Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Univerzita Pavla Jozefa Šafárika / Fakulta verejnej správy / Manažment a organizačné správanie

Teoreticke vychodiska pracovnej motivacie (9p_motivacia.doc)

Mgr. Gabriela Kravčáková, PhD.

1. TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ PRACOVNEJ MOTIVÁCIE

Téma motivácie je závažná, komplikovaná a v súčasnosti mimoriadne pertraktovaná téma. Pre teoretikov je táto téma obsahovo zaujímavá, usilujú sa pochopiť jej podstatu a vytvoriť adekvátnu teóriu. Manažéri vyžadujú metodiku ako motivovať, pretože ide o skutočnosť, ktorá podmieňuje úspešnosť organizácie. V každom prípade sa motivácii venuje intenzívna pozornosť už niekoľko desaťročí, pričom sa vytvorila široká, no stále otvorená poznatková báza. Prioritným zámerom tejto práce je snaha o aplikáciu poznatkov o motivácii do praxe organizácií.

1.1  Vnútorné podnety a vonkajšie faktory pracovnej motivácie

Uzatvorenie kontraktu medzi zamestnancom a zamestnávateľom je výpoveďou o očakávaniach obidvoch zmluvných strán a o plnení týchto očakávaní. Napĺňanie očakávaní zo strany pracovníka je vlastne jeho konanie a správanie, ktoré je odôvodnené a cieľovo orientované. Subjektívne rozhodnutie o kvantite a kvalite činnosti (konanie a správanie) podmieňujú osobnostné faktory. Tieto vnútorné faktory ovplyvňujú pracovníkovo vnímanie, hodnotenie a zvažovanie organizačných a spoločenských vplyvov, t.j. vplyvov vonkajšieho prostredia.

Motivácia je subštruktúrou osobnosti a zohráva významnú úlohu pri rozhodovaní sa človeka o konaní a správaní.

Termín motivácia pochádza z latinského slova moveo, are a znamená hýbať, pohybovať (substantívum: motio, onis – pohyb, vášeň). V odbornej literatúre sa možno stretnúť s viacerými definíciami motivácie. Podľa Berelsona a Steinera ide o „vnútorný stav duše človeka, ktorý ho aktivuje alebo uvádza do pohybu“ (in: Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 366). Pod motiváciou rozumie Provazník „súbor činiteľov predstavujúcich vnútorné hnacie sily činnosti človeka, sily, ktoré usmerňujú jeho poznávanie, prežívanie a konanie“ (2002, s. 103).

Po komparácii niekoľkých ďalších definícií, možno motiváciu vymedziť ako intrapsychický proces, vysvetľujúci dôvody správania človeka v subjektívne hodnotenej situácii, keď uspokojuje pociťovaný nedostatok prameniaci z neuspokojených potrieb, návykov, záujmov, hodnôt a ideálov.

Z toho vyplýva, že motivácia je iniciovaná pocitom nedostatku, vnútorným rozporom, ktorý sa človek svojím správaním snaží odstrániť a dostať sa do stavu rovnováhy. Motivácia je teda orientovaná cieľovo. Za základné zdroje motivácie sa všeobecne považujú potreby, návyky, záujmy, ideály a hodnoty.

Potreby sa v odbornej literatúre charakterizujú ako prežívaný alebo pociťovaný nedostatok niečoho, čo je dôležité pre konkrétneho jedinca a čo sa usiluje eliminovať, primerane odstrániť, resp. kompenzovať, aby redukoval napätie. Spoločné pre všetkých ľudí sú potreby biologické a fyziologické, zvyčajne označované ako primárne potreby, ktoré si približne s rovnakou intenzitou uspokojuje každý z nás. Ide napríklad o potrebu dýchať, piť a jesť. Sekundárne potreby sú typické len pre človeka a ide o sociálne, spoločenské a psychohygienické potreby. Ich odstraňovanie je individuálne odlišné v smere, intenzite a v stálosti. Tvrdí sa, že potreby človeka sú nekonečné, čo môže byť príležitosťou, ale aj hrozbou pre zamestnávateľa, pretože snaha pri ich uspokojovaní je premenlivá, dynamická a hierarchická.

Návyky sú „opakované, fixované a zautomatizované spôsoby činnosti človeka v určitej situácii“ (Bedrnová, Nový, 1998, s. 226). Ich existenciu podmieňuje výchova a sebavýchova. Môže ísť o stereotypy pozitívne (napr. pracovitosť), alebo negatívne (napr. alkoholizmus).

Záujem je zameranie pozornosti človeka na oblasť, ktorá ho láka, priťahuje, uchvacuje, tzn. je predmetom jeho záujmu. Realizácia záujmovej činnosti rozširuje poznanie a aktivizuje človeka. Odborná literatúra vymedzuje niekoľko druhov záujmového zamerania, napr. záujmy športové, prírodné, sociálne, obchodné, atď. a človek môže prejavovať rovnaký alebo odlišný záujem o viaceré z nich. Záujmy môžu pracovnú činnosť skvalitňovať, no môžu pôsobiť aj kontraproduktívne, negatívne a opozične.

Ideály a hodnoty sú modelom a normatívom ovplyvňujúcim každé, teda i pracovné konanie a každý človek im prisudzuje rôznu dôležitosť. Vytvára sa napr. mravný ideál a poznanie ako najvyššia hodnota, no na pozadí životnej filozofie človeka sa môžu projektovať aj preferencie nadmieru egoistické a nemorálne. Preto je dôležité poznať hierarchiu hodnôt pracovníka, resp. už uchádzača o prácu, lebo „ak je pri práci percipované výrazné ohrozenie subjektívne dôležitých hodnôt, nastáva stresová reakcia, ktorá je spojená s nespokojnosťou (distres)“ (Paulík, 2001, s. 5). Hodnoty sú prejavom individuálnej viery v preferované pravidlá a zásady a ich dodržiavanie je pre subjekt zmysluplné.

Manažér sa má zaujímať o to, prečo človek nejako koná, resp. konal, t.j. má poznať motív jeho činnosti a správania. Všeobecne sa pod motívom rozumie vnútorný podnet, "psychologická príčina činnosti, určujúca smer činnosti, jej intenzitu a perzistenciu (vytrvalosť)" (Provazník, Komárková, 1996, s. 35). V psychike človeka nikdy neexistuje len jedna pohnútka, len jeden motív, vždy je ich niekoľko, tvoria komplex, istú hierarchiu, sú individuálne odlišné, pôsobia rôzne v situáciách. Okrem toho motívy človeka môžu byť protikladné, čo oslabuje celkovú motiváciu a môže to spôsobovať problémy pri nachádzaní nástrojov na ovplyvňovanie motivácie.

V odbornej literatúre sa možno stretnúť s rôznym členením motívov podľa aspektu:

1. vzniku – motívy primárne a sekundárne;
2. orientácie – motívy inštrumentálne a konzumačné;
3. hodnoty – motívy pozitívne a negatívne;
4. stupňa uvedomenia – motívy vedomé a nevedomé;
5. intenzity – motívy slabé a silné.

