zoradene prednasky

Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Prešovská univerzita / Fakulta manažmentu / Manažment ľudských zdrojov I.

 

ZÁKLADY A VÝVOJ MANAŽMENTU ¼UDSKÝCH ZDROJOV (pm1_zaklady_a_vyvoj.doc)

ZÁKLADY  A  VÝVOJ  MANAŽMENTU  ĽUDSKÝCH  ZDROJOV

(Charakteristika MĽZ ako integrálnej súčasti manažmentu podniku. Koncepcie personálnej práce a tendencie vývoja. Ciele, úlohy a funkcie MĽZ. Príspevok MĽZ k úspešnosti organizácie.)

 

(Prednáška, Mgr. Gabriela Kravčáková, PhD.)

 

 

Vymedzenie základných pojmov:

  1. Personálna administratíva, personálny manažment (ďalej len „PM“), manažment ľudských zdrojov (ďalej len „MĽZ“) – nejde o synonymá, ale pojmy vyjadrujúce etapy vývoja personálnej práce.
  2. Personálna práca = všeobecný pojem.
  3. Personalistika = pojem zastaralý, odborná verejnosť ho nepoužíva.

 

 

MĽZ je integrálnou súčasťou manažmentu organizácie. Prečo?

Fungovanie každej organizácie podmieňujú zdroje a prostredie.

Organizácia je otvorený systém, v ktorom prebieha transformácia zdrojov na vstupe za účelom dosiahnutia požadovaného výstupu. Za vstupy transformačného procesu sa vo všeobecnosti považujú zdroje informačné, materiálne, finančné a ľudské. Výstupom transformačného procesu sú produkty, t. j. výrobky alebo služby, ktoré sú umiestňované na trhu za účelom transakcie. Z toho vyplýva logická požiadavka na transformačný proces, a to efektívnosť. Úlohou manažmentu podniku je zabezpečiť efektívnosť tohto procesu, tzn. zabezpečiť, aby cena výstupov bola vyššia ako cena vstupov. Manažment má teda získavať, hospodáriť a alokovať zdroje tak, aby prinášali čo najväčší úžitok pri dosahovaní cieľov organizácie (všeobecne: rozvoj a rast). Predmetom manažmentu ľudských zdrojov sú pracovníci, a preto možno konštatovať, že manažment ľudských zdrojov je integrálnou súčasťou manažmentu podniku rovnako, ako finančný manažment, produkčný manažment a marketingový manažment.

 

Organizácia je otvorený a dynamický systém, ktorý je v interakcii s prostredím. Z toho vyplýva, že aj MĽZ sa uskutočňuje pod vplyvom rôznych faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Spomedzi vonkajších faktorov možno spomenúť generálne prostredie: Sociálne, Legislatívne, Ekonomické, Politické, Technické. + špecifické prostredie (konkurencia, akcionári, odborové zväzy, miestne orgány moci, záujmové skupiny).

Vnútorné prostredie je determinované rozhodnutiami manažérov, stratégiou, podnikovou kultúrou a tiež veľkosťou organizácie.

 

Na MĽZ a na jeho miesto v manažmente organizácie existujú ale rôzne názory – od tých, ktorých zástancovia ho vnímajú ako neoddeliteľnú, integrálnu súčasť manažmentu, až po tie, ktoré v tejto aktivite vidia zbytočné navyšovanie nákladov a neetické vzbudzovanie očakávaní u pracovníkov. Pravda, ako obyčajne, býva niekde uprostred.

V pracovníkoch je rezervoár energie, ktorej aktivovaním možno zvyšovať produktivitu práce, asi takto to tvrdil W. Taylor a táto myšlienka bola a aj v súčasnej dobe je rozpracovávaná.

Dôkazovým prostriedkom histórie je i Fayolov procesný prístup, z ktorého vychádzali ďalšie teórie manažmentu a ktorého prínos preukázala i prax. H. Fayol definoval šesť činností, ktoré vykonáva každý podnik, a to technickú, obchodnú, finančnú, ochrannú, účtovnú a správnu. Osobitnú pozornosť venoval správnej funkcii a sám pripustil, že jej hranice sú vymedzené nejasne. Obsahovú náplň správy tvorí plánovanie, organizovanie, koordinovanie a kontrolovanie. Autor sa zamýšľa nad riadením, ktoré definuje ako „udržiavanie personálu v činnosti“ a svoje rozhodnutie včleniť ho do správy, zdôvodňuje jeho vnútornými znakmi (zamestnávanie a výcvik zamestnancov, zásady riadenia), ktoré sú so správou skĺbené, čím vzniká veľmi dôležitá, nezameniteľná a nenahraditeľná funkcia a manažment má zabezpečiť realizáciu všetkých šiestich funkcií. Takže už začiatkom 20. storočia bola zdôvodnená potreba manažmentu ľudských zdrojov, bola vymedzená úloha manažéra v tomto procese a boli stanovené požiadavky na jeho vlastnosti a znalosti.

Následný vývoj teórie a praxe manažmentu posilňoval postavenie ľudského faktora v organizácii a modifikoval i požiadavky na manažment ľudských zdrojov. V tejto súvislosti je možné zdôrazniť dve roviny vnímania personálu, ktoré  dostatočne zdôvodňujú potrebu ich riadenia:

  1. pracovníci sú prvkovým komponentom systému organizácie, sú inputom transformačného procesu. Zrejme neexistuje relevantný argument spochybňujúci nutnosť manažmentu systému v komplexnosti, čoho logickým vývodom je potreba manažmentu aj jeho jednotlivých častí,
  2. pracovníci sú zdrojom, resp. môžu byť zdrojom novej energie, nápadov a rozhodnutí, ktoré zvyšujú konkurenčnosť organizácie. Podmieňovací spôsob, v tejto rovine vnímania, evokuje dve podmienky, a to:
  1. spôsobilosť a ochotu (motiváciu) pracovníkov (myslené rovnako na manažérov a na ostatných pracovníkov) byť tvorivými, aktívnymi a zodpovednými,
  2. schopnosť organizácie získať, formovať, rozvíjať a odmeňovať pracovníkov tak, aby boli ochotní participovať na konkurencieschopnosti organizácie, teda riadiť ľudské zdroje tak, aby to vyvolalo pozitívnu motiváciu.

 

V kontexte napísaného sa vybavujú ďalšie otázky, ktorých zodpovedanie tiež vysvetľuje postavenie manažmentu ľudských zdrojov v systéme manažmentu organizácie. Ako je potrebné riadiť ľudské zdroje? Čo možno očakávať od manažmentu ľudských zdrojov? Kto nesie zodpovednosť za manažment ľudských zdrojov?

 

Odborná literatúra uvádza, že ľudia sú životne dôležití pre každú firmu – odhliadnuc od jej prioritne ziskovej, či neziskovej orientácie – že sú najdôležitejším kapitálom, resp. najdôležitejším aktívom, že sú kľúčovým zdrojom, ktorý možno síce čiastočne substituovať, ale ktorý v najvyššom stupni intenzity determinuje podnikateľský proces a implikuje úspešnosť organizácie.

Prax na prahu 3. tisícročia dokazuje, že ľudský faktor hraje ďaleko významnejšiu úlohu ako v minulosti. Prečo? Prostredie, v ktorom fungujú organizácie už ťažko možno označiť za stabilné. Ide skôr o turbulentné prostredie kde dochádza k radikálnym zmenám. Zmeny sa prejavili predovšetkým v skrátení životnosti výrobkov, vysokou frekvenciou pri zavádzaní inovácií + v 90-tych rokoch vývoj možno charakterizovať procesom globalizácie, rozvojom informačných a komunikačných technológií. Existencia v takomto prostredí predpokladá vysoký stupeň flexibility, pružné reagovanie na zmeny a schopnosť stanoviť správne stratégiu správania.

Nebudeme spochybňovať to, čo je skutočnosťou, no do tohto kontextu je potrebné dodať ešte 2 myšlienky, čo platnosť vyššie uvedeného podmieňuje:

  1. ako sú ľudia pripravení a ochotní plniť podnikové ciele,
  2. aké podmienky poskytuje organizácia pracovníkom.

 

Z toho vyplýva, že ľudské zdroje môžu byť faktorom buď:

  1. pozitívnym, t. j. schopným a ochotným realizovať nové prístupy a zmeny správania,
  2. alebo faktorom kritickým (negatívnym).

