zoradene prednasky

Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Prešovská univerzita / Fakulta manažmentu / Manažment ľudských zdrojov I.

 

Personálne plánovanie (pm1_personalne_planovanie.doc)

PERSONÁLNE   PLÁNOVANIE

(Prednáška, Mgr. G. Kravčáková, PhD.)

 

 

Existuje veľa teórií a praktických postupov, ktoré usilujú o zlepšenie výkonnosti organizácie. Čo sa v praxi ale väčšinou podceňuje – je plánovanie ľudských zdrojov. Kde možno identifikovať bariéry a nepochopenie potreby plánovať v oblasti ľudských zdrojov?

  1. Útvary MĽZ sú chápané ako pomocné a nemajú zodpovedajúce postavenie v organizácii a pri plánovaní,
  2. diskusie o plánovaní sa vedú obmedzene,
  3. vedúci pracovníci sú presvedčení, že vždy sú schopní zaobísť sa bez detailného plánovania ĽZ,
  4. organizácia bola vždy pružná a dokázala sa adaptovať na nové situácie – prečo by to v budúcnosti malo byť inak?

 

Okrem toho existuje bežný omyl, že v plánovaní ľudských zdrojov, že ide výlučne o počet pracovníkov a o ich odmeny. Nie je tomu tak! Plánovanie ĽZ musí brať do úvahy strategické priority + personálne aktivity, ktoré sa majú poskytovať na podporu stratégie + nákladovú stránku + nedostatky v kompetenciách a spôsobilosti (v tomto zmysle ide o potrebu vzdelávania) + manažment odmeňovania.

Je nutné si preto uvedomiť, že efektívne plánovanie ĽZ je v súčasnej dobe konkurenčného prostredia ešte dôležitejšie, ako tomu bolo v minulosti.

 

Príklad:

 

Predstavte si, že ste zamestnancom firmy na Slovensku, ktorá mieni založiť dcérsku spoločnosť v Severnej Afrike. Hlavnou náplňou vašej fy sú reštauračné služby. Na základe prieskumov bolo zistené, že dopyt po službách tohto typu bude vzrastať – teda vzrastať bude dopyt po „slovenskej strave“.

Úlohou personálneho útvaru je personálne zabezpečiť firmu v Afrike tak, aby zamestnanci boli schopní ponúkať jedlá slovenskej kuchyne – teda aby schopní zabezpečiť fungovanie reštaurácie.

Personalisti po oboznámení sa s firemným zámerom a po zhodnotení kvalifikačných požiadaviek, porovnali počet a štruktúru potrebných ľudských zdrojov so skutočným stavom (s reálnou situáciou).

A tu nastali  problémy. Kvôli rozšíreniu je potrebný väčší počet pracovníkov – takmer o 30%. Na Slovensku vo firme ich nie je nadbytok – potrebujete všetkých.

 

Existujú v podstate 2 riešenia situácie pre personálneho manažéra:

  1. (Bezproblémové.) Urobíte všetko preto, aby ste kolegov vo vedení  presvedčili, že pobočku v Afrike sa neoplatí zakladať, pretože ...
  2. Pretože ste súčasťou vrcholového vedenia a je teda aj vašou povinnosťou zabezpečiť rozvoj a rast firmy, budete hľadať možnosti ako personálne zabezpečiť podnikateľský zámer.

 

Rozhodli ste sa pre  2. možnosť, čo znamená riešiť množstvo problémov, napr.:

  1. Slovák pracovné povolenie v Afrike môže získať až po minimálne 3-ročnej odbornej praxi – teda čerstvých absolventov využiť nemôžte, aby zaučili afrických kolegov.
  2. Afričan nemá dostatočnú kvalifikáciu a skúsenosť na prípravu slovenských jedál.
  3. Predpokladáte, že súčasní zamestnanci v strednom veku, ženatí / vydaté s deťmi, s praxou, budú klásť odpor pri ponuke pracovať v Afrike.
  4. Dopyt na trhu práce po ľuďoch s kvalifikáciou „kuchár – čašník“, resp. „hotelierstvo“ je vysoký, čo vyháňa platy hore.

 

Ako by ste riešili vzniknutú situáciu?

