik disponuje – materiálne, finančné, ľudské, partnerské a dodávateľské (dôvera) a pod.

4. TIM – komplexný informačný systém (Total information management)

1. Jednotlivý informačný systém prepojiteľný so všetkými ďalšími info potrebnými pre podnikovú činnosť
2. Dôležitý je aj prístup k legislatívnym info a k mimopodnikovým údajom

3. Model výnimočnosti EFQM (vývoj, štruktúra, princípy, hodnotenie)

1. 1991 vytvorila Európska nadácia pre manažment kvality (EFQM) podľa vlastných skúseností a s prihliadnutím k japonským a americkým prístupom – vtedy to bol Európsky model TQM
2. v 1999 bol zásadne inovovaný a oficiálne postavený pod zmeneným názvom Model výnimočnosti EFQM
3. obsahuje 9 kritérií (32 kritérií) s rozdielnými váhami/bodmi rozdelenými do dvoch základných kategórií majúcich rovnakú váhu:

1000 bodov

1. predpoklady, ktoré by mala organizácia plniť 50% alebo 500 bodov
2. výsledky, ktoré predstavujú dosiahnuté efekty 50% alebo 500 bodov

Najznámejšou metodikou, ktorá sa používa na sebahodnotenie tohto modelu je RADAR zavedená v roku 1999

Hodnotenie jednotlivých kritérií využíva:

1. 5 stupňovú percentuálnu škálu:

1. 0% - bez väčších dôkazov
2. 25% - určité dôkazy existujú
3. 50% - dôkazy existujú
4. 75% - existujú zreteľné dôkazy
5. 100% - existujú všetky existujúce dôkazy

1. alebo percentuálnu škálu s jasnejším delením po 5%
2. celkové bodové hodnotenie:

1. pridelené percentuálne hodnotenia vynásobené váhami jednotlivých kritérií (max 1000 bodov)

Vodcovstvo 100b (10%)

Ľudia 90b (9%)

Politika a stratégia 80b (8%)

Partnerstvo a zdroje 90b (9%)

Procesy 140b (14%)

Výsledky vzhľadom k zamestnancom 90b (9%)

Kľúčové výsledky výkonnosti 150b (15%)

Výsledky vzhľadom k zákazníkom 200b (20%)

Výsledky vzhľadom k spoločnosti 60b (6%)

PREDPOKLADY 500 bodov (50%)                        VÝSLEDKY 500 bodov (50%)

Inovácia a učenie

4. Model CAF (vývoj, štruktúra, princípy, hodnotenie)

Model CAF (Common Assessment Framework – Spoločný hodnotiaci rámec) - bol vyvinutý

na základe analýz vykonaných Európskou nadáciou pre manažérstvo kvality, Akadémiou

Speyer v Nemecku a Európskym inštitútom pre verejnú správu na podnet ministrov krajín

Európskej únie zodpovedných za verejnú správu. Ide o nástroj poskytujúci všeobecný

hodnotiaci rámec pre organizácie verejného sektora a samosprávy využívajúci modifikované

kritériá Modelu výnimočnosti EFQM.

Model CAF má štyri základné ciele:

1) zaviesť princípy komplexného riadenia kvality do verejnej správy, metodicky viesť

organizácie k plnohodnotnému PDCA cyklu,

2) podporovať sebahodnotenie organizácií verejného sektora s cieľom získať námety pre

zlepšovanie,

3) pôsobiť ako „most“ cez rôzne modely používané v manažérstve kvality,

4) podporovať benchmarking a benchlearning medzi organizáciami verejného sektora.

Novinkou CAF 2006 je podpora benchlearningu, väčší dôraz na trvalé zlepšovanie a riadenie

zmien. Najdôležitejším výstupom je zoznam silných a slabých stránok, oblastí pre zlepšovanie.

Prepracovaný je princíp bodovania. Kým CAF 2002 pre jednotlivé kritériá/subkritériá

používal bodové hodnotenie v škále 0-5, CAF 2006 využíva 100 bodovú stupnicu.

5. Pyramída koncepcií kvality

Existujú rôzne úrovne systémov kvality, ktoré by mali byť pre spoločný prospech budované

postupne od najnižšej po najvyššiu úroveň formou pyramídy (Obr. 1). Dole je kvalita

procesov, z ktorej vychádza kvalita produktov, to je úroveň ovládania. Na vyššej úrovni je

kvalita podniku, na hodnotenie a sebahodnotenie sa používa Model výnimočnosti EFQM, resp.

pre oblasť verejnej a štátnej správy model CAF a ISO 9004:2000. Na tretej úrovni je kvalita

spoločnosti, v ktorej podnik pôsobí. Podľa SA 8000 sa hodnotí sociálna zodpovednosť

podniku. Kvalita podniku a spoločnosti predstavujú oblasť TQM. Najvyšší stupeň predstavuje

kvalita života (GQM – Global Quality Management). Predstavuje víziu, úroveň príležitostí

6. Ekonomika kvality

Efektívnosť produktov a produkcie je vyjadrená funkčnou závislosťou ich hodnoty a produktivity. Zvýšenie efektívnosti znamená zvýšenie užitočnosti produktu pri nezmenených nákladoch, resp. rovnakú užitočnosť pri znížených nákladoch. Prvoradým cieľom „kvalitnej“ firmy nesmie však byť znižovanie nákladov, ale zvyšovanie úžitku

Chápanie kvality vzhľadom na náklady:

1. Význam: zhmotnené predstavy odpovedajúce potrebám zákazníka → vyššia kvalita → vyššie náklady
2. Význam: odstránenie nedostatkov vo výrobe (poruchy, opravy – skrytá továreň) → vyššia kvalita → nižšie náklady

Vzťah medzi kvalitou a nákladmi:

Ekonomika kvality umožňuje podnikom:

1. Sledovať, analyzovať a vyhodnocovať náklady potrebné na prevenciu, zlepšovanie a zabezpečovanie kvality
2. Identifikovať oblasti, kde vznikajú nezhodné produkty a urobiť opatrenia na odstránenie príčin, ktoré nezhodu spôsobujú
3. Minimalizovať náklady a maximalizovať kvalitu výrobkov a služieb

Investície do kvality:

1. Majú vysokú návratnosť, ale až po dlhšom čase
2. Majú pozitívny vplyv na prosperitu, konkurencieschopnosť, imidž, dobré meno a značku

Finančné merania:

1. Sú to procesy zberu a analýzy dát o rôznych typoch výdavkov organizácie
2. Sú vykonávané s cieľom pretlmočiť všetky technické a organizačné opatrenia v oblasti kvality do reči peňazí

7. Model PAF

- Je to klasický model

- Najrozšírenejší v SR aj vo svete (BS 6143)

- Člení výdavky vzťahujúce sa ku kvalite na:

1. Výdavky na interné chyby:

- Sú zo všetkých výdavkov najmenej zákerné, aspoň čiastočne evidované

- Vznikajú vo vnútri podniku v dôsledku chýb pri plnení požiadaviek na kvalitu a požiadaviek stanovených legislatívou, sú to:

1. Výdavky na chyby vzniknuté pri výrobe a poskytovaní služieb (odvoz, spaľovanie, šrotovanie, skladovanie, manipulovanie...)
2. Výdavky vzťahujúce sa ku kvalite dodávok (chybné dodávky, úplné náklady nákupu...)
3. Výdavky na odstránenie chýb vo výstupoch z návrhu a vývoja

2. Výdavky na externé chyby:

- Treba ich znižovať, aby sa značka podniku javila v dobrom svetle

- Vznikajú v dôsledku neplnenia požiadaviek zákazníkov a legislatívnych požiadaviek po dodaní zákazníkovi, sú to:

1. Výdavky vzťahujúce sa k nespokojnosti zákazníka
2. Výdavky z titulu stratených príležitostí

3. Výdavky na hodnotenie:

- Sú to výdavky spojené s procesmi posudzovania a preukazovania zhody, ktoré znáša výrobca, sú to:

1. Výdavky na interné procesy posudzovania zhody
2. Výdavky na externé procesy posudzovania zhody
3. Výdavky na preskúmanie záznamov o hodnotení
4. Výdavky na nákup a údržbu meracích zariadení
5. Ďalšie výdavky

4. Výdavky na prevenciu:

- Sú to akékoľvek výdavky na činnosť, ktoré súvisia s predchádzaním a znižovaním rizika výskytu nezhôd, ako aj výdavky na zlepšovanie, a to:

1. Výdavky na rozvoj vzťahov so zákazníkmi
2. Výdavky na manažment kvality návrhu
3. Výdavky na manažment kvality dodávok

- Je to jediná skupina výdavkov, ktorá by mala vykazovať trvalý rast

8. Model COPQ

- Výsledok špeciálneho projektu (1995) expertov EÚ pre zavádzanie SMQ v postkomunistických krajinách

- Zameriava sa na mapovanie neproduktívnych strát

- Člení výdavky vzťahujúce sa ku kvalite na:

1. Výdavky na interné chyby
2. Výdavky na externé chyby
3. Výdavky na premrhané investície (chybné rozhodnutie vedenia o výdavkoch nedokončeného projektu, nesprávne zásoby, straty z nevyužívaných zariadení, strata duševného vlastníctva firmy, zlý odhad vývoja na trhu, nedobytné pohľadávky)
4. Výdavky na škody na prostredí – vznikajú v súvislosti s nedodržaním požiadaviek na ŽP (výdavky (V) na liečenie chorôb z povolania, penále za poškodzovanie ŽP, V na odstraňovanie ekologických havárií, V na likvidácie, skládky odpadov, V na prevádzku ekologických zariadení napr. čističky)

9. Model procesných nákladov, model ROQ

Model procesných nákladov

- Skupiny výdavkov sa nesledujú podľa určitých výrobkov, ale pre jednotlivé procesy, delia sa na:

1. Výdavky na zhodu – minimálne výdavky na to, aby sa proces mohol realizovať tým najefektívnejším spôsobom (najmä náklady na prevenciu a hodnotenie)
2. Výdavky na nezhodu – zbytočne vynaložené prostriedky na premrhaný čas, materiál, kapacity a pod.

- Vhodný pre organizácie s certifikovaným SMK, ktorým chcú pokračovať cestou TQM

Model ROQ

- Nedostatok tradičných modelov (PAF, COPQ...):

1. Nezohľadňujú aktuálne zmeny v oblasti kvality
2. Neumožňujú zistiť, či je vyrábaný výrobok rentabilný alebo stratový na trhu

- Nový prístup ROQ – vyjadrovanie vplyvu kvality na dosahované výsledky a pod.