 

 

Pojmových vymedzení MĽZ možno v odbornej literatúre nájsť viacero.

 

Všeobecne pod personálnou prácou možno rozumieť prácu orientovanú na človeka v pracovnom procese.

Fisher a Shaw definujú MĽZ ako činnosť, ktorá „zahŕňa všetky manažérske rozhodnutia a postupy, ktoré priamo ovplyvňujú ľudí pracujúcich v organizácii“.

Carrell, Kuzmits definujú MĽZ ako „súhrn programov, funkcií a činností, ktoré sú navrhnuté, aby maximalizovali ciele zamestnancov a organizácie“.

Storey už vo svojej definícii zdôrazňuje strategický aspekt v MĽZ.

Kachaňáková uvádza, že „MĽZ predstavuje strategický a premyslený logický prístup k riadeniu ľudí, ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov podniku“.

Vetráková vo svojej štúdii „Proces zmien v personálnom manažmente“ píše, že obsahom personálnej práce sú:

  1. administratívne práce a procedúry spojené so zamestnávaním ľudí, s obstarávaním, uchovávaním a aktualizáciou informácií a dokumentov o zamestnancoch,
  2. personálne činnosti, tzn. formovanie pracovných skupín, personálny a osobnostný rozvoj zamestnancov, ich stabilizácia, hodnotenie a uvoľňovanie z práce,
  3. pracovné vzťahy vznikajúce medzi zamestnávateľmi a zamestnancami,
  4. sociálny rozvoj zamestnancov, pracovné a mimopracovné podmienky smerujúce k uspokojeniu z vykonanej práce.

 

 Na základe týchto poznatkov možno vo všeobecnosti MĽZ vymedziť takto:

MĽZ je integrálnou súčasťou manažmentu podniku, ide o strategický prístup k riadeniu ľudí a relatívne samostatný proces, obsahom ktorého sú personálne funkcie a ktorý má – pre efektívne dosahovanie cieľov podniku – zabezpečiť pripravených pracovníkov, t.j. kľúčový zdroj transformačného procesu. MĽZ je obsahom práce každého manažéra, tzn. právomoc a zodpovednosť v procese MĽZ sú delegované na manažérov špecialistov i na líniových manažérov.

 

MĽZ si stanovuje špecifické ciele v oblasti práce, ktoré sú zamerané na súčasný, ale aj na potenciálny personál organizácie. Stanovenie cieľov je predpokladom úspechu. Ciele v personálnej oblasti majú vychádzať a podporovať stratégiu podniku a mali by zohľadňovať i potreby zamestnancov, samozrejme do tej miery, aby nemali negatívny dopad na efektívnosť organizácie.

 

Všeobecne možno vymedziť základný cieľ takto: zabezpečenie potreby pracovných síl (počet a štruktúra), ochoty pracovať (motivácia) a zabezpečenie využitia kvalifikačného a osobnostného potenciálu pracovníkov tak, aby bol v najväčšej možnej miere využitý v prospech dosahovania cieľov organizácie (tzn. ide o zabezpečenie výkonu a výkonnosti personálu, stability a rozvoja kľúčových pracovníkov).

 

 

Vymedzenie cieľov podľa vybraných autorov:

Konštrukcia cieľov je u Werthera, W. B. a Davisa, K. (1989) všeobecná a možno ju považovať za spoločnú pre všetky organizácie. Za najdôležitejšie považujú autori štyri ciele, a to cieľ spoločenský v zmysle zodpovednosti na makroekonomickej úrovni, cieľ organizačný, ktorý je komplementárny k nadradenému podnikovému cieľu. Ďalej je to cieľ funkčný a osobný, ktoré vyjadrujú profesionálnu potenciu manažmentu ľudských zdrojov uplatňovanú voči ostatným útvarom a jednotlivým pracovníkom.  

Milkovich, G. T. a Boudreau, J. W. (1993) nevymedzujú ciele konkrétne, pretože – ako uvádzajú – v každej organizácii môžu byť rôzne. Pri ich tvorbe ale zdôrazňujú integrovať požiadavku efektívnosti a etiky v zmysle spravodlivo uskutočňovaných postupov, resp. personálnych činností a rozhodnutí. Dokumentujú to poznatkom o správaní sa niektorých podnikov, ktoré stratégiu stabilizácie zamestnancov presadzujú v kontexte etiky, čo im umožňuje efektívnejšie fungovať. Ďalej dodávajú i požiadavku súladu personálnych cieľov so zákonnými normami spoločnosti.  

Zvýšená dynamika a konkurenčnosť okolia sa odzrkadľuje u Armstronga, ktorý v strategickom cieli manažmentu ľudských zdrojov vidí „udávanie smeru v často turbulentnom prostredí, aby organizačné a podnikateľské potreby mohli byť prevedené do vzájomne previazaných a praktických postupov a programov“ (1999, s. 164).

 

Základný cieľ MĽZ prof. Kleibl vymedzuje podľa oblastí,  a to:

  1. ekonomická oblasť:
  1. optimálne využívanie ľudskej práce v kombinácii s ostatnými výrobnými faktormi s cieľom dosiahnuť potrebný výkon organizácie a jej adaptácia na požiadavky prostredia,
  2. zlepšenie štruktúry a zvýšenie kvality fungovania ľudských zdrojov organizácie,
  3. zvýšenie kreativity a ekonomické zhodnotenie tohto potenciálu a vložených prostriedkov na jeho rozvoj,
  4. stanovenie a urdžanie personálnych nákladov organizácie na optimálnej výške,
  5. realizácia systému odmeňovania podľa výkonu stimulujúceho aktivitu a zvyšovanie schopnosti každého pracovníka,
  1. pri utváraní pracovnej klímy a v sociálnej oblasti:
  1. naplnenie osobných cieľov pracovníkov spojených s výkonom práce pre organizáciu,
  2. napomáhanie pri identifikácii sa s cieľmi organizácie,
  3. motivácia pracovníkov k sebarozvoju, zvyšovanu kvalifikácie a tvorivému prístupu pri riešení problémov organizácie,
  4. vytváranie predpokladov pre dosiahnutie spokojnosti s pracovným miestom, s obsahom práce, s pracovným prostredím a vnútornou klímou organizácie (humanizácia práce).

 

Medzi ekonomickými a sociálnymi cieľmi existuje zdanlivo konkurenčný vzťah. Prečo?

Personálne náklady sú vysoké (relatívne i reálne) a teda negatívne ovplyvňujú náklady organizácie (zvyšujú) a tým vlastne aj konkurenčnosť. V prípade, že sa personálne náklady znížia, prinesie to efekt, ale len krátkodobý. Z dlhodobého hľadiska sa to prejaví na znížení kvality fungovania pracovníkov a na zhoršení výkonu celej organizácie. ALE – personálne výdavky sú závislé na výsledkoch hospodárskej činnosti. Tzn. nižšia efektívnosť vedie nutne k obmedzovaniu týchto výdavkov, čím sa zhoršuje klíma a narúša sa aj sociálny zmier medzi sociálnymi partnermi (odbory, zamestnanecké rady). Vyššia výkonnosť organizácie dovoľuje zvyšovať personálne výdavky, čo pozitívne ovplyvňuje spokojnosť pracovníkov.

Takže konflikt je celkom reálny a prejevuje sa ako nesúlad medzi požiadavkami na výkon a ochotou pracovníkov tieto požiadavky akceptovať, pretože sú nespokojní.

Riešením je používanie takých motivátorov, ktoré vytvárajú predpoklady na stotožnenie sa zamestnancov, manažmentu a vlastníkov so spoločnými cieľmi. Takýmto cieľom je bezosporu prosperita a rozvoj firmy a na jeho dosiahnutí musia participovať všetci zúčastnení. Účinným motivačným nástrojom sa zdá byť participácia na majetku a výsledkoch firmy. Novým trendom v tomto smere je delegovanie právomoci v oblasti  práce na líniových manažérov. Potom profesný personálny manažment (špecialisti) má komplexnú zodpovednosť za uplatňovaný systém riadenia ľudských zdrojov a za metodickú a odbornú pomoc pri vedení ľudí.

 

 

Samotná formulácia cieľa, resp. cieľov bude zbytočná, ak nebudú jasne a presne konštruované úlohy a postupy k jeho dosiahnutiu.

