Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Prešovská univerzita / Fakulta manažmentu / Manažment ľudských zdrojov I.

Získavanie pracovníkov (pm1_ziskavanie_pracovnikov.doc)

5.2. ZÍSKAVANIE  PRACOVNÍKOV

Získavanie pracovníkov je začiatočnou etapou obsadzovania pracovného miesta v organizácii. Od jeho profesionality závisí kvantita a kvalita uchádzačov o ponúkanú prácu v konkrétnej organizácii, odvíjajú sa od neho možnosti výberu a v konečnom dôsledku ovplyvňuje charakteristiky kľúčového zdroja transformačného procesu.

1. Základná charakteristika získavania pracovníkov

Východiskom získavania je plán počtu a štruktúry pracovníkov, ktorý je integrálnou súčasťou podnikového plánu a produkty analýzy pracovného miesta (t. j. profil pracovného miesta a špecifikácia požiadaviek na držiteľa pracovného miesta), ktoré má (majú) byť obsadené. Takže je potrebné poznať budúci potrebný počet a štruktúru personálu a tiež štruktúru, charakteristiky a požiadavky pracovných miest. Ďalej je potrebné poznať súčasný stav v obsadení pracovných miest. Následne porovnať plán so skutočnosťou, pričom je nutné dôkladne zvážiť potrebu vytvorenia pracovného miesta alebo obsadenia uvoľneného miesta. V tomto kontexte je vhodné uvažovať o reorganizácii obsahu pracovných miest, resp. organizačnej štruktúry, o racionalizácii práce, o využívaní nadčasov, o zamestnávaní na čiastkové úväzky, prípadne využiť možnosti tzv. neštandardných režimov práce alebo je možné rozhodnúť sa pre outsourcing (vyradenie činnosti z organizácie). V prípade pretrvávania deficitu v oblasti práce, riešiť situáciu na prospech organizácie.

Definícia

Získavanie pracovníkov je proces, v priebehu ktorého dochádza k prilákaniu dostatočného množstva kompetentných uchádzačov deklarujúcich záujem o obsadenie pracovného miesta v konkrétnej organizácii, a to v potrebnom čase a za primerané náklady.

Cieľom získavania je včas zabezpečiť uchádzačov na obsadenie pracovného miesta v dostatočnom počte a v potrebnej štruktúre.

Úlohou procesu získavania je:

1. rozhodnúť o vhodných zdrojoch, t. j. o segmente interného alebo externého trhu práce,
2. informovať vybraný segment trhu práce o požiadavkách pracovného miesta, o podmienkach súvisiacich s prácou a o podniku,
3. prilákať, vyvolať záujem o uchádzanie sa o prácu v danom podniku,
4. sústrediť potrebné informácie (dokumenty) o uchádzačoch,
5. zabezpečiť proces získavania po organizačnej a administratívnej stránke.

Získavanie pracovníkov je úvodnou časťou dôležitého procesu obsadzovania novovzniknutých alebo uvoľnených pracovných miest. Realizácia procesu začína vyhľadávaním a proces končí predložením žiadosti o zamestnanie a ďalších požadovaných dokumentov. Výsledkom je dostatočný počet uchádzačov s požadovaným potenciálom, aby bolo možné následne realizovať proces výberu z hľadiska požiadaviek práce, kolektívu a organizácie. Takže ide o získanie ďalších členov tímu, zaujatých a motivovaných, ktorých potreby sa čo možno najviac kryjú s potrebami organizácie a ktorí budú ochotní plniť ciele organizácie. V procese získavania sa teda buď vyhľadávajú a lákajú tí najvhodnejší na obsadenie pracovného miesta, alebo sa vyhľadávajú a lákajú talentovaní, flexibilní – „výnimoční“ ľudia a ich dannostiam sa prispôsobujú úlohy pracovného miesta. K druhej možnosti sa dnes prikláňajú úspešné organizácie, uvedomujúce si nutnosť invenčnosti v konkurenčnom prostredí.

Získavanie pracovníkov má byť orientované predovšetkým strategicky, pretože v jeho podstate nemá ísť len o vyriešenie momentálne nepriaznivej situácie. Ide o obsadzovanie pracovných miest, ktoré charakterizujú vymedzené úlohy a ich plnením sú dosahované ciele organizácie. Takže ide o obsadenie pracovného miesta, pričom je dôležité vymedziť požiadavky, ale súčasne je potrebné anticipovať, resp. poznať mieru zmeny v požiadavkách na pracovné miesto vzhľadom na zmenu v jeho komponentoch (obsah práce, pracovný postup, prostredie).