- Vyjadrovanie prínosov z kvality – return on quality

10. Model výdavkov na životný cyklus

- používa sa na meranie a monitorovanie výdavkov u zákazníka. Je vhodný pre výrobky dlhodobého používania, tzn. pre výrobky s dobou používania viac ako jeden rok, u ktorých nákupná cena tvorí len menšiu časť celkových nákladov. Náklady na životný cyklus potom predstavujú „náklady používateľa určitého systému alebo zariadenia na jeho nákup, inštaláciu, ale aj na jeho využívanie a udržiavanie v priebehu stanovenej doby života (životný cyklus)“.

Štruktúru nákladov na životný cyklus podľa IEC tvoria:

􀂃 náklady na budovanie systému (nadobúdacie),

- jednorázové investície – cena,

- náklady na uvedenie do prevádzky (školenie obsluhy, dokumentácia,...)

􀂃 náklady na používanie systému (prevádzkové),

- jednorázové pre potreby prevádzky a údržby,

- ročné pre potreby prevádzky a údržby (mzdy, energie, náhradné diely,...)

􀂃 náklady z titulu nedisponibility (prestoje, poruchy).

11. Spoločenské náklady na kvalitu

- sú najmenej sledované a vyhodnocované

- predstavujú celkové výdavky spoločnosti na odstraňovanie škôd spôsobených nedodržaním ekologického štandardu výrobkov, procesov a služieb

1. výdavky štátnej správy na tvorbu legislatívy, činnosť kontrolných orgánov
2. výdavky na odstraňovanie škôd na zdraví obyvateľstva a na ŽP
3. výdavky na likvidáciu odpadu
4. výdavky na obnovu a údržbu stavieb a komunikácií
5. výdavky na preventívne opatrenia

12. 7 starých nástrojov

- metódy úvodné bývajú často označované ako metódy pre tzv. vstupnú úroveň hodnotenia. Sú

názorné, vizuálne prehľadné, výpočtovo jednoduché. Do tejto skupiny zaraďujeme 7 starých

nástrojov:

􀂃 Diagram príčin a následkov (Cause and Effect diagram),

􀂃 Paretov diagram a Lorenzova krivka (Pareto diagram and Lorenz curve),

􀂃 Kontrolné tabuľky (Check lists, Tally sheets),

􀂃 Histogram (Histogram)

􀂃 Bodový diagram (Scatter diagram),

􀂃 Stratifikácia (Stratification),

􀂃 Regulačný diagram (Control Chart).

13. Diagnostika príčiny a následku

- (C-E diagram) vychádza z brainstormingu, resp. panelovej diskusie, z hľadania príčin, pre ktoré určitý následok (negatívne sa prejavujúci v kvalite) mohol vzniknúť. Podľa Ishikawu sa príslušné zobrazenie nazýva aj diagramom rybacej chrbtice.

- Ishikawa rozdelil oblasti príčin do tzv. 5M skupín: Materials, Machines, Methods, Measurements, Men (Manpower).

- dnes sa používa zväčša tzv. 7M skupín: + Management a Environment a niekedy aj Money

􀂃 Materials: suroviny, zdroje, energie, polotovary – pri výrobných procesoch, typy, druhy dodávok pri obchodných, distribučných procesoch, dokumenty, informačné zdroje – pri nevýrobných procesoch, resp. pri službách nehmotného typu.

􀂃 Machines: stroje, zariadenia, výrobné linky (konštrukcia, údržba), dopravné zariadenia, sklady, komunikačné prostriedky, informačné technológie.

􀂃 Methods: technologické/výrobné/servisné procesy a postupy, automatizácia, ovládanie.

􀂃 Measurements: prístroje a postupy pre získavanie, vyhodnotenie a analýzu kvantitatívnych údajov, normy, štandardy, predpisy.

􀂃 Management: organizačné a riadiace štruktúry, informačné zabezpečenie, potreby zákazníkov, vedenie tímov, financie, náklady, ceny, zisky.

􀂃 Manpower: prijímanie pracovníkov, kvalifikácia, zodpovednosť, výcvik, školenie.

􀂃 Environment: vplyvy z okolia, ekologické požiadavky, ostatné nezaradené príčiny.

14. Paretova analýza

- t.j. stĺpcový diagram a kumuláta skupín príčin, usporiadaných podľa početnosti ich výskytu je založený na princípe 80:20, resp. 70:30 (životne dôležitá menšina – užitočná väčšina).

Zaraďovanie faktorov do skupín sa môže vykonať buď:

􀂃 kvantitatívne

- podľa početnosti výskytu každého problému/faktora,

- podľa nákladov na odstránenie príslušného problému/faktora, teda nákladov na

„opravu“, zlepšenie procesu, alebo

􀂃 kvalitatívne

- podľa dôležitosti, váhy, ohodnotenia, ocenenia, priradeného príslušnému

problému/faktora, teda hodnotovo.

Základný postup Paretovej analýzy je v zásade nasledovný :

1) Zakreslenie stĺpcového diagramu absolútnych početností výskytu jednotlivých

faktorov.

2) Zakreslenie polygónu kumulatívnych relatívnych početností.

3) Stanovenie kritéria pre výber životne dôležitých faktorov.

4) Výber konkrétneho kritéria (70, 80, 90 %) porovnaním s bodom zvratu, t.j. bodom

zlomu Lorenzovej krivky

Faktory nachádzajúce sa naľavo od bodu zvratu predstavujú „životne dôležitú menšinu“, ktorej je potrebné sa venovať, t.j. navrhnúť a realizovať účinné nápravné opatrenia na ich odstránenie, resp. aspoň podstatné obmedzenie ich vplyvu. Tým sa odstráni väčšina (70, 80, 90 %) pôvodných problémov. Faktory, ktoré sa nachádzajú napravo od bodu zvratu predstavujú tzv. „užitočnú menšinu“, v danej etape riešenia nie je spravidla potrebné sa s nimi zaoberať. Je ale pravdepodobné, že po odstránení (obmedzení vplyvu) „životne dôležitých faktorov“ z prvej etapy riešenia, sa v druhej etape riešenia z nich stanú nové „životne dôležité faktory“, ktoré bude potrebné riešiť.