Zdroje motivácie, motivačný profil (motivačné založenie, zameranosť človeka), túžby a ašpirácie tvoria podľa Růžičku (1992) motivačnú kapacitu, ktorá spolu s kapacitou odbornou, výkonovou, osobnostnou a sociálnou podmieňujú konanie človeka.

S problematikou motivácie sa spája problematika stimulácie. Aký obsah má pojem stimulácia a s ním súvisí pojem stimul? Stimuláciu definuje Bedrnová a Nový ako nejaké zámerné i nezámerné, najčastejšie prostredníctvom inej osoby, "vonkajšie pôsobenie na psychiku človeka, v dôsledku ktorého dochádza k určitým zmenám jeho činnosti prostredníctvom zmeny psychických procesov, predovšetkým prostredníctvom zmeny jeho motivácie" (1998, s. 223). Stimul (z latinského stimulus – bodec, osteň) je potom vonkajší podnet, ktorý vychádza buď z vnútra človeka (napríklad strach, únava a pod.) ako endogénna pohnútka (impulz) pôsobiaca na motiváciu, alebo exogénna pohnútka a vtedy sa označuje ako incentív (napríklad finančná odmena). Je potrebné dodať, že nie každý stimul determinuje motiváciu. Ak sa očakáva žiaduci efekt, výber stimulov musí byť adresný, tzn. zacielený na konkrétneho človeka a na oblasť pracovnej aktivity, ktorá je dominantná pri ovplyvňovaní.

Cieľom stimulácie je prispieť k psychickej a sociálnej rovnováhe, ktorá je charakteristická svojou dynamikou. Rogers popisuje fungovanie jedinca ako „proces pohybu v smere zvolenom vnútorne slobodným organizmom, ktorý sa môže pohybovať akýmkoľvek smerom“ (1995, s. 153), teda ide o pohyb a zmenu na základe podnetov.

Medzi stimuláciou a motiváciou existuje vzťah. V procese pracovnej motivácie sa pôsobí na osobnosť človeka, v jej rámci na motivačnú štruktúru, "v ktorej sa premietajú jeho vrodené a získané potreby, hodnoty, záujmy, skúsenosti, jeho návyky na spôsoby konania, jeho vlastné sebavnímanie, ašpiračná úroveň i jeho situačné psychické naladenie" (Bedrnová, Nový, 1998, s. 269). Schématicky tento proces vyjadruje obrázok 1.

Obr. 1 - Vzťah stimulácie - osobnosti človeka - motivácie (Provazník, Komárková. 1996, s. 167)

Vonkajšie prostredie fyzikálne, chemické, biologické a sociálne

Motivácia

Osobnosť človeka

Stimulácia

Motivačná

štruktúra

Vymedzenie pojmov motivácia, motív a stimulácia, stimul a poukázanie na odlišnosti medzi nimi je vhodným rámcom na uvažovanie o motivácii pracovného konania. Vychádzajúc z vyššie spomenutého o tom, že každý človek je motivovaný v dimenziách svojej motivačnej štruktúry a pritom ide o zdroj transformačného procesu, s ktorým je potrebné dobre hospodáriť a od ktorého v priebehu pracovného procesu sa očakáva požadovaný výkon, potom je potrebné jeho motiváciu ovplyvňovať. Výsledok tejto činnosti sa prejaví ako zmena v ukazovateľoch, na ktorých je možné ukázať hospodárnosť (zníženie nákladov), ekonomickú efektívnosť (produktivitu, rentabilitu) a ktoré majú v konečnom dôsledku vplyv na efektívny rozvoj organizácie. Organizácie najčastejšie stimulujú tieto oblasti pracovnej aktivity: výkon a výkonnosť, tvorivosť, sebarozvoj, kooperáciu, zodpovednosť a iné.

V hospodárskej praxi sa skôr stretávame s potrebou motiváciu zvyšovať, resp. dostať ju na optimálnu hladinu, pretože ak je úroveň motivácie nízka, výkon pracovníka bude nedostatočný. Problém, v zmysle nedostavenia sa efektu, môže nastať aj vtedy, ak je pracovník premotivovaný, pretože následkom je "vysoká miera vnútorného, psychického napätia, ktoré interferuje – negatívne narúša normálne fungovanie ľudskej psychiky, oslabuje tak aktuálne vnútorné, subjektívne predpoklady výkonu a celkovo potom výkon oslabuje" (Provazník, Komárková, 1996, s. 67). Tento vzťah vyjadruje Yerkes-Dodsonov zákon, ktorého grafické znázornenie má podobu obráteného písmena "U".

1.2  Proces motivácie

Konanie a správanie pracovníka je motivované v dimenziách smeru, intenzity a vytrvalosti, resp. stálosti. Tieto črty motivácie vyjadrujú orientáciu činnosti, množstvo energie, ktoré je pracovník ochotný vynaložiť na dosiahnutie cieľa, silu prekonávať prekážky, ktorá sa viaže jednak na námahu a na čas.

Proces, v priebehu ktorého dochádza k pracovnej motivácii, názorne popisuje základná schéma motivácie podľa Moorheada a Griffina (obr. 2).

Obr. 2 – Základná schéma motivácie (Moorhead, Griffin. 1989, s. 105)

1. Neuspokojená potreba

2. Hľadanie spôsobov ako uspokojiť potreby

6. Hodnotenie miery uspokojenia

ZAMESTNANCI

3. Cieľovo orientované správanie

5. Odmeňovanie alebo trestanie

4. Výkon

Pracovník musí vnímať nedostatok niečoho, čo mu chýba, čo je preňho dôležité, čo ho zaujíma a čo má preňho hodnotu. Toto je začiatok motivovanej činnosti, začiatok procesu motivácie. Pod vplyvom týchto skutočností sa pracovník usiluje redukovať, prípadne eliminovať nedostatok. Hľadá možnosti (cesty a spôsoby), aby situáciu, v ktorej sa nachádza, zmenil. Zvažovanie rôznych okolností podmieňuje jeho osobnosť, výchova a skúsenosť. Na základe toho dochádza k rozhodnutiu o orientácii konania a správania, o intenzite aktivity a vytrvalosti pri prekonávaní prekážok. Následne dochádza k reálnej činnosti – k výkonu.

Organizácia posudzuje prínos pracovníka vo vzťahu k jej fungovaniu a k úspešnosti. Miera pridanej hodnoty na dosiahnutie cieľov organizácie určuje výšku odmeny pre pracovníka.

Pracovník subjektívne hodnotí odmenu a posudzuje, do akej miery mu umožní (umožnila) nasýtiť vnímaný nedostatok niečoho.

Dosiahnutý efekt buď absolútne eliminoval nedostatok, a teda prestal existovať, alebo ho len čiastočne redukoval a existuje ďalej, ale zmenila sa miera jeho pociťovania. Ak je už pre pracovníka nezaujímavá, alebo ak už nemieni vynakladať úsilie a prekonávať prekážky, potom motív zanikol.