Za prípravu, realizáciu a výsledok procesu získavania je vo väčších organizáciách zvyčajne zodpovedný personálny útvar, prípadne oddelenie zamestnávania alebo náborový pracovník. Tento subjekt spolupracuje hlavne v prípravnej fáze a pri kreovaní ponuky na obsadenie pracovného miesta s líniovými manažérmi. V menších organizáciách predmetný proces zabezpečujú príslušní manažéri alebo pracovník poverený výkonom personálnych prác. Nie je ale podmienkou, že proces získavania si má organizácia zabezpečiť vlastnými silami. Je možné využiť služby personálnych spoločností typu recruitment, executive search, alebo osloviť agentúry zaoberajúce sa personálnym leasingom. Ak je získavanie uskutočňované vlastnými silami, výhodou je dokonalé poznanie organizácie, organizačnej kultúry, pracovného miesta atď. Ak sa získavanie uskutočňuje na objednávku externou spoločnosťou, výhodou sú napr. kvalitnejšie informácie o externom trhu práce a schopnosť ich využiť. Služby externých personálnych spoločností sú pomerne drahé a často si ich organizácia nemôže dovoliť. Proces získavania je preto možné uskutočňovať vlastnými silami podľa externou spoločnosťou spracovaného systému (projektu) získavania a výberu pracovníkov. Externá spoločnosť okrem toho, že vypracuje projekt, aj zaškolí náborového pracovníka(ov). Výsledkom je pre budúcnosť kvalitne a za nízke náklady vlastnými pracovníkmi podniku realizovaný tento dôležitý proces.

Význam procesu získavania. Získavanie pracovníkov má výrazný podiel na formovaní pracovnej sily v organizácii z kvantitatívnej a z kvalitatívnej stránky (staffing) a jeho kvalita podstatne ovplyvňuje úspešnosť organizácie, pretože ide o zabezpečenie kľúčového zdroja transformačného procesu.

5.2.2.  Zdroje získavania pracovníkov

Na základe poznania pracovného miesta a po analýze interného trhu práce dochádza k rozhodnutiu o zameraní sa na vhodné pracovné zdroje. Je možné zamerať sa na interný alebo externý trh práce a osloviť vybraný segment trhu.

Interný trh práce predstavujú súčasní zamestnanci organizácie, ktorých schopnosti, motiváciu, ašpirácie a pod. možno využiť. Spravidla sú to zamestnanci, ktorých organizácia dlhodobo pripravovala na obsadenie pracovnej pozície (karierové plány a plány nástupníctva). Sú to ale tiež zamestnanci, ktorí si kvalifikáciu rozširovali alebo prehlbovali z vlastnej iniciatívy. Ďalej môže ísť aj o takých zamestnancov, ktorých pracovné miesta zanikli v dôsledku reorganizácie, racionalizácie alebo ukončenia projektu a organizácia má záujem ich zamestnávať naďalej. Možno tu zaradiť aj pracovníkov, ktorí majú iné osobné dôvody na zmenu pracovnej pozície (napr. snaha o zvýšenie platu, konflikty v medziľudských vzťahoch, nevyhovujúci pracovný režim, zdravotné dôvody atď.).

Na externom trhu práce sa nachádzajú potenciálni pracovníci. Ide o pracovníkov iných organizácií, absolventov, nezamestnaných, študentov, učňov, ženy (mužov) na materskej dovolenke, dôchodcov atď. Tieto zdroje je z hľadiska praxe možné rozdeliť do dvoch skupín. Ide o takých pracovníkov, ktorí už prax majú z minulého zamestnania a takých, ktorí prax ešte nemajú (usilujú o prvé zamestnanie sa).