15. Regulačné diagramy – základná koncepcia, využitie

- používajú sa ako preventívny prostriedok riadenia kvality procesov, u ktorých je problematické odlíšenie kolísania hodnôt vybranej premennej pod vplyvom náhodných a systematických (vymedziteľných) príčin a v ktorých sa predpokladá stabilizovaná – regulovaná úroveň príslušnej premennej v istom časovom úseku, v istom „spoľahlivostnom páse“. Pomáhajú zabrániť zbytočnému, resp. nepotrebnému nastavovaniu zariadení, výrobných liniek v prípade, že príslušný proces je stabilný.

Okrem toho zabezpečujú priebežné diagnostické údaje o variabilite procesov a umožňujú získavať informácie o spôsobilosti sledovaných procesov.

Základom regulačného diagramu – RD je zobrazenie údajov v dvojrozmernom súradnicovom

systéme. Os x-ová je osou časovou, os y-ová je osou hodnôt/ údajov. Údaje sa navzájom

spájajú do polygónu – priebehového diagramu – časového radu. V diagrame je znázornená aj

trojica kritérií:

􀂃 stredná priamka/čiara – CL (Central Line),

􀂃 horná regulačná medza/hranica – UCL (Upper Control Limit),

􀂃 dolná regulačná medza/hranica – LCL (Lower Control Limit),

(ak LCL je záporné číslo, uvažuje sa s LCL = 0).

Do regulačného diagramu sa odporúča zakresliť aj:

- hornú varovnú medzu/hranicu – UWL (Upper Warning Limit)

- dolnú varovnú medzu/hranicu – UWL (Lower Warning Limit)

vypočítané ako dvojnásobok štandardnej odchýlky od CL

16. Regulačné diagramy – rozdelenie

Pre údaje získavané:

1) meraním (premenných veličín) – používajú sa v dvojiciach:

a) diagram pre priemer xp a diagram pre rozpätie R, resp. diagram pre štandardnú odchýlku s,

b) diagram pre individuálne hodnoty X a diagram pre kĺzavé rozpätie Rk,

c) diagram pre medián Me a diagram pre rozpätie R,

2) porovnávaním (vlastností premenných):

a) diagram pre podiel nezhodných jednotiek p alebo diagram pre počet nezhodných

jednotiek np,

b) diagram pre počet nezhôd/chýb c alebo diagram pre počet nezhôd na jednotku u.

Podľa spôsobu výpočtu parametrov regulačného diagramu a vyžadovaných vstupných predpokladov delia na:

􀂃 regulačné diagramy pre sledovanie jedného znaku kvality: diagramy kumulovaných

súčtov (CUSUM), exponenciálne vážených kĺzavých priemerov (EWMA) – klasický

a dynamický, pre malosérivú výrobu (Short Run) – cieľový a štandardizovaný,

s retransformovanými regulačnými medzami, trendový (Benková 2007),

􀂃 regulačné diagramy pre súčasné sledovanie viacerých znakov kvality: Hotellingov,

viacrozmerný diagram kumulovaných súčtov (MCUSUM), viacrozmerný diagram

exponenciálne vážených kĺzavých priemerov (MEWMA).

17. Hodnotenie spôsobilosti procesov

- okrem zabezpečenia stability procesu pomocou regulačných diagramov je nevyhnutné zabezpečiť aj jeho spôsobilosť, t.j. schopnosť trvalo dosahovať dopredu stanovené kritériá, najčastejšie strednú hodnotu a variabilitu. Spôsobilosť procesu (Process Capability) sa hodnotí pomocou indexov spôsobilosti, ktoré môžeme rozdeliť:

􀂃 podľa počtu sledovaných znakov kvality na:

- indexy pre jeden znak,

- indexy pre viac súčasne sledovaných znakov kvality,

􀂃 podľa charakteru znaku kvality na:

- indexy pre merateľné znaky (z normálneho, resp. iného rozdelenia),

- indexy pre nemerateľné znaky (atribúty).

Špeciálny prípad predstavujú indexy počítané v prípade jednostranne neobmedzenej tolerancie, polovičnej tolerancie, tolerancie typu S, či indexy spôsobilosti pre kusovú výrobu

Najčastejšie sa používajú indexy spôsobilosti pre údaje z normálneho rozdelenia jedného

sledovaného znaku kvality, a to Cp a Cpk.

