Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Prešovská univerzita / Fakulta manažmentu / Manažment ľudských zdrojov I.

Subjekty M¼Z (pm1_subjekty_mlz.doc)

Subjekty MĽZ

Útvar MĽZ – úlohy a špecifiká. Typy útvarov MĽZ

(Prednáška, Mgr. Gabriela Kravčáková, PhD.)

Príspevkom MĽZ je pripravená pracovná sila – od jej schopností, ochoty a organizačnej podpory pri realizácii zadaných úloh závisí efektivita organizácie.

Zodpovednosť za MĽZ neprislúcha len jednému špecializovanému pracovisku, ako je to napr. pri útvare marketingu, výskumu a vývoja, zásobovania, účtovníctva, dopravy a pod. Na rozdiel od týchto útvarov, ktoré sú jediné zodpovedné za im stanovené úlohy, za MĽZ sú zodpovední jednak manažéri špecialisti na personálnu oblasť, ale aj všetci línioví manažéri, pretože riadia ľudí, a teda sú subjektom riadenia, a to bez ohľadu na to, či to chcú alebo nechcú. Línioví manažéri pri riadení pracovníkov vykonávajú celý rad personálnych aktivít a možno povedať, že praktickú časť MĽZ vykonávajú práve oni.

V súčasnom období vývoja MĽZ sú personálne činnosti decentralizované, čím sa mení rola personálneho útvaru (ďalej len „PU“, alebo „útvar MĽZ“), ktorý je vykonávateľom hlavne koncepčných činností. Právomoc v oblasti personálnej práce sa presúva na líniových manažérov.

Dochádza k outsourcingu personálnych činností. Ide o proces, ktorého cieľom je zníženie režijných nákladov spojených s Útvarom MĽZ a redukcia personálnej administratívy. Tento proces prebieha zhruba nasledovne (Kleibl):

1. Operatívne úlohy personalistov sú prevedené na líniových manažérov. Týmto sa mierne znížia náklady, ale nemení sa organizačná štruktúra. Manažér zodpovedá za svoj útvar z hľadiska rozpočtu a dosiahnutých výsledkov a tiež za podriadených. Jeho právomoc je pracovníkov získavať, vyberať, hodnotiť, odmeňovať a školiť. Problémy môže konzultovať so špecialistami Útvaru MĽZ.

2. Príležitostne vykonávané personálne činnosti nie sú zabezpečované manažérmi, ale nakupujú sa. Dodávateľom môže byť interný útvar (za vnútropodnikové ceny), alebo externá agentúra. Agentúra je často efektívnejšia, ak ide o implementáciu počítačových informačných systémov, pri získavaní absolventov VŠ, manažérov, špecialistov a krátkodobo zamestnanej pracovnej sily. Často i pri vzdelávaní a rozvoji pracovníkov. Firma si tým znižuje náklady a odstraňuje stupne riadenia a racionalizuje metódy práce.

3. Ďalej môže ísť o komplexné dodávky personálnych služieb externými firmami – táto prax ale nie je rozšírená.

4. Firmy zámerne nezriaďujú Útvar MĽZ, resp. pozíciu manažéra ĽZ. K takejto praxi inklinujú organizácie, ktoré podnikajú s informačnými technológiami a informačnými systémami.

Subjekty MĽZ:

1. vrcholové vedenie organizácie (top manažment)
2. útvar MĽZ
3. línioví manažéri

TOP  MANAŽMENT

Úlohou top manažmentu je kreovať poslanie organizácie, formulovať strategické smerovanie a stanovovať ciele. Stratégia sa tvorí na najvyššej úrovni riadenia a vychádzajú z nej všetky funkčné stratégie, tzn. aj stratégia pre oblasť ľudských zdrojov. Funkčné stratégie, ktoré podmieňujú formuláciu jednotlivých politík, musia podporovať podnikateľskú stratégiu (v opačnom prípade sa stráca ich zmysel).