Aké sú najčastejšie dôvody snáh o zmenu zamestnávateľa? Dôvodov je samozrejme veľa, vybraté sú najčastejšie z nich. Do popredia sa dnes hlavne u mladších ľudí dostáva nespokojnosť s možnosťou rozvoja a kariérového rastu. Matejka a Vidlář uvádzajú ďalšie dôvody, a to „ekonomická labilita, medziľudské vzťahy na pracovisku, nevhodná vnútropodniková atmosféra, zlá úroveň pracovného prostredia, náročnosť práce, po príchode niektorých zahraničných vlastníkov sa objavuje problém s násilnou implementáciou ich diametrálne odlišnej národnej alebo firemnej kultúry, štýlu riadenia a pracovných metód“ (2002, s. 17).

Obsadzovanie pracovného miesta z vnútorných alebo z vonkajších zdrojov má svoje výhody, ale aj nevýhody. Všetky klady a zápory je potrebné poznať, zvážiť a zodpovedne sa rozhodnúť, ktorý zdroj je výhodnejšie osloviť. Neexistuje univerzálny návod, dôležitý je ale prospech organizácie.

VNÚTORNÉ ZDROJE pracovných síl – výhody:

1. organizácia pozná silné a slabé stránky uchádzača,
2. uchádzač pozná organizáciu (pravidlá, normy, kultúru atď.), má vybudovanú sieť kontaktov,
3. pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov ku kariérovému rastu ako dôsledok uplatňovania takto smerovanej politiky zamestnávania a v konečnom dôsledku aj vplyv na pracovnú morálku,
4. návratnosť investícií vložených do rozvoja zamestnancov,
5. nižšie náklady spojené s procesom získavania,
6. čas na obsadenie pracovného miesta je kratší.

VNÚTORNÉ ZDROJE pracovných síl – nevýhody:

1. obsadenie pracovného miesta, ktorého úlohy zamestnanec nezvláda (Peterov princíp),
2. nezdravé súťaženie medzi pracovníkmi, rivalita, zhoršenie morálky a medziľudských vzťahov,
3. absencia nových netradičných prístupov a nápadov pri riešení programových a neprogramových problémov, nízka až žiadna skúsenosť z iných (aj konkurenčných) organizácií – podniková slepota, pasivita často vedúca k zníženiu konkurenčnosti,
4. vyššie náklady spojené s „dovzdelaním“ pracovníka, so zapracovaním,
5. obmedzený počet uchádzačov.

VONKAJŠIE ZDROJE pracovných síl – výhody:

1. väčšie množstvo uchádzačov,
2. možné zavádzanie do pracovného procesu nových prístupov, pohľadov, nápadov, názorov, myšlienok, poznatkov, skúseností atď.,
3. nižšie náklady spojené so vzdelávaním, pretože uchádzač je spravidla vysoko kvalifikovaný a presne spĺňa požiadavky pracovného miesta.

VONKAJŠIE ZDROJE pracovných síl – nevýhody:  

1. čas a náklady spojené so získavaním sú relatívne vyššie,
2. adaptácia pracovníkov je dlhšia,
3. možný vznik konfliktov na pracovisku kvôli obsadeniu pracovného miesta z vonkajších zdrojov, možný nárast fluktuácie.

5.2.3.  Proces získavania pracovníkov

Ako uvádza Koubek, „získavanie pracovníkov má dnes už pomerne dokonale metodologicky prepracovaný postup“ (2001, s. 122). Organizácie by sa ním mali riadiť, resp. mali by sa ním inšpirovať a pri zohľadnení vlastných špecifík vypracovať im vhodný (na mieru šitý) systém.

Na základe komparácie odbornej literatúry (napr. Armstrong: 2002, Foot – Hook: 2002, Kachaňáková: 2001, Koubek: 2001, Milkovich – Boudreau: 1993 a ďalší) možno proces získavania pracovníkov popísať podľa jednotlivých fáz a krokov takto:

A. Prípravná fáza procesu získavania pracovníkov

1. Konfrontácia a verifikácia plánu počtu a štruktúry pracovníkov s výsledkami analýzy pracovných miest – posúdenie oprávnenosti a opodstatnenosti požiadavky. Na základe toho rozhodnutie o potrebe obsadiť pracovné miesto(a).
2. Rozhodnutie o subjektoch, ktoré budú proces získavania realizovať a ktoré budú za tento proces zodpovedať.
3. Na základe produktov analýzy pracovného miesta (popis práce a špecifikácia požiadaviek na držiteľa daného pracovného miesta) definovanie prediktorov,  ktoré majú spĺňať uchádzači.
4. Identifikácia zdrojov a segmentu trhu práce.
5. Voľba dokumentov a ich formálna príprava zo strany podniku, ktoré budú požadované od uchádzačov.
6. Voľba formy a metód získavania pracovníkov.