18. Štatistická prebierka

- využíva sa na vstupnú, medzioperačnú, výstupnú výberovú kontrolu kvality hromadnej produkcie, ak:

  􀂃 100 % kontrola je príliš nákladná (veľké dávky),

  􀂃 100 % kontrolu nie je možné realizovať (deštruktívne skúšky, kontrola sypkých materiálov, pást, kvapalín, plynov,...), a náklady spojené s prijatím nezhodného produktu nie sú veľké

- jej cieľom je rozhodnúť o prijatí, alebo zamietnutí určitej dodávky výrobkov na základe preberacieho pravidla, tzv. preberacieho plánu, na ktorom sa dodávateľ a odberateľ dopredu dohodnú. Štatistické prebierky je možné rozdeliť z niekoľkých hľadísk:

􀂃 podľa charakteru sledovaného znaku kvality:

- prebierka porovnávaním, t.j. posudzovanie kvality dodávky podľa počtu alebo

podielu dobrých/zhodných a chybných/nezhodných výrobkov,

- prebierka meraním, t.j. posudzovanie kvality dodávky na základe výberovej

charakteristiky vypočítanej z nameraných dát určenej vlastnosti alebo rozmeru,

􀂃 podľa počtu výberov, na základe ktorých sa rozhoduje o prijatí, resp. zamietnutí

dodávky:

- prebierka jedným výberom,

- prebierka dvojnásobným (viacnásobným) výberom,

- sekvenčná prebierka – postupným výberom.

Správna voľba počtu výberov má vplyv na tzv. hospodárnosť prebierky. Z hľadiska

prípravy a vlastnej realizácie je najnáročnejšie prebierka postupným výberom, ale

z hľadiska počtu kontrolovaných výrobkov je najhospodárnejšia a teda najvhodnejšia aj

pre deštruktívne skúšky

􀂃 podľa riešenia zamietnutej dodávky:

- prebierka nerektifikačná (bez opravy) – neprijatá dodávka sa celá vracia

dodávateľovi,

- prebierka rektifikačná (s opravou) – neprijatá dodávka sa nevracia dodávateľovi,

urobí sa kontrola všetkých výrobkov dodávky, nezhodné výrobky

19. 7 nových nástrojov

- edná sa o graficky názorné a pritom jednoduché metódy s výrazným uplatňovaním tímovej

práce, sú určené pre riadiacich pracovníkov v etape návrhov, pri plánovaní kvality. Využívajú sa pre analýzu kvalitatívnych údajov (myšlienky, informácie a pod.), a to:

􀂃 pri identifikácii problému:

1) Vývojový diagram

2) Diagram príbuznosti, Afinitný diagram

- v prvej fáze sa všetky získané námety zapisujú do údajových kariet a v druhej fáze sa zoskupujú do prirodzených skupín. Pomenovaním vytvorených skupín sa vytvorí afinitný diagram.

􀂃 pri návrhu postupu riešenia:

3) Relačný diagram, Graf vnútornej príbuznosti

- slúži k identifikácii logických a príčinných súvislostí medzi jednotlivými skupinami návrhov, ktoré sa vzťahujú k riešenému problému, pomáha pri stanovení priorít pri jeho riešení. Zobrazuje sa pomocou orientovaného grafu typu sieť. Centrom grafu je riešený problém, okolo ktorého sa nakreslia skupiny návrhov. Zistené logické a príčinné súvislosti sa zobrazia šípkami, smerujúcimi od príčiny k dôsledku.

4) Stromový diagram

- znázorňuje možnosti riešenia vetvením do hĺbky, hierarchicky, vertikálne. Zobrazuje sa pomocou grafu typu strom, môže sa kresliť horizontálne, alebo vertikálne. Je to nástroj pre systematickú dekompozíciu určitého celku na jednotlivé časti. Používa sa napr. na: zobrazenie cieľa a možností ako ho dosiahnuť, rozloženie problému na čiastkové problémy.

5) Maticový diagram

- tvorí tabuľka, kde vzťah riadky/stĺpce, býva označený symbolmi alebo číslami. Používa sa niekoľko typov maticového diagramu – typ L, typ Y, typ T. Najpoužívanejším typom je typ L, zobrazuje vzťah medzi dvoma premennými, (je základným nástrojom metódy QFD). Maticový diagram sa používa pre zobrazenie vzťahov: medzi zákazníkmi a vlastnosťami výrobku, medzi vlastnosťami výrobku a vlastnosťami dielov, medzi vlastnosťami dielov a parametrami procesov, pre pridelenie zodpovednosti za pridelené činnosti (matica zodpovednosti), atď.

􀂃 pri plánovaní postupu riešenia:

6) Sieťový graf

- je acyklický graf typu sieť, ktorý sa používa pre časové plánovanie – nadväznosť činností v procese riadenia kvality. Je vhodným nástrojom pre stanovenie optimálneho harmonogramu priebehu zložitých činností a ich následné monitorovanie. Užitočnosť sieťového grafu narastá s počtom čiastkových činností, ktoré je potrebné vykonať pre dosiahnutie konečného cieľa. Najznámejšia a najpoužívanejšia metóda, využívajúca sieťový graf, je metóda kritickej cesty CPM (Critical Path Method), plánovacie techniky PERT (Program Evaluation and Review Technique) a MPM (Metra Potential Method). V súčasnej dobe patria tieto metódy do metód projektového riadenia (Project Management)

7) Rozhodovací diagram

- je v podstate stromový horizontálny diagram doplnený o plánované preventívne opatrenia. V prvej fáze spracovania sa zostrojí stromový diagram zvolenej plánovanej činnosti. Po jednotlivých vetvách sa potom pomocou brainstormingu pre činnosti z jeho pravej strany hľadajú odpovede na otázky: Aké problémy môžu pri zaisťovaní tejto činnosti nastať? Aké preventívne opatrenia by mali byť naplánované, aby sme sa vyhli týmto problémom?

Plánované preventívne opatrenia sa napíšu vpravo od pôvodných okien stromového diagramu.

Aby sa tieto opatrenia odlíšili od pôvodnej štruktúry, kreslia sa iným tvarom a dopĺňajú šípkami, smerujúcimi k príslušnej čiastkovej činnosti.