Podľa Kleibla možno všeobecne definovať hlavnú úlohu MĽZ takto:

Organizovanie procesu zmien v štruktúre a v kvalite ľudských zdrojov v organizácii v súlade s potrebami, ktoré vyplývajú z ekonomického a sociálneho prostredia firmy.

 

Prof. Koubek vymedzuje úlohy MĽZ konkrétnejšie, a to:

  1. Vytváranie súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovných síl tak, aby schopnosti držiteľa pracovného miesta v maximálnej miere zodpovedali požiadavkám daného pracovného miesta (správny človek na správne miesto).
  2. Optimálne využívanie pracovných síl – t. j. využívanie schopností v širšom slova zmysle (kvalifikácia atď.) a využívanie fondu pracovnej doby.
  3. Formovanie tímov + efektívneho štýlu vedenia + zdravých medziľudských vzťahov (medzi pracovníkmi navzájom a medzi zamestnancami a zamestnávateľom).
  4. Personálny a sociálny rozvoj pracovníkov – rozvoj pracovných schopností, osobnosti, sociálnych vlastností, rozvoj pracovnej kariéry, vytváranie priaznivých pracovných a životných podmienok.
  5. Dodržiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv a vytváranie dobrej zamestnávateľskej povesti.

 

Nový prístup v hierarchii hlavných úloh prezentuje spoločnosť American Society for Training and Development:

  1. Zlepšenie kvality pracovného života (kritériá podľa Waltona: ▪ primeraná a spravodlivá odmena, ▪ bezpečné a zdravé pracovné podmienky, ▪ príležitosť pre využitie a rozvoj schopností človeka, ▪ možnosť pracovného rastu, ▪ spoločenská integrovanosť v organizácii, ▪ zaručenie ústavných práv, ▪ primerané pracovné vyťaženie vo vzťahu k využívaniu fondu pracovnej doby, ▪ spoločenská relevantnosť pracovného života).

Rudy píše, že „aj v hospodársky vyspelých krajinách sa podniky boria s problémami, no zvyšovanie QWL bolo a ostáva jednou z prioritných každodenných úloh manažérov. Je to totiž jeden z činiteľov, ktorý napomáha riešiť zložité podmienky v organizácii. Iba uvedomením si tejto skutočnosti zo strany manažérov a jej realizáciou v praxi na Slovensku možno dosiahnuť stav podobný vyspelým krajinám“.

  1. Zvýšenie produktivity.
  2. Zvýšenie spokojnosti pracovníkov.
  3. Zlepšenie rozvoja pracovníkov (jedincov a tímov).
  4. Zvýšenie pripravenosti na zmeny.

 

 

 

 

 

 

 

Pohľad do histórie manažmentu ľudí

Vývoj personálnej práce  (fázy a koncepcie)

Predmetom záujmu teórie i praxe manažmentu je už po niekoľko desaťročí človek v pracovnom procese. Sú hľadané spôsoby správneho manažmentu ľudských zdrojov. Je ale potrebné zdôrazniť, že neexistuje jediný správny prístup k manažmentu, ktorý by zaručil excelentnosť organizácií. Ten ovplyvňujú rôzne historické okolnosti a prostredie, zameranie organizácie, súlad medzi predstavami manažmentu o pracovníkoch a ich reálnymi charakteristikami a na tomto základe postavenie a rola človeka v pracovnom procese. Ďalej  zmeny v nárokoch na výkon práce a iné, viac alebo menej podmieňujúce faktory.

Vývoj personálnej práce v priebehu 20. storočia možno rozčleniť do troch období, do ktorých sa zvyčajne člení i vývoj teórie manažmentu. Ide o klasické smery manažmentu (do tridsiatych rokov), rozvojové smery moderného manažmentu (od štyridsiatych do sedemdeiatych rokov) a súčasné smery manažmentu (od osemdesiatych rokov). Všetky obdobia sa vyznačujú odlišnosťami aj v predstavách o človeku v pracovnom procese.

 

Problematika človeka v pracovnom procese sa do pozornosti dostáva na začiatku 20. storočia. Na predstave o racionálno-ekonomickom človeku je založená Taylorova koncepcia manažmentu. Ide o človeka, ktorý prácu vykonáva výlučne kvôli zabezpečeniu základných potrieb. Je nespoľahlivý, pasívny, poslušne vykonáva pracovné úlohy, odmieta zodpovednosť a očakáva finančný profit. Takejto predstave zodpovedá McGregorova teória X. Predmetom záujmu bola produktivita práce robotníkov. Predpokladalo sa, že k jej zvýšeniu dôjde na základe zjednodušenia práce, po zacvičení pracovnej sily na výkon jednoduchých, stále sa opakujúcich úloh a za neustálej kontroly. Od pracovníka bola požadovaná disciplína a jeho odmena bola podmienená plnením normy. Motivácia bola ovplyvňovaná prostredníctvom cukru (odmena) a biča (sankcia), čo je síce jednoduché, no nepostihuje zložitosť ľudského správania.

 

Pod vplyvom hawthornských experimentov a ako reakcia na príliš technokratickú koncepciu, dochádza v tridsiatych rokoch v personálnej práci k významnej zmene. Formuje sa prístup z hľadiska ľudských vzťahov. Zo záverov experimentov vyplynulo, že v dôsledku racionalizácie stratila práca pre človeka zmysel, a ten preto hľadá uspokojenie v interpersonálnych vzťahoch. Vplyv skupiny sa považoval za silnejší ako vplyv finančného stimulu a tzv. kontrolného manažmentu. Ide o charakteristiky spoločenského človeka, ktorý usiluje o redukciu sociálnych potrieb a potrieb uznania a úcty. Za účinný nástroj ovplyvňovania pracovnej motivácie sa považuje sociálna starostlivosť.

Napriek oprávneným výhradám voči absentovaniu ekonomického rozmeru v manažmente, sú názory predstaviteľov teórie ľudských vzťahov hodnotné, pretože dokazujú, že pracovníka je potrebné vnímať ako ľudskú bytosť, nie stroj, čím v podstate povýšili predmetný podnikový zdroj nad ostatné. Dôležité bolo zistenie, že výkon pracovníkov neovplyvňuje len materiálno-technické zabezpečenie práce, ale významnou mierou sa na ňom podieľajú aj interpersonálne vzťahy a sociálna atmosféra.

 

Koncom štyridsiatych rokov sa začína formovať behaviorálny prístup k personálnej práci, ktorý sa zameriava na štúdium ľudského správania v organizácii. Do pozornosti sa dostáva jedinec. Psychológovia skúmajú vnútro človeka, jeho potreby a príčiny vedúce ku konaniu a správaniu. O vysvetlenie usilujú teórie pracovnej motivácie. Prístup sa zameriava aj na problematiku pracovných skupín a na problematiku vedenia. Výskumníci zisťujú vplyv správania manažérov na výkon pracovníkov. Sú realizované výskumy na Ohio State University (1945). Za ideálneho vedúceho je považovaný ten, ktorý rešpektuje a dôveruje pracovníkom (dimenzia úcty) a súčasne, ktorý vykazuje vysokú mieru štruktúry, tzn. organizuje prácu so zámerom dosiahnuť maximálny výkon. K podobným záverom dospeli aj výskumy na Michiganskej univerzite. Začiatkom šesťdesiatych rokov Blake a Moutonová skonštruovali tzv. manažérsku mriežku a definovali ideálneho manažéra, orientovaného rovnakou mierou na podriadených a rovnakou mierou na prácu – tímový štýl vedenia.

 

Prax ukázala nedostatky v ovplyvňovaní jednotlivcov i pracovných skupín, pretože prístupy a teórie nezohľadňovali situáciu. Existovali teda objektívne dôvody na vznik kontingenčných prístupov k manažmentu ľudských zdrojov. Boli rozlíšené situačné premenné na strane jednotlivcov (pracovné schopnosti a miesto kontroly: vonkajšie a vnútorné) a na strane organizácie (náročnosť a požiadavky pracovnej úlohy, systém autority, pracovná skupina), ktoré podmieňujú výber štýlu vedenia.