B. Realizačná fáza procesu získavania pracovníkov

7. Formulácia a uverejnenie ponuky na obsadenie pracovného miesta vo vhodnom masmediálnom prostriedku(och), resp. elektronicky – prilákanie uchádzačov.
8. Ďalšia komunikácia s uchádzačmi (písomné, telefonické, osobné, elektronické podávanie ďalších potrebných informácií).
9. Zhromažďovanie dokumentov od uchádzačov.

C. Hodnotiaca fáza procesu získavania pracovníkov

10. Zistenie úspešnosti z hľadiska posúdenia uchádzačov (výpočet ukazovateľov na základe dokumentov a informácií – komparatívna analýza s požiadavkami na pracovníka). Vypracovanie predbežného zoznamu uchádzačov.
11. Zistenie úspešnosti z hľadiska vyhodnotenia procesu získavania (účinnosť).

V nasledujúcom texte sú popísané len tie kroky procesu získavania, ktorým nie je venovaná pozornosť na iných miestach tejto kapitoly.

Rozhodnutie o subjektoch, ktoré budú proces získavania realizovať a ktoré budú za tento proces zodpovední

Táto problematika bola v podstate popísaná. Potrebné je dodať základnú charakteristiku náborového pracovníka. Jeho úlohou – okrem iného – je vzbudiť záujem o prácu. Z tohto dôvodu hlavne pri osobnom styku s uchádzačom sú dôležité jeho vlastnosti. Ide napríklad o schopnosť komunikovať s ľuďmi, schopnosť pôsobiť dôveryhodne a pod. Dôležité sú jeho presné a úplné poznatky o organizácii a o pracovnom mieste. Je potrebné si uvedomiť, že uchádzači prostredníctvom hodnotenia náborového pracovníka hodnotia organizáciu. Takže organizácia usiluje o získanie kvalitných zamestnancov a potenciálni pracovníci sa rozhodujú, v ktorej organizácii budú realizovať svoj potenciál.  

Definovanie prediktorov, ktoré majú uchádzači spĺňať

Na základe popisu práce (produkt analýzy práce) sa vymedzujú jasné kritériá, na základe ktorých je možné posúdiť, či úlohy pracovného miesta sú vykonávané, resp. v budúcnosti budú vykonávané na požadovanej úrovni. Pri manuálnych prácach nie je problémom stanoviť kvantitatívne kritériá. Ide napr. o kvantitu výkonu, kvalitu výkonu, rýchlosť vykonávania úloh, hospodárnosť atď. Pri nemanuálnych prácach je oveľa zložitejšie vymedziť kritériá úspešnosti, pretože práca je komplexnejšia, zložitejšia, výsledok (efekt) nie je zrejmý okamžite, ovplyvňujú ho objektívne kritériá atď. V takýchto prípadoch je vhodné stanoviť komplex kritérií. Ďalej je potrebné uviesť, že ak je pracovné miesto v organizácii zriadené dlhšie obdobie, kritériá sú presnejšie a komplexnejšie, pretože sú overené v čase na väčšom súbore držiteľov pracovného miesta.

Vychádzajúc z vymedzených kritérií sa definujú prediktory, tzn. podstatné „znaky, ktoré možno u uchádzača vidieť, merať, registrovať v súčasnosti a o ktorých sme presvedčení, že úzko súvisia s kritériami (očakávanou neskoršou mierou úspešnosti či kompetencie pracovníka)“ (Ferjenčík, 2001: s. 72). Prediktory, v dimenzii optimálne (vítané) a v dimenzii minimálne (základné) sú označované ako špecifikácia osoby a vychádzajú z produktu analýzy práce. V súčasnej dobe viaceré organizácie špecifikáciu požiadaviek na držiteľa pracovného miesta spracovávajú v širšej podobe, tzn. špecifikácia osoby je v produkte zahrnutá.