Pri tomto popise osobitne zdôrazníme rolu organizácie pri ovplyvňovaní motivácie. Organizácia do procesu motivácie v podstate vstupuje dvakrát. Prvýkrát pri rozhodovaní sa o smere, intenzite a vytrvalosti činnosti. Pracovníka ovplyvňuje minulá skúsenosť, čiže aj skúsenosť získaná v organizácii, a preto hovoriť o nehmotnej stimulácii pred výkonom. Druhýkrát ide o hmotnú stimuláciu (finančnú a nefinančnú) po pracovnom výkone. Táto stimulácia má mať podiel na redukcii nedostatku (očakávanie pracovníka) a súčasne ide o získanie pozitívnej alebo negatívnej skúsenosti determinujúcej budúcnosť (t.j. prvý vstup do procesu motivácie). Toto poznanie je pre organizáciu dôležité a má rozhodne ovplyvniť projekciu stimulačných systémov, no hlavne ich realizáciu (ovplyvňovanie pracovníka).  

Príklad:

1. Pre pracovníka je zdrojom motivácie nedostatok peňazí. Bude sa snažiť vykonávať takú prácu a odviesť taký objem práce, ktorý mu zabezpečí potrebný finančný obnos.

2. Pre pracovníka je zdrojom motivácie samotná práca. Bude sa usilovať o zamestnanie sa v takej organizácii a obsadiť také pracovné miesto, ktorého komponenty (obsah práce, pracovný postup a prostredie) budú pre neho zaujímavé a atraktívne – napr. pracovné úlohy budú rozmanité, zmysluplné, ucelené a pri ich výkone bude existovať možnosť samostatného rozhodovania, resp. nezávislosti pri rozhodovaní atď.

V tomto kontexte je potrebné pripomenúť vyššie uvedené, že nikdy neexistuje len jeden motív  tzn., že aj tieto motívy (peniaze a práca) môžu pôsobiť súčasne.

1.3  Klasifikácia pracovných motívov

Autori, zaoberajúci sa koncepciami pracovnej motivácie, skúmali najmä pozitívne, ale aj negatívne pracovné motívy a ich pôsobenie na výkon a výkonnosť zamestnancov. Pozitívny motív je popud k pracovnej činnosti, ktorý je navodený očakávaním odmeny. Negatívny pracovný motív vzniká podľa Szarkovej (1998) ako výsledok uvedomenia si tresty, sankcie a je zacielený na odvrátenie hroziaceho nebezpečenstva, pričom môže viesť k skratkovitému konaniu, alebo k premyslenému a rafinovanému zastieraniu chýb. Z praktického hľadiska to znamená vyčleniť a zámerne ovplyvňovať tie pracovné motívy, ktoré priamo podnecujú k pracovnému výkonu (čomu sa podrobnejšie venujeme tejto kapitole), ako aj definovať a eliminovať tie pracovné motívy, ktorých smerovanie je v rozpore so záujmami organizácie.

Pracovná činnosť je činnosťou motivovanou a je potrebné zdôrazniť, že aj pracovné motívy vychádzajú z neuspokojených potrieb a hromadia napätie, pričom jeho nedostatočná redukcia má pre každú organizáciu negatívne dôsledky – pracovník je nemotivovaný, prípadne je demotivovaný a nevie prečo, resp. nemá dôvod konať v záujme organizácie.  

V tejto súvislosti Nakonečný uvádza, že aj napriek „interindividuálnej variabilite pracovných motívov, možno nájsť motívy spoločné, hlavne pre určité sociálne skupiny ľudí a možno im priradiť aj určitú frekvenciu a intenzitu výskytu“ (1992, s. 127). Autor následne oboznamuje s indexami pracovných motívov zistených na základe výskumu v rôznom čase a na rôznych miestach (tab. 1).

Spomínaný autor za špecifické motívy práce považuje vykonávanú prácu v prípade, že je pre jej držiteľa zaujímavá a pri jej výkone môže uplatniť svoje schopnosti, samostatnosť v konaní i v rozhodovaní, iniciatívu a je zdrojom sebarealizácie.

Tab. 1 – Usporiadanie pracovných motívov (Nakonečný, 1992, s. 128-129)

S tým úzko súvisí problematika projektovania pracovných miest, ktorej sa na základe záverov Herzbergovej dvojfaktorovej teórie pracovnej motivácie venoval začiatkom 70-tych rokov 20. stor. Hackman a jeho spolupracovníci (1980). Ich teória charakteristík pracovnej činnosti je dôležitá pre ovplyvňovanie motivácie pracovníkov. Tí vychádzali z predpokladu, že pracovné miesto nemá charakterizovať len vonkajší dôsledok (produktivita), ale jeho charakteristiky majú byť pre pracovníka zaujímavé, motivačné.

Autor považuje za základné charakteristiky pracovného miesta variabilitu (pracovné úlohy majú byť rozmanité, aby ich plnenie vyžadovalo rôznorodé zručnosti pracovníka), identitu (pracovné úlohy majú byť zmysluplné a ucelené, má ich charakterizovať výsledok), významnosť (práca má mať vplyv na iné práce a na iných ľudí), autonómiu (výkon úloh má umožňovať nezávislosť v organizácii a v rozhodovaní) a spätnú väzbu (pracovník má získavať bezprostrednú a neskreslenú informáciu o výkone).

Neskôr Hackman doplnil charakteristiky pracovného miesta o tzv. moderátory (vedomosti a zručnosti, intenzita potreby sa rozvíjať, uspokojenie z kontextu pracovného prostredia), pretože – ako uvádza – ich intenzita rozhoduje o aktivizácii kritických psychologických stavov (prežívanie zmysluplnosti práce a pociťovanie zodpovednosti).

Na základe tohto poznania Hackman spolu s Oldhamom skonštruovali dotazník (diagnostický prehľad pracovného miesta) a vzorec určujúci skóre motivačného potenciálu práce (MPS).

Je potrebné dodať, že tento prístup k tvorbe pracovných miest má svoje rezervy, pretože overovacie výskumy nepreukázali jednoznačný vzťah medzi spokojnosťou pracovníkov a produktivitou. Bolo len dokázané, že dôsledkom uplatnenia teórie charakteristík pracovného miesta je spokojnosť s prácou.

Ďalším špecifickým motívom práce je finančná odmena, ktorá má inštrumentálnu hodnotu pri zabezpečovaní potrieb, ovplyvňuje pocit existenčnej istoty v súčasnosti i v budúcnosti a je atribútom postavenia človeka v spoločnosti. Z tohto dôvodu je potrebné, aby pracovník považoval odmenu za primeranú námahe, hodnote práce a za spravodlivú. Nespokojnosť so mzdou sa zvyčajne negatívne prejavuje na výkone, hromadia sa sťažnosti, narastá absencia, zvyšuje sa fluktuácia alebo môže dôjsť u pracovníka k psychologickému ústupu. Růžička (1992) uvádza, že motivačný účinok mzdy na pracovníka závisí od jej celkovej výšky, od vzťahu mzdy k mzde iných pracovníkov, od jej štruktúry, od pôsobenia ďalších stimulov, od hodnotenia výkonu i od poznania systému odmeňovania. Motivačná hodnota platu je zo známych dôvodov na Slovensku vysoká a pravdepodobne jej význam ešte bude narastať.