V naznačenom kontexte dochádza k zmene v predstavách o človeku. Prezentuje sa vzorec sebaaktualizujúceho pracovníka, ktorý má svoje potreby a ktorý hľadá zmysel práce. Formuje sa humanistický model manažmentu. Pracovník dostáva príležitosť realizovať svoj potenciál v prospech organizácie pri výkone práce, ktorá má byť rozmanitá, zmysluplná, ucelená, významná a adekvátne autonómna. Takáto práca má priniesť pracovníkovi uspokojenie, a to znamená prechod od extrinsickej motivácie k intristickej (vnútornej). Témou pracovná spokojnosť sa zaoberal Herzberg, no závery overovacích šetrení kritizovali vzorku respondentov, na ktorej bol výskum realizovaný. Výsledky odhalili problém, že nie je jasné, aký význam a zmysel od práce očakáva človek, ktorého pozícia v organizácii je nízka a človek, ktorého vzdelanie je nízke. Problematike projektovania pracovných miest sa venovali napríklad Hackman a Oldham, ktorí skonštruovali dotazník (diagnostický prehľad pracovného miesta) a vzorec určujúci skóre motivačného potenciálu práce (MPS). Humanistický model manažmentu predpokladá aj zmenu v roly manažéra. Dôraz sa kladie na rolu lídra, nie kontrolóra.

 

Človek nie je tak jednoduchý, ako sú doteraz prezentované predstavy o ňom a teda nie je ľahká a ani možná generalizácia. Dochádza k zmenám v predstavách o človeku, ktorý je charakterizovaný ako komplexná bytosť. Jeho konanie a správanie podmieňujú rôzne motívy, ktoré majú rozličný význam a menia sa pod vplyvom situácie a nových skúseností. Za špecifické motívy práce je všeobecne považovaná vykonávaná práca, finančná odmena, štýl vedenia a sociálne motívy. Istú zhodu v preferencii uvedených motívov možno očakávať u všetkých pracovníkov, no nemožno popierať variabilitu podľa demografických znakov, profesie, pozície atď. Pracovníkova efektívnosť a uspokojenie je – okrem motivácie – výslednicou mnohých ďalších činiteľov. Úlohou manažéra je diagnostikovať jednotlivca i pracovnú skupinu a rozhodnúť o postupoch manažmentu ľudských zdrojov.

V osemdesiatych rokoch 20. storočia sa pod vplyvom zmien vo vnímaní zamestnancov presadzuje prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov. Pracovníci sú považovaní za kľúčový podnikový zdroj práce, nápadov, prosperity, konkurenčnosti. Manažment – v zmysle McGregorovej teórie Y – ich vníma pozitívne, tzn. ako ľudí, ktorí majú k práci kladný vzťah a jednotlivé úlohy radi riešia samostatne, zodpovedne a tvorivo. Manažment participuje na rozvoji pracovníkov, podporuje sebaaktualizáciu, diskutuje o význame realizovanej práce a podporuje sebakontrolu s cieľom dosiahnuť excelentný výkon. Na základe diagnostiky sa hľadajú spôsoby a možnosti, aby pracovnú motiváciu ovplyvňovali akceptované vnútorné i vonkajšie odmeny. Prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov možno považovať za progresívny. Nepopiera, no profesionálne využíva doterajšie zistenia.  

 

Tak, ako bolo v hrubých rysoch naznačené, na ľudí v pracovnom procese, na ich prínos pre konečný efekt, existovali vývojovo rôzne názory. Odlišné vnímanie pracovníkov formovalo aj etablovanie sa personálnej práce do manažmentu podniku z formálneho (obsah práce) a organizačného hľadiska. Vo vývoji personálnej práce z aspektu roly a hierarchického postavenia v organizácii, možno vymedziť rôzne etapy podľa napr. Armstrong, 1999, Foot – Hook, 2002, Kachaňáková, 2001, Koubek, J., 2001, Werther – Davis, 1992 (pozn.: nižšie uvedené časové limity sú len orientačné):

  1. personálna administratíva,
  2. personálny manažment,
  3. manažment ľudských zdrojov.

 

Etapu personálnej administratívy historicky ohraničujú 30-te roky 20. storočia. Personalisti sa na manažmente ľudských zdrojov podieľali prácami servisného charakteru pre a podľa požiadaviek manažmentu podniku. Spočiatku išlo o činnosti spojené so starostlivosťou o pracovníkov (napríklad regulácia pracovnej doby žien a detí, zlepšovanie pracovných podmienok v súvislosti s ochranou zdravia), ktoré vynucovalo rozvíjajúce sa odborové hnutie. Neskôr to boli činnosti spojené s evidenciou zamestnancov, poskytovanie pomoci pri získavaní a výbere pracovníkov, ale aj pri zaškoľovaní a výcviku. Personalisti pracovali na úlohách spojených s dodržiavaním pracovno-právnych zákonov a podieľali sa tiež na odmeňovaní. Popisovaný stav sa odrážal aj v organizačnom začlenení personálneho útvaru. Zvyčajne to bola nižšia výkonná riadiaca rovina, spravidla 3 úroveň riadenia, podriadená inému odbornému útvaru.

 

Etapa personálneho manažmentu spadá do obdobia od konca 40-tych do 70-tych rokov 20. storočia. Vnímanie významu ľudského faktora na výstupe transformačného procesu sa mení (kvalita personálu = prvok konkurenčnej výhody) a to spôsobuje, že význam formálnej práce so zamestnancami narastá. Zvyšuje to požiadavky na množstvo, obsah a spôsob vykonávaných činností, ale aj požiadavky na profesionalitu personalistov. Mení sa rola i postavenie personalistu v organizácii – stáva sa manažérom. Charakteristika jednotlivých činností sa spája s plánovaním množstva a štruktúry pracovníkov, s tvorbou a s obsadzovaním pracovných miest, s hodnotením, vzdelávaním a s odmeňovaním pracovníkov. Dôraz je kladený na hospodárenie a využívanie pracovnej sily. Usiluje o utváranie pozitívneho vzťahu zamestnancov k firme a k pracovným úlohám. Činnosti personálneho manažmentu sú proaktívne vo vzťahu k manažmentu podniku, no zasahujú len do taktickej a operatívnej úrovne.

Väčšina útvarov sa dostáva do 2 roviny riadenia ako samostatné líniovo-štábne útvary s vymedzenými právomocami. Dochádza k vnútornej štrukturalizácii činností personálneho útvaru (PÚ) na jednotlivé funkčné oblasti (personálny rozvoj, pracovné vzťahy, organizácia práce, štýl vedenia). Čoraz viac sa prejavuje rola PÚ vo funkcii sprostredkovateľa pri rokovaní medzi vedením firmy a zamestnancami a riešiteľa konfliktov a problémov. Rozvíjajú sa poradenské aktivity PÚ vo vzťahu k iným subjektom vo firme, vytvárajú sa personálne informačné systémy a vnútropodnikový výskum kvality fungovania ľudských zdrojov.

 

Vývojovo posledne vymedzená etapa (od 80-tych rokov 20. storočia) je nazývaná manažmentom ľudských zdrojov podľa hodnoty priznanej ľuďom v organizácii a podľa zmien prostredia, v ktorom sa realizuje a v ktorom podniky fungujú. Pracovníci sú všeobecne považovaní za kľúčový zdroj transformačného procesu pri dosahovaní konkurenčnosti a prosperity podniku. MĽZ je spolutvorcom stratégie podniku a garantom pri uplatňovaní strategických prístupov, sú zavádzané systémy manažmentu výkonu, systémy orientované na komplexné riadenie kvality, systémy manažmentu odmeňovania atď. v kontexte presadzovania hodnôt podnikovej kultúry. V realizácii manažmentu ľudských zdrojov sa kladie dôraz na rozvoj odbornej a sociálnej kompetentnosti pracovníkov, na rozvoj tímovej spolupráce a zapájanie ľudí do rozhodovania, na štýl riadenia, na ovplyvňovanie pracovnej motivácie a angažovanosti, na skvalitňovanie komunikácie, na podporu stotožnenia sa s firmou atď. Zdôrazňuje sa potreba väzieb na širšie vonkajšie okolie firmy (trh práce). Je akceptovaná spoluzodpovednosť líniových manažérov a manažérov špecialistov v oblasti manažmentu ľudských zdrojov. Stále silnejšie sa presadzujú globalizačné vplyvy, ktoré zvyšujú konkurenčnosť prostredia a prinášajú jednak nové možnosti, ale aj riziko pre existenciu firmy. Akceptujú sa systémy práce v multikultúrnom prostredí. Skutočnosť, že dôvera pracovníkov v istotu zamestnania je vzhľadom k zmenám v štruktúre firiem a častému znižovaniu počtu pracovníkov značne narušená, vedie k tomu, že firmy realizujú princípy riadeného outplacementu (systém poskytujúci podporu prepusteným zamestnancom). MĽZ je integrálnou súčasťou manažmentu podniku a participuje na zodpovednosti za výsledky podnikania.