Ferjenčík (2001: s. 72-73) popisuje dva klasifikačné systémy prediktorov. Prvým je Rodgerov sedembodový plán, ktorý obsahuje tieto oblasti:

1. fyzický vzhľad (výzor, úprava, make-up),
2. kvalifikácia (vzdelanie, prax, absolvované kurzy, tréningy, ocenenia),
3. všeobecná inteligencia,
4. špecifické schopnosti a spôsobilosti (napr. jazyková zručnosť, ovládanie PC softvéru, vodičský preukaz atď.),
5. záujmy,
6. sklony a dispozície (najmä osobnostné, charakterové vlastnosti),
7. iné okolnosti (iné definované znaky, ktoré súvisia s daným pracovným miestom).

Druhý systém vytvoril Munro Fraser a je nazvaný päťpolíčkové hodnotenie. Tento systém je uvádzaný v tejto podobe:

1. dojem, ktorý vyvoláva uchádzač u druhých ľudí (totožné s 1. bodom Rodgerovho plánu a zohľadňuje aj verbálnu a neverbálnu komunikáciu),
2. kvalifikácia a získané poznanie (formálne vzdelanie, kurzy, výcviky, vedomosti, zručnosti, spôsobilosti),
3. vrodené schopnosti (predovšetkým schopnosť logického usudzovania, ale aj fyzické  predpoklady),
4. motivácia (aj záujmy, zamerania, sklony, koníčky),
5. prispôsobenie alebo emocionálna vyváženosť.

Stanovenie prediktorov musí spĺňať kritérium validity, označované ako prediktívna validita, t. j. „miera presnosti, s ktorou dokážeme na základe zamerania prediktora odhadnúť hodnotu kritéria v budúcnosti“ (Ferjenčík, 2001: s. 74). Ide o štatistické postupy zisťujúce mieru tesnosti vzťahu medzi prediktorom a kritériom.

V praxi sa nezriedka výber prediktorov stanovuje na báze odhadu, intuície a tiež pod vplyvom – nazvime to – módnosti, alebo kopírovaním konkurencie a pod. Často ide o chybné definovanie prediktorov, na základe ktorých je proces získavania a následne proces výberu neprofesionálny a spravidla miera úspešnosti je nízka. V teoretickej rovine to znamená, že subjekty nezvládli proces, za ktorý nesú zodpovednosť a logicky má nasledovať postih. Prax si naznačenú skutočnosť uvedomuje ale  málokedy.

Prediktory (zvyčajne vybrané z viacerých možných) sú uvádzané v ponuke pracovného miesta a na základe nich je posudzovaný uchádzač v procese výberu, preto je potrebné sa ich výberu venovať už v prvej fáze procesu získavania.

Prilákanie uchádzačov – kreovanie ponuky na obsadenie pracovného miesta (a jej zverejnenie, nie to do foriem)

V procese získavania za zásadné možno považovať prilákanie uchádzačov. To sa podarí, ak informácie v ponuke budú presné, jasné, pútavé, zaujímavé a atraktívne. Ide o prvý krok realizačnej fázy procesu – o vypracovanie (formuláciu) ponuky na obsadenie pracovného miesta. Pri realizácii tohto kroku sa preukáže kvalita prípravnej fázy procesu, tzn. prejavia sa všetky pozitíva a negatíva.  

Ponuku na obsadenie pracovného miesta je možné štrukturovať do štyroch obsahových častí:

1. názov, resp. stručná deskripcia organizácie, príp. produkcie,
2. pracovné miesto, popis práce a požiadavky organizácie na kandidáta,
3. deklarácia výhod pre kandidáta (kariéra, kolektív, práca, benefity, plat ...),
4. vymedzenie požadovaných dokumentov od uchádzača a kontakt na subjekt získavania.

Obsah ponuky na obsadenie pracovného miesta sa podľa vybranej formy a metódy získavania čiastočne mení (prispôsobuje). V základných rysoch je spravidla štruktúra ponuky ale dodržaná.

Je slušné predstaviť sa, ak mienime s niekym nadviazať kontakt. Takže v úvode ponuky na obsadenie pracovného miesta (ďalej len „ponuka“) má byť uvedený názov organizácie. V prípade, že firma nechce z rôznych dôvodov uviesť svoj názov, z textu má byť jasné kto, resp. pre koho sa zverejňuje ponuka. Ak ide o málo známu organizáciu, je možné sa predstaviť produktom, alebo zamerať sa na lokalitu pôsobenia a pod. V opačnom prípade – kvôli nedôvere – sa zmenší počet respondentov, ktorí sa odhodlajú odpovedať na ponuku na obsadenie pracovného miesta.