20. QFD

(Quality Function Deployment) Rozvoj funkcií kvality

6. je postupnosťou činností, pomocou ktorej tím špecialistov rôznych oblastí prenáša

požiadavky zákazníkov do príslušnej štruktúry každej úrovne/stupňa procesu, v ktorých sa produkt vyvíja/realizuje/vyrába. Používa sa teda na transformáciu požiadaviek zákazníka do technických parametrov výrobku. Autorom QFD je Yoji Akao. „Srdcom“ QFD je tzv. dom kvality (HofQ – House of Quality). Jeho štruktúra tvarom pripomína „rozložený“ dom, ktorého jadrom je maticový diagram typu L, riadky tvoria zákaznícku časť a stĺpce tvoria technickú časť.

21. Metódy analýzy procesov a produktov

Analýza možností vzniku (kritických) chýb a ich následkov – FMEA

- je metodika zlepšovania produktu prostredníctvom predvídania vzniku možných chýb/nezhôd, analýzy ich možných účinkov a najmä prijímaní opatrení – korekčných zásahov/odporúčaní. Pretože základom tohto prístupu je prevencia, odporúča sa, aby bola používaná už v predvýrobných etapách. Používa sa teda hlavne pre nové alebo inovované výrobky alebo procesy, ale je ju možné aplikovať aj na súčasné výrobky a procesy. Opakovane by sa mala používať v ďalších fázach vývoja a pri akýchkoľvek zmenách návrhu.

Hodnotová analýza je súčasťou hodnotového manažmentu, ktorý tvoria štyri aplikačné

disciplíny určené na riešenie rôznych úloh:

􀂃 hodnotová analýza – zdokonaľuje existujúci objekt prostredníctvom jeho

zlepšených a hospodárnejších funkcií,

􀂃 hodnotové projektovanie – vytvára nový výrobok, technológiu,...

􀂃 inverzná hodnotová analýza – efektívne využíva vedľajší produkt, odpad,

􀂃 hodnotová výrobková stratégia – prognózuje a optimalizuje výrobný program.

Analýza stromu poruchových stavov – FTA

je deduktívna metóda založená na logickej dekompozícii určitej nebezpečnej, tzv. vrcholovej udalosti na čiastkové až elementárne udalosti. Na základe odhadu pravdepodobnosti výskytu elementárnych udalostí umožňuje stanoviť pravdepodobnosť výskytu analyzovanej nebezpečnej udalosti a v prípade potreby je možné analyzovaný systém optimalizovať tak, aby sa pravdepodobnosť výskytu nebezpečnej udalosti znížila.

22. Legislatíva pre EMS

- systém environmentálneho manažérstva EMS je sústava manažérskych procesov a procedúr, ktoré umožňujú organizácii analyzovať, kontrolovať a redukovať dopady svojich aktivít, produktov a služieb na životné prostredie.

- EMS je vhodný pre všetky druhy organizácii rozličných veľkostí vo verejnom aj v súkromnom sektore. Je budovaný na báze noriem série ISO 14000, gestorovaných TC 207 pri ISO, ktorá vznikla v roku 1993.

- prvá séria noriem ISO 14000 sa začala vydávať v roku 1996.

- postup zavádzania EMS stanovujú predovšetkým normy ISO 14001 a ISO 14004. Ich prvé

slovenské vydanie vyšlo v roku 1999, v roku 2004 boli revidované. K uvedeným normám sa

viaže aj norma STN EN ISO 19011:2003 Návod na auditovanie SMK a/alebo EMS.

23. Prínosy zo zavedenia EMS

Prínosy zo zavedenia EMS sa prejavia v rôznych oblastiach:

􀂃 Ekonomické prínosy: úspora energií, minimalizácia odpadov (zníženie nákladov na

likvidáciu ), ekonomické využívanie surovín, recyklácia, využívanie odpadov prehľadnosť a sledovateľnosť nákladov, minimalizácia environmentálnych poplatkov a pokút za znečistenie životného prostredia, možné daňové zvýhodnenie, možné zvýhodnenie pri úveroch od bánk, zníženie nákladov na poistenie.

􀂃 Prínosy pre vedenie organizácie: nástroj na získavanie údajov potrebných pre plánovanie a vytýčenie cieľov, prostriedok na objektívne posúdenie environmentálneho správania a účinnosti prijatých opatrení, zníženie rizika porušovania zákonov a trestných postihov, zvýšenie morálky a etického správania sa v organizácii, minimalizácia rizík environmentálnych havárií.

􀂃 Public relations: cenný komunikačný nástroj so záujmovými skupinami, zlepšenie

imidžu podniku, dobré vzťahy s verejnosťou a miestnou správou.

􀂃 Vzťahy so zamestnancami: zníženie dopadov na zdravie pracovníkov, zvýšenie

individuálnej zodpovednosti pracovníkov za škody na životnom prostredí, prostriedok pre formovanie environmentálneho vedomia.