Personálny útvar sa najčastejšie začleňuje do prvej (najvyššej) roviny riadenia a jeho manažér sa spravidla stáva členom najužšieho vedenia firmy. Mení sa rola profesionálnych personalistov. Stávajú sa kvalifikovanými poradcami, ktorí ponúkajú služby ostatným subjektom vo firme a vypracovávajú metodické koncepcie a nástroje k zvyšovaniu účinnosti MĽZ. Akceptujú sa zmeny v hodnotových orientáciách ľudí (vlastný rozvoj, voľný čas).

 

Marginália: na akademickej úrovni existujú diskusie, že prístup z hľadiska ľudských zdrojov je charakterizovaný niekoľkými rozpornými tvrdeniami a že ide skôr o synonymum personálneho manažmentu. Našim cieľom nie je hľadanie odpovede v uvedenom spore, ale prezentácia nového pohľadu na pracovníka a zmeny v oblasti MĽZ.  

Pri charakteristike prístupu k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov sa možno opierať o viacerých autorov.

Podľa Buckleya, A. (1995) je manažment ľudských zdrojov integrálnou súčasťou manažmentu organizácie, ktorý spája výstupy jednotlivcov s výstupmi organizácie, s prijímaním rozhodnutí a riešením problémov, s vybudovaním organizačného systému, v ktorom je rozvoj zamestnancov významný. Takže manažment ľudských zdrojov sa výrazne zameriava na rozvoj zamestnancov, na integráciu ľudských zdrojov do stratégie a politiky podniku. Jeho cieľom je kvalita, flexibilita a oddanosť zamestnancov.

 

Steers, R. M. a Porter, L. W. (1979) hovoria, že predpokladom prechodu od personálneho manažmentu k manažmentu ľudských zdrojov je zmena vnímania človeka ako takého a zmena jeho roly v organizácii. Pracovník preferuje uspokojovanie vyšších potrieb a správa sa v zmysle McGregorovej teórie Y. Na základe atribútov pracovnej sily autori odporúčajú manažérom uplatňovať v riadení mäkké metódy a vytvárať také podmienky, ktoré umožnia využiť kvalifikačný potenciál, zvýšia kvalitu pracovného života a efektívnosť. Ak teda manažment vníma zamestnancov pozitívne, tzn. ako ľudí, ktorí majú k práci kladný vzťah a jednotlivé úlohy radi riešia samostatne, zodpovedne a tvorivo, potom je zo strany manažérov vhodnejšie participovať na ich rozvoji a podporovať sebaaktualizáciu, diskutovať o význame realizovanej práce a podporovať sebakontrolu, s cieľom dosiahnuť od pracovníkov enormné úsilie za predpokladu sebaregulácie a to všetko stimulovať akceptovanými vnútornými i vonkajšími odmenami. Očakávaným výstupom potom bude excelentný výkon.

Prístup k manažmentu z hľadiska ľudských zdrojov vníma zamestnanca ako zdroj práce, nápadov, prosperity, konkurenčnosti – ako najdôležitejšie aktívum. Sústreďuje sa na rozvojové stratégie v oblasti ľudských zdrojov, ktoré sú priorizované pri projekcii podnikovej stratégie. Presúva niektoré personálne aktivity na líniových manažérov a tvrdí, že manažment ľudí má byť v symbióze s ostatnými činnosťami podniku. Zdôrazňuje, že personálne politiky musia byť integrované a konzistentné s organizačnou kultúrou. Poukazuje na možnosti tzv. tvrdého (mobilita pracovnej sily podľa potrieb organizácie) a mäkkého (vzdelávanie a rozvoj pracovníkov) riadenia ľudských zdrojov. Priorizuje využívanie schopností zamestnancov, rozvíja spolupatričnosť a predpokladá stotožnenie sa pracovníkov s cieľmi organizácie. Usiluje o dosahovanie cieľov organizácie tak, že tieto budú osvojené pracovníkmi.

 

 

Beer, M. a Spector, B. (1985) charakterizovali základné princípy manažmentu ľudských zdrojov takto (In: Vetráková, M, 1998, s. 567):

  1. systém zameraný na schopnosti, spájajúci manažment ľudských zdrojov so strategickým plánovaním a s kultúrnymi zmenami,
  2. ľudia sú kapitálom schopným rozvoja,
  3. zhoda záujmov medzi akcionármi a manažérmi je reálna a môže sa rozvíjať,
  4. rozvoj loajality a spolupatričnosti zamestnancov k organizácii,
  5. otvorená komunikácia je založená na dôvere,
  6. cieľová orientácia,
  7. participácia na riadení.

 

    Vo svojej vrcholnej fázi vývoja je proces MĽZ súhrne charakterizovaný týmito znakmi (Armstrong, 1999):

  1. ide o vrcholovým manažmentom riadenú a manažérsky orientovanú činnosť,
  2. výkon a zabezpečenie ľudských zdrojov je zodpovednosťou líniových manažérov,
  3. zdôrazňuje potrebu strategického súladu – integráciu – podnikových stratégií a stratégií ľudských zdrojov,
  4. zdôrazňuje význam získania oddanosti poslaniu a hodnotám firmy – je „záväzkovo orientovaný“,
  5. môže mať buď „tvrdú“ (hard), alebo „mäkkú“ (soft) podobu,
  6. znamená uplatnenie komplexného a vnútorne previazaného prístupu k zabezpečovaniu vzájomne sa podporujúcej zamestnaneckej politiky a praxe,
  7. dôraz je kladený na silnú kultúru a hodnoty,
  8. je orientovaný výkonovo, pritom zdôrazňuje potrebu stále vyššej úrovne výsledkov s cieľom vyrovnať sa s novými úlohali a výzvami,
  9. zamestnanecké vzťahy sú skôr unitaristické (týkajúci sa názorov) ako pluralistické (rozmanitosť), skôr individuálne ako kolektívne, poskytuje sa skôr vysoká dôvera než nízka dôvera,
  10. organizačné princípy sú organické a decentralizované s pružnými rolami a s väčším dôrazom na tímovú prácu, flexibilita a formovanie tímov sú dôležitými cieľmi politiky,
  11. existuje silný dôraz na zabezpečenie kvality pre zákazníkov a dosahovanie vysokej úrovne spokojnosti zákazníka,
  12. odmeny sú diferencované podle výkonu, schopností alebo kvalifikácie.

 

Problémy spojené s aplikáciou koncepcie MĽZ

    Zhodnotenie skúseností s praktickou aplikáciou MĽZ neprinieslo jednoznačne pozitívne závery. Výhrady: MĽZ sa neprejavil ani ako uznávaná teória, ani ako alternatívna a lepšia forma personálnej práce. Obsah je poňatý optimisticky, s nadnesene, rétoricky. Vytýka sa i neprijateľná miera zjednodušenia, ktorá odporúča riadiť súvislosti, podceňuje obsah a metódy. Najvážnejšie výhrady sa týkajú poňatiu vzťahov medzi zamestnancami a vedením firmy. Identifikácia zamestnancov s cieľmi sa predpokladá automaticky, nešpecifikujú sa formy jej utvárania. Skutočnosťou ostáva, že moc zostáva v rukách zamestnávateľa. Politika „vzájomnosti“ je ale založená na vedomí záväzku, ale ekvivalent za oddanosť, flexibilitu a kvalitu zamestnanec dostatočne nepociťuje. Na druhej strane zamestnávateľ môže vzájomný vzťah prakticky kedykoľvek zrušiť rozhodnutím o likvidácii, prevode, predaji, znížení počtu pracovníkov a pod. Týmto je vlastne porušený princíp dôvery a partnerstva. Do popredia sa dostáva významný prvok dôveryhodnosti hesiel a princípov pre širší okruh zamestnancov – aby sa vyhlásenia stali presvedčením väčšiny. Ďalej sa poukazuje na skutočnosť, že v realizovanom systéme decentralizovaného riadenia sa ťažko presadzujú dlhodobé aspekty MĽZ, skôr prevládajú krátkodobé aspekty a potreby. Okrem toho aj silná podniková kultúra môže byť za určitých okolností prekážkou presadzovania väčších zmien v systéme riadenia firmy a vo vnímaní firemných hodnôt.