Subjekty procesu získavania musia dôkladne zvážiť, ktoré aspekty týkajúce sa organizácie vyzdvihnú, aby ponuka skutočne oslovila respondentov. Takže je potrebné vopred vypracovať analýzu silných a slabých stránok organizácie, pričom je možné sa zamerať na skutočnosti ako povesť organizácie, metódy riadenia (napr. participačný manažment a pod.), príležitosti pre rozvoj a kariérový rast, pracovné podmienky a kolektív, istotu v zamestnaní, platové podmienky a ostatné výhody, umiestnenie pracoviska atď. Následne zistené údaje porovnať s konkurenciou (benchmarking) a na základe toho vypracovať zoznam atribútov, ktoré pravdepodobne oslovia potenciálnych uchádzačov o prácu. Samozrejme, pri výbere atribútov je potrebné mať predstavu o osobe (budúci držiteľ pracovného miesta) a výber atribútov uskutočniť na základe tejto predstavy tak, aby  pozitívne stimulovali k reakcii na ponuku.

Ponuka ďalej obsahuje informácie o pracovnom mieste. Za rozhodujúce podklady sa  považujú: detailný popis pracovného miesta a s tým súvisiace informácie, ako vymedzenie pozície v organizačnej štruktúre, rozhodovacie právomoci a zodpovednosť. Ďalším zásadným podkladom je špecifikácia požiadaviek na držiteľa pracovného miesta, prípadne kvalifikačný katalóg (môže ísť aj o iné organizačné normy, ktoré poskytnú dôležité informácie).

Vychádzajúc z uvedených materiálov sa tvorí ďalšia obsahová časť ponuky. Jednoznačne a  zrozumiteľne má byť uvedený názov pracovného miesta a základný popis práce. Následne sa stanovujú základné požiadavky na kandidáta (prediktory), ktoré je možné dokladovať (kvantitatívne kritériá), ale aj také, ktoré je problematické kvantifikovať. Najčastejšie ide o:

1. Vzdelanie – druh školy a stupeň teoretickej prípravy.
2. Ďalšie kvalifikačné požiadavky (schopnosti a zručnosti): jazyková erudovanosť, špeciálne oprávnenia (napr. vodičský preukaz), kurzy a výcviky, počítačová zručnosť a ďalšie.

K tomu niekoľko poznámok. Uchádzači sa preukazujú aj absolvovaním škôl a rôznych kurzov v zahraničí. Potom je potrebné sa zaoberať začlenením školy do vzdelávacieho systému, overiť platnosť dokladu a problémom ostáva posúdenie kvality. Požiadavku týkajúcu sa počítačovej zručnosti je potrebné špecifikovať, napr. ovládanie konkrétneho softvéru.

3. Prax – zvážiť dĺžku a formu, t.j. prax celková (všeobecná), odborná a v odbore. Je možné vymedziť len odvetvie alebo oblasť činnosti, ak existuje predstava o potrebných znalostiach a schopnostiach.
4. Vlastnosti osoby.

Najdôležitejšie požiadavky sa stávajú súčasťou ponuky a majú byť axiómne. Preto je nutné si uvedomiť, že majú byť reálne a že je vhodné vopred sa dohodnúť na miere tolerancie pri neplnení niektorých požiadaviek. Takže požiadavky nemajú byť predimenzované, pretože to nevhodne zužuje okruh vhodných uchádzačov, ktorí – okrem iného – majú aj platové požiadavky, a tie musia byť často rešpektované.

Požiadavky – podľa legislatívy a podľa morálky – nesmú diskriminovať určité skupiny ľudí pre ich vrodené vlastnosti a tiež z hľadiska veku, pohlavia, rasy, náboženstva, politického presvedčenia atď.