Medzi špecifické motívy práce je zaradený aj štýl vedenia, ktorý je jeden z najdôležitejších pracovných motívov. V súčasných organizáciách sa uprednostňuje štýl demokratický a upúšťa sa od vedenia príkaz – kontrola. Kladú sa zvýšené nároky na manažéra, ktorý má byť kompetentný, má byť prirodzenou autoritou po stránke odbornej i osobnostnej; má docieliť rovnováhu medzi formálnou a neformálnou pozíciou; má zvládať organizáciu práce (prideľovanie úloh, delegovanie právomoci a zodpovednosti, autonómie, informácií); má vytvárať a udržiavať dobrý vzťah s celou skupinou, t.j. nemá neoprávnene preferovať jednotlivcov; má vybudovať dôveru a má vytvárať atmosféru podnecujúcu k činnosti, k učeniu, k tvorivosti, pri vedení má brať do úvahy špecifiká ľudí; má prijať fakt, že zamestnanci nie sú stroje a robia chyby, nie sú jeho majetkom, ale partnermi, majú svoj názor a svojim dielom vytvárajú hodnoty organizácie; má dokázať motiváciu pracovníkov budovať, udržiavať i meniť ako transakčný, transformačný a inšpirujúci vodca.

Rola manažéra dnes vyžaduje vodcovské správanie. Samozrejme, že neabsolutizujeme uvedené konštatácie, pretože každá organizácia je iná, je inak zameraná, operuje v inom prostredí, a teda má vlastné požiadavky na vedúcu osobnosť, no základné charakteristiky ostávajú nezmenené a vypovedajú o vysokých nárokoch na manažéra. Preto je skutočne nutné správne rozhodnúť o obsadení takejto pozície. Vyššie uvedená potreba sa vzťahuje aj na uplatňovanie účinnej motivácie, pretože kumulatívny príspevok pracovného kolektívu, ale aj príspevok jednotlivcov k úspešnosti firmy sa potom buď zvyšuje alebo znižuje.

Ďalším špecifickým motívom práce sú sociálne motívy, ktoré zahŕňajú všetky činitele ovplyvňujúce interakciu na pracovisku (úroveň medziľudských vzťahov, komunikáciu, atmosféru a iné). Ich vplyv na pracovnú motiváciu je rovnako dôležitý ako pri ostatných charakterizovaných motívoch.

Tampoe v roku 1993 identifikoval hlavné motívy u vzdelaných pracovníkov (in: Armstrong, 2002, s. 297). Ide o potrebu osobného rastu, autonómiu pri výkone práce, dosiahnutie pocitu úspechu a spokojnosti s prácou, ktorá je významná pre organizáciu a peňažnú odmenu.

1.4  Motivácia a výkon, modely výkonovej motivácie

Skúmať človeka v pracovnom procese neznamená len nachádzať individuálne odlišnosti medzi jedincami alebo skupinami. Znamená tiež podrobiť analýze jeho osobnostný potenciál a vytvoriť súlad medzi človekom a prácou, medzi jednotlivcami v skupine, medzi skupinou a organizáciou.

Zamestnanec má uzatvorený pracovnoprávny vzťah s organizáciou preto, aby vykonával nejaký druh práce, a tak uspokojoval potreby svoje i potreby (požiadavky) organizácie. Každá práca, resp. pracovná funkcia kladie špecifické nároky na pracovníka – na jeho vedomosti, schopnosti, skúsenosti, fyzické predpoklady a morálku (profesná kompetentnosť) a na jeho osobnosť (sociálna kompetentnosť). Tieto požiadavky sú formálne vymedzené v popise práce a v požiadavkách kladených na držiteľa pracovného miesta, t.j. v produktoch analýzy práce, na základe čoho sa realizuje (mal by sa realizovať) proces získavania a výberu z uchádzačov o prácu v organizácii. Od pracovníkov sa očakáva, že budú podávať kvalitný výkon, budú prospešní a užitoční pri dosahovaní organizačných cieľov.

Pracovný výkon zamestnanca, ktorý je vyjadrením množstva a kvality práce v konkrétnych pracovných podmienkach za určitú časovú jednotku, je determinovaný jeho odbornou a osobnostnou kompetentnosťou (K), motiváciou (M) a technicko-technologickou, organizačnou a manažérskou podporou organizácie (Po). Tento vzťah vyjadruje vzorec:

výkon = osobná kompetentnosť x motivácia x podpora organizácie.

Existujú aj iné, no nie diametrálne odlišné názory, vymedzujúce faktory pracovného výkonu, napr. podľa Koubeka, ktorý vychádza z Rosenstiela, ide o schopnosti v najširšom slova zmysle, o motiváciu a tretím činiteľom je vnímanie pracovnej roly a rozumie tým „mieru pochopenia roly, resp. úlohy“ (1995, s. 171). Autor sa zameriava na osobné (subjektívne) faktory determinujúce výkon.

S pojmom výkon úzko súvisí pojem výkonnosť. Všeobecne je definovaná ako schopnosť jednotlivca podať výkon.

Excelentný výkon nepodmieňujú len subjektívne, ale aj objektívne faktory a nemožno ich považovať za menej dôležité. V odbornej literatúre sa determinanty výkonu členia na objektívne a subjektívne. Môžu pôsobiť dlhodobo alebo krátkodobo a môže ísť o vplyv priamy alebo sprostredkovaný. Poznanie faktorov a ich účinku zefektívňuje snahy manažérov pri ich ovplyvňovaní žiaducim smerom. Szarková (1994), Štikar (1996), Růžička (1992) a ďalší uvádzajú tieto faktory:

1. Subjektívne faktory na strane pracovníka – odborná a osobnostná kompetentnosť a motivácia:

1. individuálne predpoklady, t.j. odborné schopnosti, kvalifikačná spôsobilosť, fyzické a duševné vlohy, vlastnosti,
2. spôsob prijímania podnetov z okolia a reagovania na ne,
3. úroveň, rozsah a členitosť poznávacích procesov a tiež zložité, nie vždy celkom reálne vedomé prežívanie poznávania,
4. postoje k pracovnej činnosti, morálny profil a hodnotový systém človeka, záujmy,
5. motivačná dimenzia (potreby, túžby, záujmy, ašpirácie),
6. vnímanie spoločenského postavenia a vplyv na spolupracovníkov.

1. Objektívne faktory na strane organizácie – podpora organizácie:

1. pracovné podmienky ekonomické, štrukturálno-organizačné, technické a technologické,
2. pracovné prostredie – priestorové riešenie pracoviska, fyzikálne podmienky, psychologicko-sociálne podmienky,
3. manažment.

Okrem uvedených faktorov výkon ovplyvňujú aj situačné faktory, vonkajšie pracovné podmienky, mimopracovné vplyvy mimoriadne okolnosti, či udalosti.

Výkonový motív bol pravdepodobne zo všetkých motívov najviac a najintenzívnejšie skúmaným motívom v posledných 50-tich rokoch. V chronologickom poradí načrtneme najčastejšie publikované výsledky výskumov, ako o nich píše Rheinberg (1997, in: Džuka, 2003). Uvedený autor uvádza tri modely výkonovej motivácie.