Napr.:  stratégia zvýšenia podielu na trhu výrobkov organizácie by mala byť podporená politikou odmeňovania, systémom hodnotenia pracovného výkonu a systémom rozvoja zamestnancov organizácie.  Stratégia uvedenia nového výrobku na trh si bude vyžadovať odlišný prístup pri ovplyvňovaní (motivovaní), pri hodnotení a odmeňovaní pracovníkov útvaru marketingu a predaja.

LÍNIOVÍ  MANAŽÉRI (manažéri všetkých úrovní a oblastí riadenia)

Títo manažéri sú zodpovední za chod a výsledky jednotlivých oddelení (útvarov). Ich úlohou je teda – použijeme definíciu manažéra – „prostredníctvom iných ľudí dosahovať stanovené ciele“.

Drucker hovorí, že medzi hlavné činnosti, ktoré vykonáva manažér, patrí stanovenie cieľov a ciest na ich dosiahnutie, organizovanie, motivácia a komunikácia, kontrola výsledkov, kvalifikačný, profesionálny a osobnostný rozvoj kolektívu a seba samého.

Vodáček a Vodáčková uvádzajú, že manažéri firiem berú do svojich rúk plnú zodpovednosť za úspechy i neúspechy podnikateľskej činnosti, a tým i za sociálno-ekonomickú prosperitu nimi vedených kolektívov.

Na základe toho možno jednoducho konštatovať, že za pracovníkov (v zmysle jednotlivcov a kolektív) je zodpovedný nadriadený manažér.

Aké sú konkrétne úlohy líniového manažéra pri riadení ľudí?

1. podieľajú sa na plánovaní ĽZ (definujú potrebu),
2. podieľajú sa na analýze pracovných miest, na vypracovaní popisov práce a na vypracovaní špecifikácie požiadaviek na držiteľa pracovného miesta,
3. stanovujú kritériá na získavanie a výber pracovníkov, zúčastňujú sa výberových pohovorov a často rozhodujú o prijatí uchádzača,
4. zabezpečujú priebeh adaptačného procesu nových zamestnancov,
5. podieľajú sa na rozvoji a vzdelávaní pracovníkov (identifikujú potrebu, podieľajú sa na tvorbe individuálnych plánov rozvoja, hodnotia výsledky vzdelávania, vystupujú v úlohe školiteľa, poradcu i trénera),
6. podieľajú sa na vypracovaní kritérií hodnotenia pracovného výkonu, vedú záznamy o výkone, vykonávajú hodnotenie, navrhujú opatrenia na zmenu (odmeny, povýšenie, prepustenie),
7. dotvárajú individuálnu odmenu na základe hodnotenia skutočného výkonu,
8. vytvárajú a udržiavajú vzťahy na pracovisku – uplatňujú adekvátny štýl vedenia, podporujú komunikáciu, riešia konflikty, stimulujú,
9. zhromažďujú, spracúvajú a rozširujú informácie pre svojich podriadených, pre vyššie útvary a pre Útvar MĽZ

Z uvedeného vyplýva, že líniový manažér musí byť pripravený na novú rolu, pozná postupy a dokáže ich aplikovať. Predpokladom správne realizovanej personálnej práce líniovými manažérmi je získanie poznatkov a schopností v predmetnej oblasti – tzn. ide o školenia správneho vedenia a motivovania ľudí, manažmentu pracovného výkonu a hodnotenia pracovníkov atď.

ÚTVAR   MĽZ

... je pracovisko špecializované na MĽZ. Zabezpečuje odbornú, t.j. koncepčnú, metodickú, poradenskú, usmerňovaciu, organizačnú a kontrolnú stránku personálnej práce a poskytujú v tejto oblasti špeciálne služby vedúcim pracovníkom všetkých úrovní a oblastí riadenia.

Aj Útvar MĽZ tak, ako ho poznáme a vnímame dnes, prešiel vývojom. Na tomto mieste je aspoň stručne načrtnutý jeho vývoj.