Do ďalšej časti ponuky patrí deklarovanie pracovných výhod zo strany organizácie pre kandidátov. Aj na tomto mieste je potrebné zdôrazniť pravdivosť, reálnosť a serióznosť, pretože ak očakávania pracovníka nebudú splnené, vzniknutá situácia bude vždy riešená v neprospech organizácie. Zvyčajne sa v ponukách objavuje:

1. možnosti rozvoja a kvalifikačného rastu (prípadne participácia organizácie na ďalšom vzdelávaní),
2. kolektív,
3. perspektíva organizácie,
4. platové (mzdové) podmienky a ostatné hmotné výhody. Túto ponuku nie je nutné uvádzať predovšetkým vtedy, ak organizácia nepozná situáciu v oblasti odmeňovania na trhu práce, alebo ak ide o získanie špecialistu, pretože predstavy takýchto osôb môžu byť značne odlišné. Okrem toho je potrebné si uvedomiť, že odmena pracovníka je tvorená jednak finančnou, ale aj nefinančnou zložkou. A finančná odmena sa mení podľa pravidiel na priznanie variabilnej časti platu (mzdy).

Na záver ponuky sa uvádza zoznam dokumentov, ktoré sú požadované od uchádzača a zverejňuje sa kontakt, tzn. kde (adresa, telefón), komu (útvar alebo meno osoby zhromažďujúcej žiadosti) a termín zaslania reakcie na ponuku.

Dokumentácia požadovaná od uchádzačov

Výber dokumentov požadových od uchádzačov ovplyvňuje charakteristika pracovného miesta. Najčastejšie sú požadované tieto dokumenty:

1. žiadosť o prijatie do pracovného pomeru,
2. motivačný list,
3. životopis (štrukturovaný / pracovný, voľný),
4. osobný dotazník,
5. doklady o kvalifikácii a ďalšom vzdelaní,
6. doklady o spôsobilosti vykonávať prácu (napr. zdravotný posudok),
7. pracovný posudok,
8. referencie (od odborníkov, zo školy a pod.).

5.2.4.  Metódy získavania pracovníkov

Poznámka: problematika metód je obsahom premetu Personálny manažment II.

Tab. – Prehľad spôsobov získavania a vyhľadávania. Zdroj: Horník: 1999, s. 90.

Legenda:

, ,  - vyjadruje orientačnú mieru vhodnosti použitia metódy. Jedna hviezdička označuje mierne vhodnú metódu, tri hviezdičky označujú veľmi vhodnú metódu.

5.2.5.  Hodnotenie úspešnosti získavania pracovníkov

Úspešnosť procesu získavania pracovníkov je posudzovaná z hľadiska kvality uchádzačov a z hľadiska kvality realizovaného procesu. Kvalita uchádzačov je posudzovaná podľa stanovených požiadaviek uvedených v ponuke na obsadenie pracovného miesta a podľa informácií uvedených v zaslaných dokumentoch (napr. požadovaná a skutočná kvalifikácia uchádzačov atď.). Kvalita procesu získavania je posudzovaná podľa stanovených kritérií, napr. časová a finančná náročnosť.

Pri hodnotení úspešnosti získavania pracovníkov je možné využiť napr. tieto údaje a ukazovatele (viac v prednáške PM2_Vybrané možnosti hodnotenia MĽZ zverejnenej na internetovej stránke Fakulty manažmentu PU v Prešove):

1. miera úspešnosti zdroja: počet uchádzačov s požadovanou kvalifikáciou k celkovému počtu uchádzačov (možné rozlíšenie podľa metódy získavania), počet uchádzačov pozvaných na vstupný pohovor k celkovému počtu uchádzačov,
2. náklady na jedného uchádzača: náklady na získavanie a výber k počtu prijatých uchádzačov, počet prijatých uchádzačov k počtu zamestnaných po skúšobnej dobe, počet prijatých uchádzačov k počtu zamestnaných po jednom roku (tu sa hodnotí aj výber prediktorov),
3. náklady na získavanie a výber k celkovej výške odmien pre prijatých pracovníkov,
4. čas potrebný na vyhľadávanie záujemcov a tiež počet voľných pracovných miest k počtu pracovných miest obsadenými internými pracovníkmi,
5. štruktúra a motivovanosť uchádzačov,
6. priemerná doba, počas ktorej sú voľné pracovné miesta neobsadené.

5.2.6.  Závek k procesu získavania pracovníkov

Na záver témy získavanie pracovníkov uvádzame vybrané „dodatky“, ktoré dokresľujú celkový pohľad na túto personálnu funkciu.