    Ak sa ale koncepcia MĽZ prijme, potom je možné sa zbaviť mýtu o univerzálnom návode na riešenie všetkých problémov firmy a MĽZ vidieť ako formu personálnej práce, ktorá zodpovedá súčasným potrebám. Pozitívne prínosy, ktoré pretrvávajú, sú komplexnejší pohľad na človeka a jeho postavenie ako ľudského zdroja, strategické prístupy k vytváraniu predpokladu pre rozvoj a efektívne fungovanie ľudských zdrojov, prepojenie rozvoja ľudských zdrojov s podnikateľskými cieľmi a prepojenie aktivít líniových manažérov a špecialistov na personálnu prácu so spoločným cieľom, t.j. zvýšenie výkonnosti a sociálna stabilita organizácie.

 

 

 

PRÍSTUPY  K PERSONÁLNEJ  PRÁCI

 

    Vo všeobecnosti existujú tri rôzne prístupy k personálnej práci – tie vyjadrujú kultúrne, historické, politické a ekonomické aspekty.  

Ide o americký, japonský a európsky prístup.

 

Základným princípom personálnej práce v  JAPONSKU  je:

  1. celoživotné zamestnanie,
  2. odmeňovanie a povyšovanie podľa veku a zásluh, je teda založené na báze seniority,
  3. identifikácia zamestnancov s organizáciou,
  4. zamestnávatelia pri výbere pracovníkov uprednostňujú ľudí, ktorí nemajú pedchádzajúce skúsenosti s iným pracovným miestom, pritom absolvovanie prestížnej univerzity pokladajú za licenciu na vstup do firmy,
  5. pracovná náplň sa stanovuje až po prijatí do firmy,
  6. v priebehu kariéry sa pracovná náplň zamestnanca môže niekoľkokrát meniť,
  7. dominantná je kolektívna práca a vysoká motivácia súvisiaca s povýšením a osobnostným rozvojom.

 

V   AMERICKOM  a  EURÓPSKOM  prístupe k personálnej práci prevláda:

  1. individuálny prístup k zamestnancom, ich schopnostiam a zručnostiam,
  2. zmena pracovného miesta a zamestnávateľa je prirodzený krok vo vývoji kariéry človeka,
  3. výber zamestnancov sa robí na konkrétne pracovné miesto.

 

 

 

Kým v americkom prístupe je vyššia flexibilita a otvorenosť zmenám,

v európskom prístupe pretrváva opatrnejší, skôr konzervatívny prístup k postaveniu pracovnej sily v pracovnom procese.

 

 

 

 

FUNKCIE (činnosti, aktivity) MĽZ

V odbornej literatúre je zvyčajne uvádzaný rôzny výpočet personálnych funkcií (napríklad Armstrong, 1999, Bajzíková (In: Rudy, Piškanin, 2002), Cole, 1997, Kachaňáková, 2001, Koubek, 2001 a pod). Na základe ich komparácie možno základné funkcie manažmentu ľudských zdrojov rozdeliť do väčších oblastí (obr. 1):

 

  1. plánovanie – personálne strategické, taktické a operatívne plánovanie potreby (kvantity a kvality) pracovníkov, plánovanie zdrojov na obsadenie pracovných pozícií a plánovanie rozvoja pracovníkov v súlade s podnikovými plánmi, plánovanie personálnych aktivít),
  2. analýza a tvorba pracovných miest – design pracovných miest, t.j. štruktúra úloh (popis práce) a požiadaviek na držiteľa pracovného miesta, vymedzenie právomocí a zodpovedností a zaradenie pracovného miesta do organizačnej štruktúry,
  3. obsadzovanie pracovných miest – vonkajšia a vnútorná mobilita pracovníkov (získavanie, výber, adaptácia, rozmiestňovanie a ukončenie pracovného pomeru),
  4. riadenie výkonu a výkonnosti pracovníkov – hodnotenie výkonu a výkonnosti pracovníkov, vzdelávanie a rozvoj pracovníkov, problematika pracovného prostredia,
  5. odmeňovanie pracovníkov – tvorba systémov odmeňovania (finančné a nefinančné) a štruktúry individuálnej mzdy,
  6. sociálna starostlivosť a služby pre pracovníkov, pracovné vzťahy (zamestnanci, zamestnávateľ, odbory, ostatné inštitúcie z vonkajšieho prostredia organizácie).

 

Za prierezové funkcie a funkcie so špecifickým postavením možno považovať:

  1. motiváciu a komunikáciu,
  2. informačné činnosti – metodická, výskumná a evidenčná činnosť o pracovníkoch (personálny informačný systém).

 

 

 

 

 

Obr. 1 – Funkcie manažmentu ľudských zdrojov podľa oblastí

Externé prostredie

 

Stratégia podniku

 

Podnik

a podniková

kultúra

 

 

Personálna stratégia

 

 

 

 

 

 

RIADENIE VÝKONU A VÝKONNOSTI

 

PLÁNO-

VANIE

OBSADZO-

VANIE  PRAC.

MIEST

 

ODME-

ŇOVANIE

 

STAROS-

TLIVOSŤSLUŽBY, VZŤAHY

ANALÝZA A TVORBA PRAC.

MIEST

 

 

 

 

 

 

 Plánovanie        Analýza,                  Získavanie,             Hodnotenie výkonu     Tvorba                  Sociálna

 množstva a        design a                   výber,                     a výkonnosti,                systémov              starostlivosť

 štruktúry            redesign                  rozmiestňovanie,                                         odmeňovania        a služby,

 pracovníkov      pracovných             ukončenie               vzdelávanie a rozvoj    a                            vzťahy s ma-

                           miest                       pracovného             pracovníkov,                štruktúry               nažmentom,

 Plánovanie                                        pomeru,                                                       individuálnej        zamestnanca-

 rozvoja                                             adaptácia                 problematika pra-         mzdy                    mi,

                                                                                          covného prostredia                                    odbormi a

 Plánovanie                                                                                                                                          inštitúciami

 person.aktivít

 

                                             

Komunikácia  a  motivácia, informačné činnosti

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MĽZ A JEHO PRÍSPEVOK V ÚSPEŠNOSTI PODNIKU  

 

 Manažment ľudských zdrojov je garantom výkonnosti a jeho kvalitu možno charakterizovať i zvládaním roly, ktorá je mu vo firme prisúdená.

    Právom môže poslucháč očakávať faktografický výpočet jednotlivých príspevkov k celkovej úspešnosti podniku, resp. vplyv zdroja (pracovnej sily) pri napĺňaní stanovených cieľov.

Vzhľadom k tomu, že je používaný  pojem úspešný podnik, je potrebné ho terminologicky  unifikovať. Úspešnosť, výnimočnosť, excelentnosť, alebo prosperitu je možné vyjadriť napr. personifikáciou atribútov charakterizujúcich vynikajúce spoločnosti, ktoré na základe výskumu formulovali Peters, T. a Watermana, R. (1992), alebo je možné sa inšpirovať prácami Druckera, Portera, Sengeho, alebo zvoliť iný prístup.

Pri vymedzení pojmu možno tiež využiť viacdimenzionálnu charakteristiku, na základe ktorej pod úspešným podnikom rozumieme podnik, ktorý:

  1. vyrába maximálny objem produkcie pri minimálnych nákladoch a je konkurenčný, pretože tú je schopný realizovať na trhu (ukazovateľ trhového podielu),
  2. efektívne využíva zdroje a zvyšuje pridanú hodnotu (ukazovatele rentability a aktivity),
  3. je schopný plniť svoje záväzky, tzn. je platobne schopný a finančne disciplinovaný (ukazovatele likvidity),
  4. vo finančnej politike vykazuje stabilnú zadĺženosť (cudzí kapitál cca do 30%), resp. je schopný samofinancovania (vlastný kapitál cca nad 70%) – ukazovatele finančnej závislosti a ukazovatele samofinancovania,
  5. maximalizuje zisk a zabezpečuje tempo jeho rastu, čo je podmienkou rozvoja a rastu firmy, ale aj rastu životnej úrovne zamestnancov,
  6. je schopný regenerácie neživej, a hlavne živej sily, pretože sa vie učiť a adaptovať na dynamicky sa meniace podmienky.