    Až tzv. vedecké riadenie Taylora upozornilo na význam funkčnej špecializácie. Začiatkom 20. stor. sa v niektorých podnikoch začali vytvárať špecializované útvary sociálnej starostlivosti o pracovníkov – boli označované aj ako „personálna kancelária“, „mzdová kancelária“, či „sociálna kancelária“.

    Rok 1912 je považovaný za dátum začiatku upevňovania personálnych útvarov. V r. 1915 boli v USA organizované prvé výcvikové programy personalistov na Tuck School pri Dartmouth College. Dynamický rozvoj PÚ je zaznamenaný v 20. rokoch 20. stor. vo veľkých podnikoch. Ich úlohou bola koordinácia všetkých personálnych činností a pomoc manažérom. Činnosť PÚ sa dlhodobo (až do 60-tych rokov 20. stor.) obmedzovala na administratívne práce.

   Vývoj samozrejme nie je ukončený. V ktorých oblastiach možno očakávať výrazný posun  v obsahu a v prioritách PÚ ukazujú výsledky výskumu Tőpfera a Zaidlera. Nárast významu činnosti PÚ možno očakávať hlavne:

1. vo výbere pracovníkov,
2. pri vzdelávaní a rozvoji kvalifikácie pracovníkov,
3. pri spolupráci s odbormi, resp. so zamestnaneckou radou.

V menšej miere možno očakávať nárast významu činností PÚ v týchto oblastiach:

4. pri riadení a využívaní pracovného času,
5. pri ovplyvňovaní pracovníkov,
6. pri rozvoji personálnych informačných systémov.

Uvedené zmeny súvisia so zvyšovaním významu kvalifikačného potenciálu pracovníkov, s rastom závažnosti pracovnej motivácie, so zmenami v uplatňovaní štýlu vedenia a pod.

Funkcie a úlohy v oblasti MĽZ, ktoré zabezpečuje Útvar MĽZ:

1. Funkcia koncepčná – PÚ je zodpovedný za vypracovanie a aktualizáciu personálnej a sociálnej politiky firmy. Obsahom personálnej politiky je vymedzenie základných smerov a foriem personálneho riadenia a formulácia základných pravidiel a zásad ich uskutočňovania. Následne je to vypracovanie programov a systémov MĽZ a ich implementácia do praxe.
2. Plánovacia funkcia – PÚ zodpovedá za spracovanie plánov personálneho a sociálneho rozvoja v súlade s vývojom potrieb podniku.
3. Funkcia riadiaca a koordinačná – PÚ stanovuje hlavné smery, priority a úlohy celého systému MĽZ (napr. formou smerníc pre líniových manažérov), čím koordinuje ich plnenie v celej firme.
4. Funkcia metodická – PÚ poskytuje návody a metodické odporúčania, ktoré sa týkajú postupov a forriem zabezpečovania čiastkových úloh z oblasti práce líniovými manažérmi. Ide o adaptačné plány, systémy hodnotenia a pod.
5. Funkcia informačná – PÚ vytvára a zabezpečuje informačný systém. Jeho dokonalé fungovanie je predpokladom efektívneho rozhodovania o pracovníkoch. Súčasne ide o zabezpečenie informovanosti pracovníkov o všetkých skutočnostiach, ktoré majú nejaký vzťah k ich osobe.
6. Funkcia poradenská – PÚ poskytuje poradenské služby, a to líniovým manažérom v otázkach vedenia ľudí, a tiež pri riešení rôznych pracovných i mimopracovných problémov zamestnancov.
7. Funkcia výskumná a expertná – ide o získavanie spoľahlivých, relevantných informácií o skutočnostiach, ktoré často nie sú okamžite viditeľné. Ide o zisťovanie názorov a postojov pracovníkov, o mieru ich pracovnej spokojnosti, o hodnotenie náročnosti jednotlivých pracovných činností, o posudzovanie účinnosti uplatňovaných systémov odmeňovania, o posudzovanie psychickej spôsobilosti.