Získavanie a vplyv na motiváciu súčasných zamestnancov

Ako už bolo v úvode spomenuté, pod obsadzovaním pracovných miest rozumieme získavanie uchádzačov o prácu v  podniku, kompetentný výber najvhodnejšieho adepta podľa stanovených kritérií výkonu a kombinácie prediktorov na pracovné miesto a do pracovného kolektívu, adaptáciu na prácu a riadenie internej mobility (rozmiestňovanie pracovníkov a ukončovanie pracovného pomeru). Pri obsadzovaní pracovných miest majú byť dodržané kritériá efektívnosti, tzn. je potrebné minimalizovať náklady na obsadenie pracovného miesta, zosúladiť subjektívne dispozície a predpoklady uchádzača s požiadavkami pracovného miesta, participovať na rozvoji pracovníkov a poznať ich ašpirácie a v súlade s tým prípadne modifikovať obsah a požiadavky pracovného miesta.  

Realizácia súboru uvedených personálnych funkcií pôsobí na motiváciu zamestnancov. Túto konštatáciu je možné zdôvodniť napríklad aplikáciou Adamsovej teórie ekvity, Vroomovej teórie očakávania a Skinerovej aktivačnej teórie.  

Pri získavaní uchádzačov na obsadenie pracovnej pozície, ktorá je voľná alebo dochádza k redistribúcii v obsadení funkcií, je vhodné, za predpokladu, že to situácia dovoľuje, dať prednosť súčasným zamestnancom. Nielen kvôli bezprostrednej úspore nákladov práce cez dôkladnejšie využitie pracovnej sily, čo samozrejme nemožno zanedbať pri snahe o dosahovanie podnikových cieľov, ale aj kvôli splneniu pracovníkových očakávaní, teda účasti na ovplyvňovaní jeho motivácie. Ak v poradí druhý dôvod bude zo strany podniku eliminovaný, dôjde síce na krátky čas k relatívnemu zníženiu nákladov práce, ale môžu sa zvýšiť napr. náklady na opravu nepodarkov, náklady spojené s riešením fluktuácie, absentérstva a pod. Okrem toho nebude možné získať ochotu pracovníkov pri kvalifikačnom raste, tzn. nedôjde k zvyšovaniu alebo k rozširovaniu vzdelanostnej úrovne zamestnancov, čím sa personálna politika následne pričiní o dosiahnutie konkurenčnej nevýhody.

Podľa expektačnej teórie ide pri obsadzovaní pracovných miest hlavne o ovplyvňovanie účinnosti (inštrumentality), ako jednej z premenných pri motivácii, ale tiež sú ovplyvňované aj ostatné premenné. Motivácia k výkonu sa dostaví, ak to odborná, výkonová a osobnostná kapacita človeka umožňuje (expektancia, očakávanie) a ak za investíciou a časom venovaným na zvýšenie hodnoty subjektívnych činiteľov konania stojí efekt, napr. povýšenie (účinnosť), ktorý je cenený pracovníkom (valencia).

Podobne možno uvažovať o aplikácii Adamsovej teórie spravodlivosti a vziať pri tom do úvahy kritiku odborníkov, napr. E. E. Lawlera, P. T. Younga a M. Patchena, ktorí analyzovali predmetnú teóriu vo svojich výskumoch. Nakonečný, M. uvádza Lawlerove poznanie, že „plat je len jedným z činiteľov determinujúcich vzťah medzi úsilím, výkonom a očakávanou výslednou hodnotou, pričom vzťah medzi úsilím a úrovňou výkonu je ovplyvňovaný tiež sebaoceňovaním a skúsenosťami z rovnakej kategórie činností“ (1992, s. 94). V súvislosti s týmto textom formulujeme hypotézu a predpokladáme, že vzťah medzi úsilím a úrovňou súčasného výkonu je ovplyvňovaný aj skúsenosťou s politikou internej mobility v podniku, čím je vlastne ovplyvňovaná aj budúca výkonnosť podniku.

Tiež sa možno zamýšľať nad obsadzovaním pracovných pozícií z vonkajších zdrojov a hľadať paralely s teóriou spravodlivosti. Zmení sa výkon pracovníka, ak kolonizáciu pracovných funkcií bude považovať za nespravodlivú v zmysle neadekvátnosti? Z krátkodobého hľadiska bude zrejme tento vplyv zanedbateľný, ale z dlhodobého hľadiska bude určite zrejmý a prejaví sa v spokojnosti pracovníkov.