􀂃 Prínosy pre obchodnú činnosť a marketing: pozitívna prezentácia pri rokovaniach

s partnermi, konkurenčné výhody na trhoch, zlepšenie imidžu výrobkov

24. EMAS I, II

EMAS I

- Schválená nariadením európskeho hospodárskeho spoločenstva EHS č. 1836/1993

- Pristúpením sa organizácia zaväzuje hodnotiť a zlepšovať dopad svojich činností na ŽP

- Pôvodne určená pre výrobné podniky

- Jednotlivé členské štáty EÚ vydali vlastné zákony, resp. nariadenia vlády, ktorými vytvorili rámec pre overovanie a registráciu environmentálneho manažmentu

EMAS II

- schéma bola schválená nariadením európskeho parlamentu a rady č. 761/2001, hlavnými cieľmi revízie bolo:

- Rozšíriť platnosť nariadenia na všetky sektory nielen do výroby

- Zaistiť čo najširšiu účasť zamestnancov na zavádzaní EMS (EMAS)

- Zaviesť logo programu EMAS tak, aby ho organizácie mohli používať pre svoju propagáciu

- Vytvoriť prepojenie na medzinárodnú ISO 14000 – EMS je v rámci EMAS zavádzaný podľa 4. Oddielu

- Ministerstvo ŽP vedie register EMAS, do ktorého môžu byť organizácie začlenené formou registrácie na základe predloženej žiadosti

- Preskúma sa, či príslušná organizácia plní podmienky registrácie

- Po zaregistrovaní môže organizácia používať logo tohto systému, resp. odkaz na registráciu v registri EMAS

25. Sociálna zodpovednosť podnikov

- tlak konkurenčného prostredia, globalizácia a ďalšie faktory vedú firmy k snahe o zníženie

svojich prevádzkových nákladov, a to niekedy aj na úkor svojich pracovníkov, či svojhovonkajšieho okolia, environmentu. Preto sa objavujú rôzne odporúčania a prípady etického

jednania firiem, ktoré sú zamerané do vnútra i navonok organizácie. Postupne sa vytvára samostatná časť manažmentu CSR.

- hovorí o podnikaní takým spôsobom, ktorý je priateľský k spoločnosti (teda nie len k životnému prostrediu) a ktorý prispieva ku kvalite života ako najvyššej priorite. Európska komisia definuje CSR ako koncepciu, kedy „firmy dobrovoľne integrujú sociálne a ekologické hľadiská do svojho podnikania a do komunikácie so zainteresovanými stranami“.

SA 8000 (Social Accountability/Responsibility) je komplexná, globálna a dôveryhodná

norma pre auditovanie a certifikáciu súladu správania sa podniku s CSR. Normu iniciovala

Social Accountability International (SAI) – nezisková organizácia pre ľudské práva

založená v roku 1996, ktorá sa zaoberá rozvojom, implementáciou a dohľadom nad

dobrovoľne verifikovateľnými normami spoločenskej zodpovednosti, usilujúcimi sa

o zlepšenie pracovných podmienok po celom svete.

26. BSI – OHSAS 18001/2

􀂃 BSI – OHSAS 18001:2001 Systémy manažmentu bezpečnosti a ochrany zdravia pri

práci.

- jedná sa o kriteriálnu normu, ktorá sa využíva pre zavádzanie

a hlavne následnú certifikáciu zavedeného manažérskeho systému BOZP. Má podobnú

štruktúru ako ISO 9001 a ISO 14001.

􀂃 BSI – OHSAS 18002:2000 Smernica pre zavádzanie OHSAS 18 001.

27. BOZP – ILO OSH

- medzinárodná organizácia práce (MOP) vydala medzinárodnú smernicu pre systémy riadenia

BOZP – ILO OSH Systém manažmentu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v organizácii,

ktorá je postavená na trojstupňovom usporiadaní smerníc:

-  Smernica MOP pre systém riadenia BOZP,

- Národná smernica pre systém riadenia BOZP,

- Odvetvové smernice pre systém riadenia BOZP.

28. Systém manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (HSMS)

- Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci je relatívne zložitý mechanizmus založený na množstve

právnych predpisov, zasahujúci rôzne vedné oblasti a kladúci nároky na organizáciu riadenia. BOZP znamená viac, ako len prevenciu proti úrazom a haváriám. Zahŕňa všetky aspekty ochrany zamestnancov súvisiace s prácou, pričom treba zdôrazniť dôležitosť vzdelávania/školení/tréningov zamestnancov pre ich uplatňovanie

Oblasť bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci je však potrebné chápať v celom kontexte

oveľa širšie – s ohľadom na všetky aspekty súvisiace s prácou, v celej šírke ochrany zamestnancov pri práci. Z toho pohľadu možno oblasť ochrany zamestnancov pomyselne

rozdeliť nasledovne:

􀂃 osobná bezpečnosť pri práci,

􀂃 technická bezpečnosť a bezpečnosť výrobkov,

􀂃 ochrana zdravia pri práci,

􀂃 pracovné prostredie a hygiena práce,

􀂃 sociálna ochrana,

􀂃 požiarna ochrana.

29. Európska legislatíva pre Systém manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci  (HSMS)

- funkcia spoločného trhu Európskej únie (EÚ) si vyžaduje jednotné pravidlá pre všetky

členské štáty. Tieto pravidlá sú dané nadnárodnými predpismi EÚ – Smernice, ktoré musia členské štáty zapracovať do národných predpisov. Tieto smernice sú pre členské štáty záväzné a transformujú sa do národných právnych systémov. Sú tvorené podľa dvoch princípov:

􀂃 Jeden typ smerníc udáva maximálne požiadavky v oblasti BOZP. Ide hlavne

o technické požiadavky, ktoré ak sú splnené, členský štát nesmie brániť alebo

obmedzovať uvedenie výrobkov na trh a do prevádzky.

􀂃 Druhý typ smerníc udáva minimálne požiadavky bezpečnosti a ochrany zdravia

zamestnancov, tzv. pracovnú bezpečnosť.