Potrebujete ďalšie informácie o vonkajších a vnútorných podmienkach, alebo charakteristikách súčasných zamestnancov?

 

Súčasťou práce personalistu je aj personálne plánovanie, čo v podstate znamená rozhodovanie sa na základe správnych, dostatočných a relevantných informácií.

... Možno tvrdiť, že sa rozhodujeme každý deň ... (ráno – vstať / nie, raňajkovať / nie, ísť do školy / nie ...). V tomto prípade išlo o rozhodovanie, resp. plánovanie prežitia dňa. Zvyčajne nejde o vypracovanie plánu v písomnej podobe.

 

Je potrebné vôbec plánovať a vypracovávať plán v písomnej forme?

 

Ak organizácia neplánuje, potom:

  1. nemá vytýčený smer činnosti,
  2. ani trocha neredukuje neistotu prostredia, lebo manažérov nič nenúti myslieť dopredu, resp. predvídať zmeny,
  3. je viac ako pravdepodobné, že organizácia práce je zlá, čím dochádza k plytvaniu zdrojov,
  4. ak organizácia nemá plán – nemá ani normy kontroly a teda nemá bázu na hodnotenie výsledkov.

 

Je výhodnejšie, ak sa plány vypracovávajú v písomnej podobe. Jednoducho preto, aby sa nezabudl o čom sa plánovalo, aby sa postupovalo podľa plánu.

Neformálne (nepísomné) plánovanie je skôr intuitívne, nevyužíva štandardné postupy.  Ich výhoda je v nízkej, resp. žiadnej administratíve a zdanlivo vysokej operatívnosti. Ich nevýhodou je obmedzená, až žiadna merateľnosť. Sú skôr vhodné pre malé organizácie s nízkou flexibilitou činnosti.

Neformálne postupy v plánovaní nie sú vhodné pre väčšie organzácie, pre organizácie s meniacim sa prostredím a organizácie, ktoré používajú systém riadenia akosti.

Formálne postupy v plánovaní sú vhodnejšie, pretože umožňujú doplniť intuíciu metodikou, uľahčujú dokumentovateľnosť procesu a zabezpečujú vyhodnotiteľnosť používaných postupov. Sú vhodné pre organizácie, ktoré usilujú o organizačný rozvoj, riadenie zmeny a systém riadenia akosti.

 

 

Ak organizácia plánuje, potom:

  1. Hodnotí vonkajšie a vnútorné podmienky, i podmienky zamestnávania – teda, odpovedá si na otázku „Kde sme teraz?“
  2. Stanovuje si ciele (aj v personálnej oblasti), v ktorých sa odráža snaha o efektívnosť a zachovanie podnikovej kultúry – teda, odpovedá si na otázku: „Kam sa chceme dostať?“
  3. Vyberá príslušné činnosti a alokuje zdroje – teda, odpovedá si na otázku: „Ako sa dostaneme stade tam?“
  4. Hodnotí výsledky na základe posúdenia nových podmienok vo vzťahu k pôvodným cieľom – teda odpovedá si na otázku: „Ako sa nám to podarilo?“ ... A celý proces začína znova.

 

Ak organizácia vypracováva plán, napr. strategický, taktický, podnikateľský a pod., prečo súčasťou tohto plánu má byť aj personálny plán ako jeho integrálna súčasť?

Personálne plánovanie (ďalej len „PP“) vychádza z plánu výroby a ďalších plánov – je teda odvodeným plánovaním - zisťuje potrebu počtu pracovníkov, ktorí sú potrební k realizácii určených cieľov.

Ak nie je k dispozícii PP, stanú sa ostatné plány pri nedostatku vhodných pracovníkov zbytočné, ale rovnako zbytočný (ilúzia) by bol PP, keby nezohľadňoval ciele, úlohy a opatrenia v ostatných podnikových oblastiach. Ak organizácia nezamestnáva adekvátnych pracovníkov, môže dôjsť k tomu, že sa jej ciele nezrealizujú, pretože bude nutné vynaložiť väčšie, dodatočné zdroje k splneniu cieľov. Okrem toho – náklady na ľudské zdroje (personálne náklady) ovplyvňujú podnikové plány a samozrejme sú nimi ovplyvňované. Takže PP nie je „dodatočným príveskom“ podnikového plánu, ale je (a musí byť) jeho integrálnou súčasťou za predpokladu, že rešpektuje stratégiu organizácie, jeho vypracovávanie nadväzuje na cyklus ostatného plánovania a zúčastňujú sa ho, resp. informácie poskytujú všetci riadiaci pracovníci.