Novým trendom v súčasnej etape vývoja MĽZ je decentralizácia personálnych činností (Kleibl, s. 24) na nižšie organizačné jednotky firmy, pričom sa Útvar MĽZ venuje hlavne koncepčnej činnosti (metodicko poradenské stredisko).

Aké sú možné ciele decentralizácie?

Ide o zníženie nákladov, zníženie počtu pracovníkov, presadenie aktívnej politiky v oblasti práce (produktivita), orientácia na riadenie procesov, koncentrácia na ľudský potenciál a jeho rozvoj, zníženie administratívnej náročnosti, zvýšenie komplexnosti služieb na pracovisku, zlepšenie komunikácie a informovanosti, zvýšenie dôvery a kvality osobných kontaktov.

Príklad:

1. CENTRALIZOVANÉ  činnosti – personálna politika, projekty a metodiky, kolektívne vyjednávanie, aplikácia právnych noriem a ich výklad, personálny marketing, spolupráca s externými inštitúciami, sociálne služby,  administratíva: výkazníctvo, analýzy, štatistika, archív,

V (úžšej / širšej) spolupráci s líniovým manažmentom: vzdelávanie a rozvoj, získavanie, výber, prijímanie, rozmiestňovanie, odmeňovanie.

2. DECENTRALIZOVANÉ činnosti – zlepšovateľstvo, pracovné poradenstvo, motivácia.

Často sa vedú diskusie o veľkosti Útvaru MĽZ, resp. o tom, či vôbec tento útvar zriaďovať. Neexistujú jednoznačné kritériá. Ide skôr o odporúčania odborníkov na základe skúseností. Prof. Stýblo uvádza nasledujúcu štruktúru:

Príklad: vo francúzskych podnikoch samostatná funkcia personálneho manažéra sa zriaďuje až pri zamestnávaní 200-500 prac. V našich podmienkach je to okolo 100 prac. Zrejme ide o tratíciu a zvyklosti.

Faktory, ktoré majú vplyv na organizačné začlenenie útvaru a faktory o voľbe organizačnej štruktúry PÚ sú:

1. priestorová lokalizácia – veľkosť organizácie, členitosť a počet vnútropodnikových jednotiek, vzdialenosť, kvalita infraštruktúry, charakter regiónu,
2. vlastnícka forma – akciová spoločnosť, štátny podnik, družstvo a pod.
3. širšie ekonomické a sociálne prostredie – pracovnoprávna legislatíva, politika zamestnanosti,
4. charakteristika organizácie – druh činnosti, typ výroby, špeciálne produkty, obchodná činnosť, služby,
5. organizačná štruktúra firmy – funkcionálna, divizionálna, maticová a miera centralizácie a decentralizácie, historické tradície,
6. stratégia rozvoja firmy a jej odraz v požiadavkách na ľudské zdroje – potreba zmien, expanzia, reštrukturalizácia, rekvalifikácia,
7. počet pracovníkov a ich štruktúra,
8. kvalita a flexibilita informačných väzieb, úroveň podnikovej kultúry,
9. formálna a neformálna autorita personálneho manažéra,
10. nákladová náročnosť.

Aj keď je faktorov veľa, pri organizovaní Útvaru MĽZ by sa mali brať do úvahy nasledujúce odporúčania (Armstrong):

1. personálny manažér by mal byť zodpovedný priamo výkonnému riaditeľovi a mal by byť členom vrcholového vedenia firmy,
2. pobočky a divízie podniku by mali zodpovedať za svoje personálne záležitosti a centrálne zabezpečované personálne činnosti by mali byť čo najviac zredukované,
3. poskytované rady a služby musia mať potrebnú úroveň, zabezpečovanú vlastnými silami alebo prostredníctvom externých subjektov,
4. útvar MĽZ by mal byť organizovaný podľa požadovanej úrovne podpory a služieb a podľa rozsahu činností, ktoré je potrebné zabezpečiť.