Model voľby miery rizika vychádza z rozlíšenia medzi motívom ak pretrvávajúcim znakom osoby a aktuálnou motiváciou, ktorá vzniká na základe interakcie osoby a situácie. Jednotlivec sa v situáciách rozhodovania medzi ľahkou, stredne ťažkou a veľmi ťažkou úlohou orientuje a vynakladá úsilie v súlade so svojou ašpiračnou úrovňou. Ašpiračná úroveň závisí od hodnoty dosahovaného cieľa a od pravdepodobnosti dosiahnutia úspechu (prípadne vyhnutia sa neúspechu). V žiadnom prípade však neplatí, že čím vyššie je vynakladané úsilie, tým vyšší bude aj výkon - už Yerkes a Dodson (1908, in: Džuka, 2003) poukázali na fakt, že prehnané úsilie vedie k zníženiu výkonu.

Kognitívny model motivácie sa orientuje skôr na to, ako si osoba sama pre seba vysvetľuje príčiny svojho úspechu, resp. neúspechu (napr. či sú to excelentné/deficitné schopnosti ako subjektívna príčina úspechu/neúspechu, alebo „šťastie“/“smola“ či príliš ľahká/ťažká úloha ako objektívne príčiny úspechu/neúspechu). Táto teória, nadväzujúca na Heiderov kauzálno - atribučný prístup (1958, in: Džuka, 2003) sa stala východiskom pre ďalší model výkonovej motivácie, ktorým je

Model sebahodnotenia - v tomto modeli už nie je výkonový motív považovaný za vlastnostiam podobný osobnostný znak, ale za sebastabilizujúci systém, pozostávajúci z troch čiastkových procesov: prvý sa týka porovnania výsledku so štandardom (napr. s úrovňou ašpirácie), druhý predstavuje aktuálnu kauzálnu atribúciu výsledku a tretí obsahuje sebahodnotiacu emóciu spokojnosti/nespokojnosti s vlastnou schopnosťou. Tieto tri čiastkové procesy účinkujú vo vzájomnej interakcii, pričom vzťah medzi nimi je iný u osôb orientovaných na úspech a iný u osôb orientovaných na neúspech, resp. na voľbu nerealistických cieľov stabilizujúcich nepriaznivý stav sebahodnotiaceho systému.

Z uvedeného logicky vyplýva, že existuje vzťah medzi výkonom a odmenou (myslené v širokom slova zmysle), resp. vzťah medzi výkonom a uspokojovaním očakávaní pracovníka. Nazdávame sa, že nie je nutné osobitne zdôrazňovať, že pre organizáciu je potrebné poznať očakávania pracovníka a zistiť, čo ho motivuje. Vzťah medzi výkonom a odmenou (splnené očakávania) sme zobrazili na obr. 3.

Obr. 3 – Model vzťahu medzi výkonom a odmenou (Kravčáková,  Mesároš, 2003,     s. 90)

VÝKON

    správanie                                            očakávanie

PRACOVNÍK

ORGANIZÁCIA

ODMENA

    očakávanie                                            správanie

Ovplyvňovanie pracovníka (pracovná stimulácia) má svoje opodstatnenie a je nevyhnutné. Paulík tvrdí, že „pre každého jedinca možno nájsť optimálnu úroveň pracovnej stimulácie, ktorá navodzuje jeho spokojnosť v práci“ a pokračuje, že podľa výskumov Schullera, Sáncheza a iných, sa „ukazujú súvislosti úrovne optimálnej stimulácie s inteligenciou, vzdelaním, s preferenciou kladnej, či zápornej stimulácie (v etickom zmysle) i s pohlavím. Osoby s vyššou potrebou stimulácie (vyššia býva u mužov, ako u žien) sú všeobecne vzdelanejšie, inteligentnejšie, lepšie sa koncentrujú oproti osobám s potrebou nižšej stimulácie“ (2001, s. 3).

Je možné považovať za zásadu, že paleta stimulačných prostriedkov má byť dostatočne široká a majú sa uplatňovať profesionálne. Podľa zistení spoločnosti Pricewaterhouse Coopers vo výrobných podnikoch na Slovensku bolo v roku 2000 poradie najpoužívanejších zamestnaneckých výhod nasledujúce: doplnkové dôchodkové poistenie (83%), športové aktivity pre zamestnancov (83%), spoločenské firemné akcie pre zamestnancov (75%), možnosť používať automobil na súkromné účely (75%), kultúrne aktivity pre zamestnancov (67%), liečebné pobyty (44%), životné úrazové poistenie (36%) a nákup tovaru za zvýhodnené ceny (36%). Len 8% respondentov uviedlo, že v ich podniku existuje systém voliteľných zamestnaneckých výhod, no situácia sa zrejme zmení, pretože 27% opýtaných uvažuje o jeho zavedení.

Niektoré stimulačné prostriedky môžu byť uplatňované (ako ponuka organizácie) plošne pre všetkých pracovníkov, no zvyčajne sa tým ich pobádací účinok znižuje. Je výhodnejšie vytvoriť súbor ukazovateľov, po splnení ktorých si môže pracovník uplatniť nárok na stimul. Efektívnym, hoci administratívne náročnejším, sa ukazuje byť už aj v niektorých krajinách Európy tzv. kafeteria systém, resp. jeho rôzne varianty. V podstate ide o prenechanie rozhodovacieho práva zamestnancovi o výbere medzi zložkami finančnej odmeny za prácu a sociálnymi pôžitkami podľa vlastného priania a potreby a podľa daného rozpočtu, na ktorom má podiel. Pracovník sa napríklad rozhoduje medzi výplatou v hotovosti a náhradou voľného času, pripoistením, vecnými pôžitkami, podielom na majetku a pod. Cieľom je eliminovať nedostatky plošne prideľovaných stimulov a zefektívniť ovplyvňovanie pracovnej motivácie. V každom prípade má mať pracovník pocit, že aj nefinančné stimuly niečo stoja, majú svoju cenu, a teda za ich užívanie má zamestnanec poskytnúť adekvátnu protihodnotu.

Efekt ovplyvňovania pracovníka nie je závislý len od stimulačných prostriedkov, ale aj od metód riadenia, ktoré uplatňuje organizácia voči pracovníkom pri svojom každodennom fungovaní. Takže stimulačné prostriedky a metódy manažmentu možno považovať za stimulátory výkonu i výkonnosti jednotlivcov a pracovných kolektívov. Z dôvodu účinnej a pritom nenákladnej stimulácie je dôležité ovplyvňovať u pracovníkov práve tú oblasť pracovnej aktivity (výkon, tvorivosť, sebarozvoj, atď.), ktorá je dôležitá pre organizáciu i pre pracovníka. Táto téma – manažment pracovnej motivácie – je spracovaná v kapitole 3.  