 

Ako možno definovať plánovanie v personálnej oblasti?

Personálne plánovanie je systematicky uskutočňovaná predpoveď budúcich potrieb a rezerv, teda zdrojov (resp. výrobných faktorov), aby podnikové ciele mohli byť zabezpečené. Pomocou pravdepodobného odhadu množstva a štruktúry zamestnancov, ktoré bude organizácia potrebovať, môže personálny útvar lepšie naplánovať všetky ostatné personálne funkcie.

Plánovanie ĽZ patrí k najťažším úlohám MĽZ. Nie je jednorázovým aktom, ale procesom, v ktorom je potrebné neustále monitorovať prebiehajúce javy, realizovať korektúry, upresňovať predikcie a pod.

 

Ako možno vymedziť ciele personálneho plánovania?

V podstate ide o vytvorenie takej situácie, aby ľudia v organizácii čo najväčšou mierou prispievali k dosahovaniu podnikateľských cieľov organizácie. Túto mieru prispievania je potom potrebné zhodnotiť vzhľadom k jednotlivým pracovníkom a aj vzhľadom k stanoveným cieľom.

Konkrétne ciele podľa Koubeka:

  1. získanie a udržanie potrebného počtu pracovníkov v požadovanej štruktúre, o ktorých sa možno vyjadriť, že sú schopní plniť podnikové ciele,
  2. čo najlepšie využívanie ľudských zdrojov, aj v tom zmysle, že pracovnú silu je potrebné rozvíjať, tzn. participovať na celoživotnom vzdelávaní,
  3. elimináciu problémov, ktoré by mohli vzniknúť s prezamestnanosťou, resp. s nedostatkom pracovných síl,
  4. znižovať závislosť na získavaní pracovných síl z vonkajších zdrojov, čo znova súvisí s formovaním pracovnej sily, resp. so staffingom.

 

 

Na aké  otázky  odpovedá personálny plán:

 

  1. Koľko pracovníkov bude organizácia potrebovať?
  2. Aké schopnosti (kvalifikácia, prax atď.) majú charakterizovať pracovníkov? (tzn. štruktúra)
  3. Existsuje dostatok vnútorných zdrojov na pokrytie potreby (počtu)?
  4. Majú súčasní zamestnanci dostatočnú kvalifikáciu, alebo je potrebné zabezpečiť ďalšie vzdelávanie?
  5. V akom časovom horizonte budú pracovníci potrební?
  6. Ako sa bude organizácia správať k prebytočným pracovníkom?
  7. Ako možno dosiahnuť čo najväčšiu výkonnosť a flexibilitu pracovníkov?
  8. Do akej miery možno ovplyvňovať celkové náklady organizácie?

(V skratke: koľko? + akých? + odkiaľ? + kedy? + za koľko?)

 

Personálne plánovanie je plánovanie o pracovníkoch a o práci. Preto je PP ovplyvnené aj kategóriou pracovníkov, o ktorých sa plánuje. Spravidla možno vymedziť 4 dôležité kategórie pracovníkov, pričom každá si vyžaduje špecifické rozhodnutia v oblasti plánovania:

  1. Noví zamestnanci (Aké metódy získavania, aký proces výberu, aká adaptácia, aké typy pracovných zmlúv ...?).
  2. Potencionálni zamestnanci (Ako sa má správať organizácia voči verejnosti a voči súčasným zamestnancom, ktorí vytvárajú a udržiavajú obraz o organizácii?).
  3. Existujúci zamestnanci (Ako hodnotiť ich výkon, na základe akých kritérií rozmiestňovať, vzdelávať, odmeňovať – ako stabilizovať súčasnú pracovnú silu?).
  4. Odchádzajúci zamestnanci (Aké skutočnosti budú rozhodovať o prepúšťaní, ako sa správať k dôchodcom – bude uprednostnený flexibilný, alebo pevný odchod do dôchodku?).