V praxi existujú rôzne varianty organizačného zabezpečenia MĽZ:

1. Vo veľkých podnikoch sa cieľovo zriaďuje komplexný, koncepčný, kvalifikovaný úsek na čele s personálnym manažérom, ktorý je členom najužšieho vedenia. Takýto úsek má dobré podmienky na systémové zabezpečovanie úloh v oblasti MĽZ.

2. Vo veľkých podnikoch vzniká malý, ale silný útvar, ktorý je vedený manažérom, členom najužšieho vedenia. Jeho úlohou je predovšetkým riešiť strategické úlohy. Jednotlivé divízie, resp. iné jednotky sú poverené riadením svojich personálnych záležitostí.

3. Vo veľkých alebo stredne veľkých podnikoch sa buduje útvar MĽZ na čele s personálnym riaditeľom, ktorý nie je členom najužšieho vedenia. Môže byť podriadený inému špecializovanému členovi najužšieho vedenia, napr. ekonomickému riaditeľovi.

4. V niektorých veľkých aj stredne veľkých podnikoch pretrváva varianta viacerých samostatných útvarov, ktoré zabezpečujú personálne úlohy. Tzn. že PÚ zriadený je, ale napr. otázky odmeňovania patria do kompetencie ekonomického útvaru.

5. Stredné a malé podniky zriaďujú pozíciu personálneho manažéra, ktorý je zodpovedný vedúcemu manažérovi alebo riaditeľovi. V tomto modeli ide najmä o zabezpečovanie rutinných činností MĽZ. Závažnejšie úlohy, resp. úlohy koncepčného charakteru môžu byť zabezpečované prostredníctvom externej firmy.

6. Virtuálny Útvar MĽZ, ktorý sa považuje za model budúcnosti. Jednotlivé personálne úlohy sa prideľujú na pracoviská, ktoré sa bezprostredne podieľajú na vytváraní hodnôt. Tým zaniká pozícia personalistu. Identita virtuálneho útvaru sa ale nestráca, pretože ten má svoje vedenie, vlastné zdroje a mediálne prepojených zamestnancov rozmiestnených do rôznych iných odborných útvarov. Pre zamestnancov virtuálneho útvaru sú typické dvojaké úlohy a podriadenosť 2 vedúcim.

Na základe uvedeného je možné definovať rolu personálneho manažéra:

1. partneri v podnikaní – aj oni zodpovedajú za úspech podniku,
2. stratégovia – formulujú stratégie v oblasti ĽZ,
3. riešitelia problémov – zaoberajú sa podstatou problémov, zisťujú ich príčiny, navrhujú riešenia,
4. inovátori – aktualizujú personálne politiky,
5. interní konzultanti – sú poradcami líniových manažérov,
6. dodávatelia služieb – zabezpečujú, organizujú a koordinujú personálne činnosti prostredníctvom líniových manažérov,
7. strážcovia dôslednosti – zabezpečujú, aby všetky činnosti boli v súlade so zákonmi a predpismi, ktoré upravujú podmienky zamestnávania a ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci,
8. strážcovia hodnôt podniku, ktoré sa týkajú ľudí – starajú sa o zosúladenie MĽZ a podnikovej kultúry, ako aj ich vzájomné pozitívne ovplyvňovanie.

ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA ÚTVARU MĽZ

Organizačná štruktúra PU závisí predovšetkým od veľkosti organizácie a od palety činností, ktoré sú zabezpečované prostredníctvom vnútorných zdrojov.

Vo veľkej organizácii môže byť útvar MĽZ členený na jednotlivé oddelenia s nižšie uvedenou pracovnou náplňou, napríklad:

1. Oddelenie zamestnávania zabezpečuje: získavanie a personálny marketing, výber, priímanie, orientáciu, rozmiestňovanie, ukončenie pracovného pomeru, evidenciu pracovníkov.
2. Odd. personálneho rozvoja – hodnotenie, vzdelávanie, rozvoj kariéry.
3. Odd. odmeňovania (analýza pracovných miest, hodnotenie práce, normy spotreby práce, mzdové systémy, tarify, zamestnanecké výhody,  atď.).
4. Odd. pracovných vzťahov – kolektívne vyjednávanie, dodržiavanie zákonov, riešenie sťažností, návrhy, disciplinárne záležitosti, styk s verejnosťou.
5. Odd. personálneho plánovania – analýza stavu a pohybu pracovníkov, analýza zdrojov pracovných síl, prognózovanie potreby a zdrojov.
6. Odd. bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci – inšpekcie, výchova, evidencia a náhrady pracovných úrazov, pracovné podmienky a prostredie.
7. Odd. zdravotnej starostlivosti – prehliadky, rehabilitácie, zariadenia.
8. Odd. sociálnej starostlivosti – dôchodky, poistenie, stravovanie, rekreácie, bytová problematika, poradenská služba.
9. Odd. metodické a výskumné – spracovávanie analýz a správ, štatistických výkazov, metodických príručiek, personálny informačný systém.

SPOLUPRÁCA ÚTVARU MĽZ S INÝMI INŠTITÚCIAMI Z INTERNÉHO A EXTERNÉHO PROSTREDIA

Útvar MĽZ spolupracuje s viacerrými inštitúciami, pričom ide o obojstrannú spoluprácu a obojstrannú prosperitu. Z vnútra organizácie možno spomenúť odborovú organizáciu. A ako zástupca organizácie udržiava kontakt aj s exterrným prostredím, napr. s úradom práce, sociálnych vecí a rodiny, so samosprávou, so školami atď.

Spolupráca útvaru MĽZ s odborovou organizáciou

Útvar MĽZ je zástupcom vedenia a odbory sú zástupcami pracovníkov. Tento partnerský vzťah existuje pri konkrétnych situáciách. Napr. pri vypracovávaní zásad pracovného poriadku, pracovnej doby, problematiky odmeňovania, vypracovávaní kolektívnej zmluvy a pod. Pri plnení kontrolnej funkcie odborov útvar poskytuje informácie, ako napr. o tom, ako je plnená povinnosť voči zamestnancom z hľadiska legislatívy a z hľadiska dodržiavania kolektívnej zmluvy.

Spolupráca útvaru MĽZ s úradom práce, sociálnych vecí a rodiny

Voči úradu PSVaR má útvar MĽZ nahlasovaciu povinnosť – tzn., že nahlasuje úradu PSVaR voľné pracovné miesta a tiež nahlasuje hromadné prepúšťanie zamestnancov. Úrad PSVaR môže pomôcť pri obsadzovaní voľných pracovných miest prostredníctvom získavania a výberu z evidovaných nezamestnaných. Útvar MĽZ eviduje a poskytuje pracovné miesta aj pre občanov so zmenenou pracovnou schopnosťou. Útvar MĽZ môže žiadať o finančný príspevok na zamestnávanie v prípade, že splní stanovené podmienky.

Spolupráca útvaru MĽZ so sídelnou jednotkou (mesto, obec)

S obcou, kde sídli organizácia, útvar MĽZ spolupracuje napr. pri riešení otázok vhodnej dopravy pre zamestnancov do práce a z práce. Je možné spoločne riešiť otázky bývania, možnosti využitia voľného času, otázky služieb a zdravotnej starostlivosti.

Spolupráca útvaru MĽZ so školami

Spolupráca útvaru MĽZ so strednými a vysokými školami je takmer nevyhnutná. Školy sú zdrojom mladých, nadaných a talentovaných pracovníkov. Už základná škola môže byť zdrojom pracovníkov – učňov. Možnosti spolupráce: tvorba študijných programov, praxe, stáže, témy bakalárskych a diplomových záverečných prác a pod.

ZÁVER

Moderný útvar MĽZ má zamestnávať nie administrátorov, ale kvalifikačne kompetentných personalistov, so schopnosťou pracovať koncepčne a tvorivo, pretože útvar MĽZ je nielen vstupnou bránou do podniku, ale aj verným zrkadlom úrovne podniku.