1.5  TEÓRIE PRACOVNEJ MOTIVÁCIE A ICH VYUŽITIE

       V  PRAXI  ORGANIZÁCIÍ

Každá koncepcia manažmentu sa do istej miery zaoberá problematikou motivácie pracovného konania. V každej evolučnej etape existujú predstavy o pracovníkovi a o tom, čo je podstatou pracovnej motivácie. Problematike motivácie sa venovali už A. CH. N klasickí filozofi, napr. Epikuros (341-270 pred n. l.). Epikuros hovorí, že žiadosti (potreby) sú buď prirodzené a nevyhnutné (jedlo, pitie), prípadne prirodzené a nie nevyhnutné (žiadosti určitého jedla, manželstvo, rodičovstvo, ktorých sa mudrc rád zbavuje, pretože prinášajú len starosti), alebo ani prirodzené, ani nevyhnutné, pochádzajúce z ľudskej mienky (želanie dostať veniec, sochu, mať moc, bohatstvo, slávu, atď.).

Rané prístupy k pracovnej motivácii modelujú pracovníka ako pasívneho vykonávateľa príkazov nadriadeného. Napríklad Taylor si uvedomoval, že pracovné úsilie ľudí má svoje rezervy a snažil sa ich odstraňovať zámerným využívaním stimulov. Počiatočná pozornosť psychológov a manažérov bola sústredená na zvyšovanie produktivity využitím fyzickej sily robotníka. Prostriedkom bolo zlepšenie organizácie práce (pohybové a časové štúdie, normovanie), pracovný výcvik a finančné odmeňovanie za výkon. Predpokladalo sa, že intenzitu práce podmieňujú predovšetkým ekonomické pohnútky, pretože človek je orientovaný utilitaristicky. Ekonomická stimulácia bola často úspešná, no súčasne sa ukázalo, že považovať ju za jedine účinnú a univerzálnu je nereálne.

Zrealizovali sa ďalšie výskumy zisťujúce podmieňujúce činitele produktivity. Najväčší prínos sa prisudzuje tzv. hawthornským štúdiám, ktorých výsledky poukázali na to, že konanie a správanie pracovníka nie sú určované len ekonomickými podmienkami. Zistenia poukazovali na spoločenské podmienky, ako je sociálna atmosféra a vzťahy na pracovisku, normy a hodnoty pracovnej skupiny, ktoré výkon determinujú vo väčšej miere. Predstava o pracovníkovi sa modifikovala a menili sa preto aj pohnútky. Pracovník sa začal vnímať ako bytosť spoločenská a pred finančným profitom sa uprednostňovali sociálne vzťahy v skupine.

V súvislosti s ovplyvňovaním pracovnej motivácie sa osobitne vyčleňuje teoretické, metodologické a metodické hľadisko. Teoretický aspekt predstavujú teórie pracovnej motivácie a metodický aspekt predpokladá vytvorenie účinného systému stimulátorov. Východiskom sú teórie pracovnej motivácie, ktoré sa členia na:

1. teórie zamerané na obsah,
2. teórie zamerané na proces.

Základná charakteristika teórií pracovnej motivácie a možnosti ich aplikácie do praxe organizácií tvoria obsah tejto kapitoly. Na úvod je potrebné zdôrazniť, že motivačné teórie sú súborom poznatkov o pracovnej motivácii, no je potrebné si tiež uvedomiť, že doteraz „ucelená teória motivácie pracovného konania vytvorená nebola“ (Růžička, 1992, s. 51). Na základe toho možno konštatovať, že pri ovplyvňovaní pracovnej motivácie je vhodné pracovať so sériou poznatkov a neobmedzovať sa len na subjektívne vybrané.

1.5.1  Teórie pracovnej motivácie zamerané na obsah

Teórie pracovnej motivácie zamerané na obsah sa zaoberajú poznaním motivačných príčin, ktoré podnecujú konanie pracovníka a udržiavajú jeho správanie. Za motivačné príčiny boli identifikované neuspokojené potreby, ktoré sú pre jedinca dôležité, a preto sa snaží o ich elimináciu. Medzi základné obsahové teórie, ktoré sú bližšie charakterizované, patria:

1. Maslowova teória potrieb,
2. Alderferova teória ERG,
3. Herzbergova dvojfaktorová teória,
4. McClellandova teória potrieb.

Maslowova teória bola publikovaná v roku 1954. Za základný zdroj motivácie považuje autor ľudské potreby, ktoré zoradil do päťstupňovej hierarchie. Tvrdil, že až po eliminácii pociťovaného nedostatku medzi potrebami nižšej úrovne, ktoré nazval nedostatkové, preferuje človek uspokojovanie tých vyšších a tým sa stráca hodnota nižšej potreby. Redukcia napätia teda začína prirodzene (inštinktívne) u hierarchicky nižších potrieb, ktorými sú potreby fyziologické (zachovanie života), potreby istoty a bezpečia (ochrana života, zdravia, existencie) a sociálne potreby (vzťahy medzi ľuďmi). Ďalšie dve úrovne sú potreby vyššieho radu. Potreba uznania a ocenenia (vedomie užitočnosti)  a  napokon potreba sebarealizácie (realizácia schopností). Táto potreba vyjadruje snahu človeka stať sa takým, akým chce byť (sebauskutočňovanie), ale bez presnejšej charakteristiky, čo sa stalo predmetom kritiky. Ide o potrebu rastovú a kvôli trvalo rastúcej intenzite po uspokojení, ju nemožno nasýtiť.

Autor teórie tvrdil, že ľudí zastávajúcich nižšie pracovné pozície motivujú vývojovo nižšie

potreby a opačne. Nakonečný (1992) ale uvádza neskoršie zistenia Huizinga a ďalších, ktoré nepotvrdili Maslowove konštatácie. Tento rezultát možno skôr vysvetliť rozdielnym sociálnym štandardom.

Maslowovej teórii sa vyčíta hlavne hierarchická usporiadanosť potrieb, ktorá determinuje ich uspokojovanie. Významným zistením pre hospodársku prax je fakt, že človeka motivujú rôzne druhy potrieb, z čoho vyplýva, že úlohou manažéra je ich identifikovať a vytvoriť podmienky na ich elimináciu. Dôležitým zistením bola aj skutočnosť, že potreby nemožno len ekonomicky stimulovať, tzn. uspokojovať len prostredníctvom peňazí. Pracovník od organizácie očakáva tiež zdravé a bezpečné pracovné podmienky, istotu zamestnania, príjemnú atmosféru v interakciách so spolupracovníkmi, prácu zodpovedajúcu jeho schopnostiam a uznanie za výkon, ale aj prácu, kde môže uplatniť tvorivý prístup, samostatné rozhodovanie a reálnu možnosť povýšenia. Ide o skutočnosti, ktoré by mali byť manažérmi pri ovplyvňovaní zamestnancov inšpirujúce a cielene zužitkované kvôli zvýšeniu hodnoty príspevku ľudského faktora.