 

Aký postupy sú využívané  pri plánovaní?

PP je proces, ktorý má ovplyvňovať podnikový plán v týchto oblastiach:

  1. zamestnávanie pracovníkov,
  2. rast a rozvoj pracovníkov (vzdelávanie),
  3. stabilizácia a uvoľňovanie pracovníkov,
  4. nahradzovanie a znovuzamestnávanie,
  5. rotácia vo funkciách,
  6. odmeňovanie.

 

Plánovanie ĽZ nie je proces, ktorý realizuje personálny útvar samostatne.  Kto má teda skutočnú zodpovednosť? Vo výkonných organizáciách tieto problémy rieši podnikový manažment a personálny útvar zabezpečuje pre manažérov potrebné nástroje, dohľad a poradenstvo.

 

Ako plánovať?

Najčastejšie sa používa štandardný postup pri plánovaní, ale pre nepopierateľné výhody sa do popredia dostáva postup plánovania založený na stratégii.

 

ŠTANDARDNÉ  PLÁNOVANIE  je zrejme najbežnejší prístup. K plánovaniu sa využíva počet zamestnancov a ich štruktúra sledovaná ku koncu roka. Na základe toho sa plánuje úroveň zamestnanosti a personálne náklady na nasledujúci rok.

Tento prístup má tieto nedostatky:

  1. vychádza z predpokladu, že všetky existujúce podnikové aktivity budú pokračovať a že sú rovnako dôležité ako nové stratégie,
  2. predpokladá, že súčasné podnikové aktivity sú základom pre dosahovanie podnikových cieľov a že sú vykonávané efektívne,
  3. za istých podmienok môže zvýšiť úroveň zamestnanosti,
  4. v podniku neodkrýva tých, ktorí chcú prijímať ďalších pracovníkov pre to, aby zvýšili vlastnú moc a vplyv na finančné zdroje,
  5. podporuje zastaralý koncept prepojenia odmien s počtom zamestnancov,
  6. má tendenciu inštitucionalizovať existujúci proces plánovania.

 

 

PLÁNOVANIE  ZALOŽENÉ  NA  STRATÉGII   je z hľadiska podniku efektívnejšie. Ide o analytický proces a proces podporujúci formovanie pracovnej sily.

Pre tento prístup sa odporúča:

  1. porozumieť špecifickým podnikateľským prioritám, ktoré sú založené na stratégii,
  2. pochopiť vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré determinujú v konečnej fáze programy,
  3. pochopiť, kto má zodpovednosť za dosiahnutie každého cieľa a v tejto súvislosti za náklady,
  4. je potrebné určiť alternatívy pre dosiahnutie každého podnikového cieľa. V tejto súvislosti je potrebné sa sústrediť na určenie dopadu na služby, ktoré zabezpečuje personálny útvar,
  5. preniesť podnikové ciele do plánu ĽZ.

 

 

Aké druhy personálneho plánu sa rozlišujú?

  1. Strategický PP, ktorý identifikuje príležitosti a zdôrazňuje problémy (nedostatočná kvalifikácia, vysoké náklady na získavanie, vzdelávanie a zamestnávanie, nízka flexibilita) v oblasti ľudských zdrojov, ktoré môžu ovplyvniť realizáciu podnikových cieľov.
  2. Taktický a operatívny (krátkodobý, napr. ročný) PP – upozorňuje na voľné pracovné miesta, ktoré musia byť v krátkej dobe obsadené.

 

 

ROČNÝ  PLÁN

Ročný plán vychádza z poznania podnikateľských plánov a výsledkom sú požiadavky na zabezpečenie personálnych činností. Aký je postup pri vypracovaní ročného plánu a v čom možno identifikovať ťažkosti? Z vnútorných faktorov možno spomenúť nedostatok informácií o pracovnej sile a jej využívaní. Z vonkajších faktorov je to nízka mobilita na trhu práce a neochota pracovať (za nízku mzdu).

P o s t u p :

 Zmapovať, ako podnikateľské ciele vymedzujú rozvoj alebo útlm produkcie, zavedenie novej technológie, zmenu v spôsobe riadenia, zmenu v štruktúre organizácie, atď.