 

Úspešným podnikom je teda subjekt, ktorý aktívne a efektívne koná podľa toho, že vie využiť príležitosti trhu a vie, čo potrebuje zákazník, preto maximálne uspokojuje jeho požiadavky, pričom podporuje podnikavosť vlastných pracovníkov, ktorých potenciál využíva.

Predpokladom úspešnosti, resp. životaschopnosti organizácie sú už spomínané zdroje a vplyvy vonkajšieho prostredia, tzn. vstupy v širšom slova zmysle zabezpečujúce maximalizáciu výstupu (produkty) v konkrétnom čase a podmienkach. Tieto determinanty úspechu majú objektívny a subjektívny charakter, pôsobia krátkodobo alebo dlhodobo, priamo alebo sprostredkovane. V tomto zmysle možno uvažovať o príležitostiach a hrozbách generálneho a špecifického externého prostredia a o silných a slabých stránkach interného prostredia, ktoré sa môžu prejaviť v materiálnych podmienkach (financie, technika a technológia, materiál, energie atď.), vo výtvoroch  (poslanie, stratégia, podniková kultúra atď.), v manažmente a v zamestnancoch. Ľudské zdroje sú pri dosahovaní úspešnosti organizácie závažnejšie z toho hľadiska, že mentálne ovplyvňujú konečný efekt podnikania.

Uvedené možno sumarizovať do podoby príspevku manažmentu ľudských zdrojov k úspešnosti podniku, ktorý sa má prejaviť v kvalite ľudí (manažérov a ostatných zamestnancov), v ich schopnostiach a ochote plniť podnikové ciele. Samotná existencia ľudských zdrojov je síce podmienkou fungovania podniku, ALE to ešte nevypovedá o  adekvátnej účasti zamestnancov na úspešnosti firmy.  

Všeobecne proklamovanou úlohou personálnej práce je zabezpečiť personál v stanovenom čase, za primerané náklady, v požadovanej kvantite a mimoriadne dôležitým znakom predmetného zdroja je jeho kvalita, zosobňujúca poznatkový potenciál, tvorivosť, iniciatívu, angažovanosť a zodpovednosť.

Na základe takto formulovanej úlohy sa dá všeobecne konštatovať, že príspevkom manažmentu ľudských zdrojov k úspešnosti podniku je pripravená pracovná sila, ktorá firme prináša všeobecný úžitok, zbytočne nenavyšuje náklady a vedie ku konkurenčnosti.

 

Uvedené môže inšpirovať k uvažovaniu o konkrétnych oblastiach, ktorých sa príspevok týka.

Tyson a kol., Guest a Hoque, Fernie, Metcalf a Woodland realizovali v rokoch 1994 až 1995 výskumy zamerané na zistenie vplyvu práce personálneho útvaru na výsledky podniku (In: Armstrong, M., 1999). Zistenia jednotlivých výskumov dospeli v podstate k rovnakému záveru, že účinok práce personálneho útvaru na podnikový efekt je nepriamy. Zdôvodnenia vypovedajú o personálnych manažéroch iniciujúcich svoj potenciál na spracovanie personálnej stratégie a politiky, na vypracovanie a hodnotenie systémov riadenia integrovaných na stratégiu podniku a o tom, že konkrétnu realizáciu systémov už zabezpečujú línioví manažéri, a preto ide o nepriamy vplyv. Výskumy boli realizované v konkrétnych organizáciách a v konkrétnom čase, tzn. závery sa v absolútnej podobe vzťahujú na skúmanú vzorku. Rozdiely v určení smeru vplyvu (priamy alebo nepriamy) a aj miery vplyvu (na to ale neboli predmetné výskumy zamerané) sú odlišné podľa podmienok organizácie a okrem toho je problematické ich všeobecne stanoviť, pretože každá organizácia má svoje špecifiká, čo podmieňuje vymedzenie rôznej miery právomoci, zodpovednosti a participácie na manažmente ľudských zdrojov.

Armstrong, M. (2002) popisuje niekoľko ďalších výskumov, realizovaných v rokoch 1994 až 2000 a tematicky zameraných na vplyv manažmentu ľudských zdrojov na výkon podniku. Ide o štúdie, ktoré zisťovali vplyv ľudského faktora na podnikové výsledky podľa výsledkových ukazovateľov, a nie podľa činnosti jedného subjektu riadenia. A to:

Arthur, dospel k záveru, že produktivita práce bola o 25% vyššia v tých oceliarňach, kde podniková stratégia bola založená na odlišnostiach a personálna stratégia na dosiahnutí vysokej oddanosti pracovníkov k firme.

Huselid dokázal, že zníženie fluktuácie, zvýšenie produktivity a zvýšenie finančného výkonu organizácie súvisí s uplatňovaním metód práce zameraných na výkon. Tieto metódy práce tvoria systém, ktorý charakterizujú vzťahy komplementarity alebo synergie a ktorý je prepojený na podnikovú stratégiu konkurencie. Fluktuácia je ovplyvňovaná kvalifikáciou pracovníkov a štruktúrou organizácie. Produktivita motiváciou pracovníkov a finančný výkon organizácie determinuje kvalifikácia a motivácia pracovníkov a štruktúra organizácie.

Tieto výsledky a výsledky ďalších projektov zhrnuli v roku 1997 Becker, Huselid, Pickus a Spratt a skonštruovali model vzťahu medzi personálnou prácou a hodnotou podniku pre akcionárov (obr. 2). V tomto kontexte Becker tvrdí, že „systémy manažmentu ľudských zdrojov majú len vtedy systematický vplyv na konečné výsledky hospodárenia podniku, ak sú pevne usadené v infraštruktúre manažmentu a pomáhajú firme naplniť dôležité podnikateľské priority, ako je skrátenie doby vývoja a výroby produktu, zlepšenie služieb pre zákazníkov, zníženie fluktuácie vysoko kvalifikovaných pracovníkov a pod.“ (In: Armstrong, M., 2000, s. 124).

Ďalej sú popisované výsledky výskumu, ktorý realizovali Patterson, West, Lawthom a Nickell. Títo preukázali silný vzťah medzi výkonom podniku a postojmi pracovníkov (oddanosť), kultúrou organizácie (pozitívna psychologická zmluva) a funkciami manažmentu ľudských zdrojov (predovšetkým: získavanie, rozvoj kvalifikovaných pracovníkov a vytváranie pracovných miest).

Šetrenia Guesta, Michieho, Sheehana, Conway a Metochiho dokazujú, že výkon podniku pozitívne ovplyvňuje vyššia miera spokojnosti s prácou a psychologická zmluva. Okrem toho aj efektívna realizácia širokého spektra personálnych funkcií.

Uvedené výsledky výskumov jasne dokumentujú potrebu a profesionálne uplatňovanie postupov manažmentu ľudských zdrojov pri snahách o optimalizáciu výsledkov organizácie.

 

 

Obr. 2 – Model vzťahu medzi personálnou prácou a hodnotou podniku pre akcionárov. (Becker, B. E. a kol.: HR as a source of shareholder value: research and recommendations. Human Resource Management, 1997, Spring. In: Armstrong, M., 2000, s. 124.)

 

 

Podnikové a strategické požiadavky

Podoba systému manažmentu ľudských zdrojov

Schopnosti a motivácia pracovníkov; podoba pracovných úloh a miest, štruktúra práce

Snaha o produktivitu, kreativitu a o prenesenie právomocí

Zlepšený organizačný výkon

Trhová hodnota

Zisky a rast

Armstrong, M. (1999) uvádza, že „hlavné oblasti, v ktorých môže personálny útvar prispievať k úspešnosti organizácie, tvoria pomoc pri:

  1. budovaní dobre motivovanej, oddanej, kvalifikovanej a flexibilnej pracovnej sily vytváraním stratégií, politiky a postupov v oblastiach, ako je motivovanie, vytváranie oddanosti a angažovanosti, formovanie pracovnej sily, rozvoj a odmeňovanie pracovníkov,
  2. vytváraní a rozvíjaní efektívnej organizácie,
  3. udržiavaní dobrých zamestnaneckých vzťahov,
  4. orientácii na hnacie sily výkonnosti organizácie tým, že zabezpečuje páky pre uskutočňovanie zmien, zúčastňuje sa programov zmien pripravovaných manažmentom a podporuje sústavné zlepšovanie a hnutie komplexného riadenia kvality“ (1999, s. 119).