- v EÚ sa začal formovať súčasný systém predpisov BOZP až koncom 80 rokov. Pre oblasť

BOZP v roku 1985 platilo viac ako 300 smerníc. Postupne boli staré predpisy zrušené a nahradené predpismi nového prístupu – New Approach

30. RAPEX

- po vstupe do Európskej únie Slovenská republika prijala uplatňovanie systému pre rýchlu

výmenu informácií o produktoch škodlivých pre človeka. Preto je Slovenská obchodná

inšpekcia od 1. 5. 2004 povinná sledovať vstup výrobkov nachádzajúcich sa v databáze

RAPEX (Rapid Exchange) na slovenský trh a okamžite spätne informovať o takomto výrobku Ministerstvo hospodárstva SR – Odbor ochrany spotrebiteľa, ktoré je notifikačným orgánom Slovenskej republiky pre tento systém. Medzi výrobky, evidované v databáze RAPEX, patria hračky, domáce elektrické spotrebiče a výrobky, predmety súvisiace so starostlivosťou o dieťa, zariadenia do kuchyne, kozmetické výrobky, auta, motorky, a ďalšie.

Evidované nie sú liečivá, medicínske zariadenia, potraviny a krmiva. Uvedená povinnosť je

tzv. nadstavbou nad 3 zákonmi:

􀂃 Z. č. 250/2007 o ochrane spotrebiteľa,

􀂃 Z. č. 264/1999 o technických požiadavkách na výrobku a posudzovanie zhody,

􀂃 Z. č. 294/1999 o zodpovednosti za škodu spôsobenú vadným výrobkom.

31. Výhody integrovaných manažérskych systémov

- je vecou každej organizácie, či sa rozhodne využívať manažérske systémy kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci samostane, alebo spoločne, a či ich nechá

aj certifikovať. Z integrácie uvedených systémov však plynú mnohé, hlavne ekonomické výhody.

Zodpovednosť za všetky systémy môže prevziať jeden pracovník organizácie a spoločne je možné realizovať aj niektoré požiadavky, ako napr.:

􀂃 spoločnú politiku (kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci),

􀂃 spoločný register aspektov a register legislatívy,

􀂃 spoločné ciele a programy,

􀂃 zabezpečenie spôsobilosti zamestnancov, výcvik, evidencia,

􀂃 spoločnú príručku kvality a nadväzujúcu dokumentáciu,

􀂃 monitoring a meranie, metrológiu,

􀂃 špecifikáciu prevádzkových činností z aspektov kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,

􀂃 nezhody, nápravné, preventívne opatrenia,

􀂃 interné audity,

􀂃 preskúmanie vedením.

- každý zo systémov manažérstva má ale aj svoje vlastné, špecifické požiadavky, jednoznačne

definované príslušnými normami, ktorým je potrebné venovať sa, aj napriek integrácii,

osobitne. Napríklad v prípade:

􀂃 HSMS je to identifikácia nebezpečia, hodnotenie a riadenie rizík,

􀂃 EMS sa jedná požiadavky na havarijnú pripravenosť,

􀂃 QMS ide o požiadavky na meranie a monitorovanie produktov.

32. Komplexná podniková integrácia

- podniky v 21. storočí predstavujú vysoko organizované komplexné systémy, v ktorých sa

akákoľvek nestabilita prejaví nielen problémami v kvalite, ale aj v následných ekologických problémoch, či problémoch v oblasti bezpečnosti práce. Preto sa súčasný trend zameriava na

tzv. komplexnú podnikovú integráciu, kedy sa k systému manažérstva kvality, systému

environmentálneho manažérstva a systému manažérstva bezpečnosti a ochrany zdravia pri

práci, pridávajú ďalšie systémy:

􀂃 manažment rizík,

􀂃 znalostný manažment,

􀂃 hodnotový manažment,

􀂃 systém finačného riadenia,

􀂃 oborové systémy manažmentu.

- vhodnosť a synergický efekt prepojených subsystémov riadenia organizácie zdôrazňoval aj

Deming. Kľúčovú úlohu pritom zohráva znalostný manažment, ktorý musí zabezpečiť, aby

znalosti existujúce na jednom mieste v podniku, boli používané v celom podniku, každým

pracovníkom a aby sa neustále zlepšovali. Ďalším veľmi dôležitým faktorom je väzba medzi

jednotlivými subsystémami, vzájomné interpersonálne vzťahy (personálny manažment), ktoré

determinuje existujúca podniková kultúra. Spojením jednotlivých subsytémov do nového

integrovaného systému, v duchu Aristotelovho výroku „celok je viac ako prostý súčet jeho častí“, vzniká nová vyššia kvalita.

Za základné faktory globálneho hospodárskeho úspechu v súčasnosti sú považované:

􀂃 siete

􀂃 stratégiu určuje zákazník – stratégiu podniku určujú kľúčoví zamestnanci,

􀂃 základným kapitálom sú znalosti a schopnosti

􀂃 tímová práca

􀂃 zdieľanie bohatstva, nie príjmov

􀂃 osobné neformálne vzťahy, spolupráca

- pomerne krátky vývoj, iba niekoľko desaťročí je silne podporovaný prudkým rastom

znalostí a skúseností ľudstva. Nie iba manažéri, ale všetci zamestnanci musia v tomto

rýchlom tempe pracovať na sebe, nie iba z hľadiska rastu svojich vedomostí a zručností, ale aj

z hľadiska psycho-sociálneho-etického správania sa.