  1. Špecifikovať, aké zmeny so sebou prináša novo definovaná potreba práce, napr. zmena počtu, alebo zmena z hľadiska znalostí, schopností, správania a pod.
  2. Zistiť súčasnú kvalifikačnú štruktúru zamestnancov, analyzovať ich využívanie (extenzívne, t. j. využívanie fondu pracovného času + intenzívne, ktorú meria ukazovateľ produktivita práce + využívanie kvalifikácie) a prípadne doplniť o odhad z vonkajších zdrojov.
  3. Porovnať dopyt a ponuku ľudských zdrojov, prípadne prehodnotiť podnikateľské ciele.
  4. Navrhnúť postupy personálnych činností, ktoré vyrovnajú vzniknuté disproporcie.

 

Výhodou ročného plánovania, do ktorého sa oplatí investovať, je to, že ročné plánovanie        prináša úspory organizácii a u pracovníkov môže ovplyvňovať spokojnosť s prácou – znižuje náklady, zvyšuje produktivitu pracovnej sily.

 

Výsledkom personálneho plánovania je personálny plán (dokument). Na aké oblasti možno členiť obsah personálneho plánu?  

  1. Plánovanie potrieb (počtu a štruktúry) pracovných síl
  2. Plánovanie zdrojov na pokrytie potrieb pracovných síl
  3. Plánovanie personálneho rozvoja
  4. Plánovanie výdavkov na personálne procesy a odmeňovanie

 

  1. Plánovanie potrieb (počtu a štruktúry) pracovných síl

V podstate ide o plánovanie dopytu po pracovnej sile a je založené na prognózach vývoja hospodárstva v štáte (ak je to potrebné, prihliada sa na vývoj i v zahraničí), ďalej ide o prognózy vývoja konkurencie, plány výroby, predaja a pod. Vychádza z plánu produkcie a zohľadňuje výrobnú orientáciu, finančné a materiálne zdroje, využiteľný fond pracovného času, mobilitu a jej tendencie, súčasnú štruktúru a výkonnosť pracovníkov. Extrapolácie počtu a štruktúry pracovníkov majú zabezpečiť splnenie podnikových cieľov a sú bázou pre vypracovávanie konkrétnych plánov personálnych činností.

Pri plánovaní potreby pracovníkov a tiež pri plánovaní zdrojov na pokrytie potreby sa používa napr. bilančná metóda.

 

  1. Plánovanie zdrojov na pokrytie potrieb pracovných síl

V podstate ide o plánovanie ponuky na prenájom pracovnej sily a vychádza z analýzy externého a interného trhu práce, tzn. je potrebné poznať populačný vývoj a poznať zákonitosti formovania ekonomickej a sociálnej štruktúry pracovnej sily a ďalej je potrebné analyzovať existujúcich zamestnancov, resp. vypracovať inventúru ľudských zdrojov a klasifikovať ju podľa veku, pohlavia, kvalifikácie, povolania (funkčné obsadenie pracovného miesta), podľa útvarov a pod.

Je potrebné špecifikovať informácie, resp. znaky, ktoré budú skúmané na základe účelu (použitia) informácií.

Je potrebné analyzovať mobilitu pracovníkov, aby bolo možné predpovedať „straty“ v počte alebo „straty“ v štruktúre a aby bolo možné rozpoznať príčiny mobility – odchodov. Ich mieru vyjadruje index fluktuácie (počet prac., ktorí odišli k obdobiu / Ø evidenčný počet prac. k obdobiu x 100). (Migrácia = odchod z podniku spojený so zmenou trvalého bydliska.)

Tzn. na základe spomenutých analýz možno predikovať, či potreba pracovných síl bude zabezpečená z vnútorných alebo z vonkajších zdrojov.

 

  1. Plánovanie personálneho rozvoja

Toto plánovanie vychádza z analýzy potrieb organizácie a z analýzy potrieb zamestnancov. Do úvahy sa berie demografická štruktúra, pracovná pozícia, úroveň miezd a platov, vzdelanie, rodinný stav. Za zdroj informácií sa považujú výsledky neformálneho i formálneho hodnotenia, poznanie ašpirácií zamestnancov a pod.