      Sebarealizácia

     Uznanie a ocenenie

     Sociálne potreby

      Potreby istoty a bezpečia

       Fyziologické potreby

potreby a opačne. Nako

Modifikáciu Maslowovej teórie uskutočnil v roku 1969 Alderfer a vznikla ERG teória, ktorá sa odlišuje viacerými znakmi. Ľudské potreby sú zoskupené do troch úrovní (potreby existenčné – Existencie needs, potreby vzájomných vzťahov – Relatednes needs, potreby rastu – Growth needs), pričom nedostatok sa môže prejavovať u viacerých potrieb súčasne, v rôznom smere podľa úrovní. Autor eliminuje požiadavku uspokojovania potrieb od najnižších po najvyššie. Alderferova teória sa zaoberá ľudskými potrebami a ich dôležitosťou, no oproti Maslowovej je voľnejšia a zohľadňuje rozdiely medzi ľuďmi.

Alderfer vyvodil podmienky uspokojovania potrieb (E – existenčné potreby, R – potreby vzájomných vzťahov, G – potreby rastu) – obr. 4:

1. nízke uspokojenie E  vysoká snaha uspokojiť E,
2. nízke uspokojenie R  vysoká snaha uspokojiť E,
3. nízke uspokojenie R  vysoká snaha uspokojiť R,
4. vysoké uspokojenie R  vysoká snaha uspokojiť G,
5. vysoké uspokojenie G  vysoká snaha uspokojiť G.

Obr. 4 – Alderferova ERG teória (Moorhead, Griffin, 1989, s. 115)

Dôležitosť

existenčných potrieb

Neuspokojené

existenčné potreby

Sú existenčné potreby

uspokojené ?

                                                              NIE                               ÁNO

Dôležitosť potrieb

vzájomných vzťahov

Sú uspokojené potreby

vzájomných vzťahov ?

Dôležitosť

rastových potrieb

                                    ÁNO

ÁNO

Sú uspokojené

rastové potreby ?

                                                              NIE

Herzbergova duálna faktorová teória (1959, in: Nakonečný, 1992) sa pokúša dať manažérom návod na ovplyvňovanie pocitu spokojnosti u pracovníkov, pričom jej autor tvrdí, že spokojnosť determinuje výkon. Herzberg podnety z vonkajšieho prostredia nazval dissatisfaktory (napríklad pracovné podmienky, formálne pravidlá, vzťahy k nadriadenému a spolupracovníkom, základná odmena) a považuje ich za faktory primerane udržiavajúce úroveň spokojnosti. Tieto činitele sa prejavujú v dimenzii žiadna nespokojnosť až nespokojnosť. Motivátory sú vnútorné podnety (napríklad výkon, uznanie, obsah práce, zodpovednosť, možnosť rozvoja a rastu) a sú považované za zdroj spokojnosti a výkonu. Venovať pozornosť motivátorom má – podľa autora teórie – zmysel, až keď bude u pracovníka dosiahnutý pól žiadna nespokojnosť. Tieto podnety sa prejavujú v dimenzii spokojnosť až žiadna spokojnosť.

Neskôr realizované výskumy nepotvrdili vo všeobecnosti Herzbergovo zistenie – doteraz bolo preukázané, že „vzťah medzi pracovnou spokojnosťou a pracovným výkonom je nepatrný .. a empíria hovorí, že výkon skôr pôsobí ako príčina spokojnosti, než opačne“ (Nakonečný, 1992, s. 87). Sám autor teórie zistil, že aj v dobrých aj v zlých pracovných situáciách sú istou mierou zastúpené motivátory, ale aj frustrátory. Okrem toho Kollárik dospel k úsudku, že celkovú spokojnosť determinuje psychika človeka a je výslednicou čiastkových spokojností. „Spokojnosť v práci je mnohorozmerný sociálny jav, ktorý zahŕňa aspekty psychologické, ekonomické, sociologické, právne, organizačné, pedagogické i zdravotné“ (Kollárik, 1986, s. 21).

Ani Herzbergovu teóriu nemožno považovať za absolútne dokonalú v zmysle platnosti a účinnosti pre všetkých pracujúcich rovnako. Jej prínos pre manažérsku prax je nesporný, pretože teória poskytuje návod na projektovanie pracovných miest. Od jej vzniku sa začali rozvíjať metódy obohacovania práce. V súvislosti s ovplyvňovaním výsledkov práce sa neuvažuje už len o fyzických rezervách jej držiteľa, alebo o význame sociálnych vzťahov, či o nasycovaní nedostatkových potrieb. Práca ako taká je považovaná za hnaciu silu aktivity človeka (obsah práce podnecuje ľudskú usilovnosť, tvorivosť, angažovanosť, atď.). V tomto kontexte odporúča "európsky manažment orientovať hygienické vplyvy skôr na pracovné kolektívy a motivátory zamerať na individuálnych pracovníkov" (Stýblo, in: Porvazník, 1999, s. 379).

Pracovná činnosť je determinovaná podľa McClellanda (1967, in: Ferjenčík, Bosáková, 2001) tromi motívmi, a to potrebou výkonu, potrebou afiliácie a potrebou moci, pričom motív výkonu je spoločný pre všetky činnosti, tzn. fyzické i mentálne, pretože dochádza k evalvácii ega. Sila motívu je individuálne odlišná, čo je príčinou rôzne intenzívnej aktivity, ktorá závisí od vyššej preferencie orientácie buď na úspech alebo na vyhnutie sa neúspechu.

Pracovník, u ktorého prevláda potreba úspechu si kladie stredne náročné ciele a je presvedčený o ich reálnom dosiahnutí, pretože potrebuje dokázať sebe i okoliu svoje schopnosti. Osobná prezentácia by pre tento typ človeka bola nezaujímavou, keby ciele boli príliš ľahko dosiahnuteľné a opačne, prezentácia by nebola možná, keby ciele boli príliš náročné. Charakteristické pre týchto jedincov je, že „preceňujú svoje schopnosti výkonu tak dlho, kým si pri plnení novej úlohy neoveria svoje skutočné schopnosti ... preceňujú pravdepodobnosť svojho úspechu“ (Nakonečný, 1992, s. 116). Okrem toho ide o ľudí, ktorí uprednostňujú osobnú zodpovednosť a očakávajú bezprostrednú spätnú väzbu. Ďalej sa zistilo, že „pracovníci s vysokou potrebou výkonu dosahovali najlepšie pracovné výsledky čo do kvality i kvantity“ (Ferjenčík, Bosáková, 2001, s. 90).

Pracovník, u ktorého prevláda potreba vyhnúť sa neúspechu si zadáva ciele buď nízke a tým znižuje riziko porážky, alebo si určuje ciele príliš vysoké, vyznačujúce sa vysokou mierou nereálnosti ich dosiahnutia, a preto nesplnenie nepovažuje za neúspech.

Výskumom výkonovej motivácie sa venovali aj ďalší odborníci a zisťovali vplyv rôznych činiteľov (vzdelanie, spoločenské postavenie, atď.) na motív výkonu a na aktivitu spojenú s rozhodnutím dosiahnuť cieľ, pričom je osoba presvedčená o jeho atraktivite a hodnote.