 

 

Uvedený výpočet zón, z ktorých pozostáva príspevok vedúci k dosiahnutiu vyššej pridanej hodnoty a k dosiahnutiu konkurenčnej výhody je podnetný. V ďalšom texte je využitý a charakteristiky jednotlivých oblastí sú komponované v kontexte poznatkov o manažmente ľudských zdrojov, pričom nie sú osobitne vymedzené úlohy a zodpovednosť jednotlivým subjektom manažmentu ľudských zdrojov.

 

Budovanie dobre motivovanej, oddanej, kvalifikovanej a flexibilnej pracovnej sily je oblasťou, kvalitu ktorej významne determinujú všetky procesy manažmentu ľudských zdrojov od ich prípravy, cez realizáciu až po hodnotenie a korekcie (proces získavania a výberu pracovníkov, proces vzdelávania a rozvoja, proces hodnotenia, proces odmeňovania atď.). Výstupom je pracovník, vyznačujúci sa odbornou spôsobilosťou korešpondujúcou s požiadavkami konkrétneho pracovného miesta v organizačnej štruktúre, ktorý je spôsobilý plniť pracovné úlohy. Príspevkom je, až keď je možné k uvedenej charakteristike zamestnanca pripojiť znak oddaný (stotožnený s podnikovými cieľmi) a znak motivovaný (ochotný plniť pracovné úlohy), pretože človek stráca záujem o lepší výkon, či mimoriadny prínos, ak nie je motivovaný, ak pracuje pod málo inšpiratívnym, nemotivujúcim manažmentom.

 

Vytváranie a rozvíjanie efektívnej organizácie je oblasťou, do ktorej sa premietajú činnosti súvisiace predovšetkým s funkciami plánovanie, tvorba pracovných miest (najmenší prvok organizačnej štruktúry), obsadzovanie pracovných miest a rozvoj zamestnancov v súlade so stratégiou podniku. Konštrukcia pracovných miest, s čím súvisí vymedzenie obsahu práce, právomocí a zodpovedností a následná činnosť, obsadzovanie týchto miest sú objektívne potrebné a sú to činnosti realizované v každom podniku. Príspevkom k úspešnosti je ale dosiahnutie konzistencie medzi počtom a štruktúrou pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovných síl v zmysle, že pracovné úlohy budú zamestnancami plnené účelne a účinne, pričom bude využitý ich potenciál pri dosahovaní vyššej pridanej hodnoty a konkurenčnosti.          

 

Udržiavanie dobrých zamestnaneckých vzťahov je oblasťou, do ktorej sa predovšetkým premietajú zvlášť citlivé personálne funkcie – hlavne ich realizácia, a to hodnotenie a odmeňovanie. Účelom týchto funkcií je nielen ohodnotiť a oceniť minulý výkon, ale inšpirovať pracovníka k výkonu budúcemu. Takže požiadavkou na realizáciu spomínaných funkcií je nielen presnosť, ale aj spravodlivosť a objektívnosť. Nezanedbateľnou mierou sa na formovaní a udržiavaní zamestnaneckých vzťahov podieľa aj vnútorná mobilita pracovníkov (podmienky, možnosti a skutková realita) a v tejto súvislosti dodržiavanie psychologického kontraktu zúčastnenými stranami. Okrem uvedeného, vplyv na vzťahy vykazuje aj úroveň sociálnej starostlivosti a poskytované služby pre zamestnancov. Naznačené skutočnosti podmieňujú spokojnosť zamestnancov a ovplyvňujú pracovné aktivity a sociálne kontakty. Príspevkom – v naznačenom zmysle – bude spokojnosť pracovníkov.

Harmonizáciu zamestnaneckých vzťahov výrazne ovplyvňuje osoba manažéra, ktorý je súčasne v roly zástupcu organizácie. Manažérom uplatňovaný štýl vedenia voči spolupracovníkom je možné modifikovať napríklad prostredníctvom aktivít začlenených do personálnej funkcie vzdelávanie a rozvoj, pričom zohráva úlohu aj manažment ľudských zdrojov. Vedenie je schopnosť manažéra, spojená s koordináciou aktivít jednotlivých členov skupiny a s vytváraním podmienok pre efektívnu pracovnú činnosť. Je úzko spojené s poskytovaním informácií a s komunikáciou, ale aj s inými oblasťami uplatňovania právomoci a zodpovednosti manažéra. Primárnou snahou manažéra má byť – v rámci plnenia stanovených úloh a cieľov – starostlivosť o priaznivý rozvoj  spolupracovníkov a aktívny podiel na kreovaní noriem a hodnôt pracovnej skupiny.

Pozitívom, ktoré možno považovať za príspevok k úspešnosti je, ak manažér bude lídrom a koučom pre spolupracovníkov, pretože kouč „spolu s pracovníkom zisťujú slabé stránky a nedostatky, rozbiehavajú cieľavedomý proces rozvoja a spolu ho kontrolujú a zakončujú“ (Rudy, J. – Piškanin, A., 1998, s. 212). Koučovanie „uvoľňuje potenciál človeka a umožňuje maximalizovať jeho výkon“ (Whitmore, J., 1994, s. 12). Príspevkom bude tiež, ak pôsobenie manažéra ovplyvní vzťahové zručnosti jednotlivcov a kultúru vzťahov v skupine tak, že ich bude možné označiť za synergetizujúce.  

 

Orientácia na hnacie sily výkonnosti organizácie je znova oblasťou, do ktorej významne zasahujú všetky funkcie manažmentu ľudských zdrojov. Kontinuálne zmeny, ktorým sa podniky prispôsobujú, charakterizujú súčasné prostredie. Fungovanie organizácií predpokladá flexibilitu zamestnancov, manažérov nevynímajúc, ale stavajúc ich na prvé miesto. Relevantný príspevok k úspešnosti bude zjavný a akumulovaný, ak sa dosiahne synergický efekt v účasti manažérov špecialistov i manažérov generalistov na príprave zmien v súlade s požiadavkami hnutia komplexného riadenia kvality, ktorých nutná realizácia pozitívne osloví zamestnancov, ako ďalších účastníkov. Podľa Armstronga, M. „personálny útvar zaujíma ideálne miesto k tomu, aby rozhodujúcim spôsobom prispieval k zlepšovaniu komplexnej kvality“ a dodáva, že odborná spôsobilosť personalistov v „kľúčových aspektoch riadenia akosti ... sa prejavuje v roly interných konzultantov a poskytovateľov služieb v oblastiach riadenia kultúry, riadenia zmien, formovania tímov, komunikácie, riadenia vzdelávania, metód vytvárania oddanosti k podniku a modifikácie správania“ (1999, s. 122).

 

 

Jednotlivo popísané zóny, kde je zrejmý príspevok manažmentu ľudských zdrojov k úspešnosti organizácie, sumárne zvyšujú pridanú hodnotu a konkurencieschopnosť. Dosiahnuť ho, znamená nielen kvalitne pripraviť procesy manažmentu ľudských zdrojov (zodpovednosť personálnych manažérov), ale aj kvalitne tieto procesy realizovať (zodpovednosť líniových manažérov všetkých úrovní riadenia).

V súčasnej dobe badať zmeny v správaní sa viacerých firiem. Uvedomujú si rolu ľudského činiteľa pri zvyšovaní konkurenčnosti, čo je dôvodom zmeny prístupu k riešeniu problémov, ako je napríklad stagnácia rastu produktivity práce, vzťah k zamestnávateľskej organizácii, prístup a postoj k práci, pracovná morálka a demotivovanosť. Ich postupy sú profesionálnejšie pri využívaní nástrojov manažmentu ľudských zdrojov. Ide o organizácie, ktoré cesty k úspešnosti vymedzujú aj pripravenosťou pracovnej sily.