Plány personálneho rozvoja vychádzajú z informácií o vzdelaní, kvalifikácii, znalostiach, schopnostiach a pod. Len na základe týchto informácií možno s predstihom plánovať rozvoj a prípravu súčasných pracovníkov, či formulovať svoje požiadavky voči trhu práce.  Tiež to umožňuje oveľa presnejšie identifikovať požadované oblasti rozvoja pracovníkov a efektívnejšie naplánovať program vzdelávania a rozvoja.

Konfrontácia s cieľmi organizácie a trhom práce môže mať spätný vplyv na plánovanie zmien v organizácii – na formuláciu potreby reštrukturalizácie a s tým spojený redesign pracovných miest.

V súvislosti s plánovaním personálneho rozvoja sa vypracovávajú  plány pracovnej kariéry a  plány nástupníctva, resp. schémy výmien.

 

Aký je PROCES plánovania v personálnej oblasti?

Všeobecne možno proces popísať:  Informácie  analýza   prognóza   plán

 

Presnejšie, resp. podrobnejšie možno proces plánovania popísať (pozri obrázok):

  1. Analýza externého prostredia, pretože od toho závisí kvalita plánu, a to:
  1. analýza generálneho (všeobecného) prostredia:

... politické a právne, ekonomické, sociálne, kultúrne, technologické, ekologické.

  1. analýza špecifického prostredia:

... konkurenti, dodávatelia, zákazníci, akcionári, veritelia, vládne inštitúcie a miestne orgány moci, obchodné a priemyselné komory, zamestnávateľské zväzy a pod.

  1. Rozpis podnikových cieľov na nižšie úrovne a na základe toho analýza a spracovanie požiadaviek pracovného miesta a požiadaviek na držiteľa pracovného miesta.
  2. Monitorovanie súčasného stavu a odhad vnútorných zdrojov na základe predpokladaných zmien (povýšenie, prevedenie, prepustenie, penzionovanie, úmrtie, odchod).
  3. Odhad celkovej potreby pracovníkov
  4. Konfrontácia vnútorných rezerv s odhadom celkovej potreby pracovníkov.
  5. Zistenie čistej potreby ľudských zdrojov, t.j.
  1. nedostatok pracovných síl: organizácia sa správa aktívne a prijíma zamestnancov a uvažuje tiež o možnosti lepšieho využitia vnútorných zdrojov (vzdelávanie, rozmiestňovanie, odmeňovanie, zmena technického vybavenia, zmena organizácie práce, zmena režimu práce a pod.,
  2. prebytok pracovných síl: organizácia „zmrazuje“ prijímanie nových pracovníkov, využíva prirodzené odchody do dôchodku a presúva súčasných zamestnancov podľa potreby, stimuluje k dobrovoľnému odchodu, skracuje pracovný úväzok, využíva neplatené voľno, leasing, outsourcing a outplacement. Nakoniec – prepúšťa.

Proces personálneho plánovania

 

 

 

ANALÝZA

EXTERNÉHO

PROSTREDIA

     

    ANALÝZA

    INTERNÉHO

    PROSTREDIA

   ORGANIZÁCIE

 

 

 

 

 

ANALÝZA  EXTERNÉHO

TRHU  PRÁCE

 

 

PODNIKOVÝ  PLÁN

výroby

predaja

nákladov

investícií

finančný

 

 

 

 

 

 

ANALÝZA  PRÁCE

analýza obsahov a postupov prác

analýza počtu, pohybu a štruktúry prac.

analýza extenzívneho a intenzívneho  

   využitia pracovníkov

analýza odmeňovania (analýza  

   celkového objemu vyplatených miezd a

   analýza  priemernej mzdy)

 

 

ODHAD  ČISTEJ

POTREBY  PRACOVNÍKOV

 

 

 

 

 

 

                     nedostatok         prebytok

                                pracovníkov

 

PERSONÁLNY  PLÁN

 

   plánovanie počtu pracovníkov (dopyt)

   plánovanie zabezpečenia potreby (ponuka, personálny marketing)

   plánovanie personálneho rozvoja

 

 

Plán získavania a výberu pracovníkov

Plán vzdelávania pracovníkov

Plán rozmiestňovania pracovníkov

Plán odmeňovania a produktivity práce

Plán penzionovania a prepúšťania pracovníkov