Na základe uvedeného by sa mohlo zdať, že platí linearita vzťahu vysoká sila motívu a vysoký výkon. Podľa rôznych výskumov, ale aj podľa empírie, tento vzťah neplatí absolútne. V prípade, že dôjde k premotivovanosti na základe predimenzovane pociťovanej dôležitosti, významnosti, exponovanosti cieľa alebo odmeny, výkon sa zvyčajne znižuje. Osoby poverené riadením organizácie, resp. jeho časti by si pri obsadzovaní pracovných pozícií a pri prideľovaní úloh spolupracovníkom, mali byť vedomí tejto skutočnosti.

Využívanie poznatkov teórií pracovnej motivácie zameraných na obsah významne skvalitňuje manažérsku prax. Dôležité sú zistenia, že ľudské potreby sú zdrojom motivácie. Potreby sú rozličné a sú individuálne dôležité, čo podmieňuje intenzitu a vytrvalosť pri ich uspokojovaní. Z toho vyplýva, že manažér má poznať, ktoré potreby sú pre pracovníka dôležité a má vytvárať podmienky na ich uspokojenie, pretože úroveň motivácie determinuje úroveň výkonu. V kontexte napísaného je potrebné pripomenúť, že potreby človeka nie sú jediným zdrojom motivácie.

1.5.2  Teórie pracovnej motivácie zamerané na proces

Teórie pracovnej motivácie zamerané na proces boli formulované na základe skúmania správania a zisťovania, čo vedie pracovníka k určitému správaniu pri uspokojovaní potrieb. Medzi základné procesné teórie patria:

1. teória rovnosti,
2. teórie očakávania,
3. teória stimulačná (posilnenia),
4. teória stanovovania cieľov,
5. atributívna teória.

Podstatou Adamsovej teórie rovnosti (equity theory) je spravodlivosť. Sociálny subsystém organizácie tvoria ľudia a vzťahy medzi nimi, ktoré by mali byť aspoň akceptovateľné všetkými stranami, čo zaručí jeho fungovanie. Pracovníci sa rôznou intenzitou a rozličnými spôsobmi snažia udržať, resp. dosiahnuť rovnosť, t.j. istý bod equilibria. K presvedčeniu, že organizácia pristupuje, hodnotí a oceňuje pracovníka(ov) podľa princípu rovnosti / nerovnosti, dochádza na základe subjektívne konanej bilancie hodnoty vlastných vstupov a výstupov s hodnotou vstupov a výstupov referenčnej osoby. Za vstup môže byť považovaná napríklad námaha, čas, vzdelanie a pod. Za výstup sa najčastejšie považuje odmena, no podľa preferencií jednotlivca to môže byť aj voľný čas, prisúdená právomoc a zodpovednosť, pracovné podmienky, istota zamestnania a pod. Bilančný nesúlad – nadhodnotenie, alebo podhodnotenie pracovníka – je subjektívne vnímaný ako nespravodlivosť (nerovnosť). Táto situácia je hnacou silou, motiváciou k činnosti. Predmetná osoba sa snaží odstrániť nerovnosť. K riešeniu dochádza snahou o zmenu vlastných, prípadne cudzích vstupov, alebo snahou o zmenu vlastných, prípadne cudzích výstupov. Riešením môže byť zmena komparovanej osoby, zmena percepcie osôb zúčastnených na porovnávaní, alebo únik zo situácie (napríklad fluktuácia).

Využiteľnosť teórie v práci manažéra je v oblasti tvorby systémov manažmentu ľudských zdrojov, napríklad systému odmeňovania, hodnotenia a pod., no predovšetkým pri ich reálnom uplatňovaní v praxi pre negatívne dôsledky, ktoré so sebou prináša subjektívne získaný pocit nespravodlivosti. Takže manažér má mať schopnosť účinne komunikovať, percipovať a empatizovať sa s inými.

Teória očakávania rozoberá príčiny motivácie pracovného konania. Jej autor – Vroom, pozerá na pracovníka ako na slobodného, samostatne sa rozhodujúceho jedinca, ktorého výkon a správanie ovplyvňujú tri premenné. Úlohou manažéra je tieto premenné poznať a mať ochotu ich pozitívne ovplyvňovať. Prvou premennou je subjektívna viera vo svoje schopnosti vykonať požadované (očakávanie, expektancia). Pre personálnu oblasť to znamená, že obsadzovanie pracovných funkcií sa má realizovať na báze spôsobilosti a projekcia nových prác, resp. redesign súčasných vyžaduje napríklad doplnenie kvalifikácie. V tejto súvislosti možno uvažovať o pomoci zo strany manažéra v zmysle ovplyvňovania sebavedomia podriadených vo svoje schopnosti. Výkon a správanie ďalej závisia od tzv. inštrumentality (účinnosť niektorí autori používajú termín voľba, pretože v podstate ide o rozhodnutie, resp. prejavenie záujmu jedinca o prácu). Ide o presvedčenie, že za výsledkom nasleduje účinná odmena, napríklad plat, pochvala, ale aj vylúčenie zo skupiny, alebo strata voľného času. Zvýšenie hodnoty premennej manažér ovplyvňuje formuláciou pravidiel pri stanovovaní odmeny a ich dodržiavaním. V poradí poslednou premennou je valencia – subjektívny význam odmeny, presnejšie sumy viacerých odmien pôsobiacich súčasne, ktoré sú pre pracovníka atraktívne. Úlohou manažéra je poznať preferencie pracovníka a nájsť možnosť ich pozitívneho ovplyvňovania. Vzťah premenných k intenzite úsilia vyjadruje vzorec:

M = E x I x V

Vroomova teória je hedonistická, stavia na predstave, že intenzita úsilia vedúceho k dobrému výkonu je závislá od maximalizácie príjemného a minimalizácii nepríjemného (napríklad pracovník zvažuje a kalkuluje: náročnosť alebo rutinnosť úlohy, podstúpiť riziko a dosiahnuť úspech alebo vyhnúť sa neúspechu, viaže sa odmena na iniciatívu, zhoršenie vzťahov a pod.), z čoho pre manažéra vyplýva požiadavka poznania pracovníkových cieľov a ich významu. K tomu je potrebné dodať zistenie Lawlera spochybňujúce Vroomov model, že „za dobrým výkonom môže byť veľká intenzita E x V; ak je však veľká intenzita E x V za zlým výkonom, nebude človek k dobrému výkonu motivovaný. Dobrý výkon nie je automatickým rezultátom snahy dobre pracovať“ (Nakonečný, 1992, s. 78).

Skinner (1958, in: Moorhead, Griffin, 1989), autor stimulačnej teórie (používa sa tiež pomenovanie teória posilnenia), vychádza z predpokladu, že konanie a správanie človeka je dôsledkom rôznych vplyvov, ktorých účinok je možné upravovať použitím pozitívnej alebo negatívnej stimulácie. Tento názor vysvetľuje Thorndikeov zákon efektu, že "správanie, ktoré má za následok príjemnú skutočnosť, sa bude opakovať a správanie, ktoré má za následok nepríjemnú skutočnosť, sa pravdepodobne opakovať nebude" (Thorndike, in: Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 386). V manažérskej praxi je možné využiť tento poznatok napríklad pri spracovávaní a uplatňovaní systému stimulácie, pri formálnom i neformálnom hodnotení pracovníkov a pri ostatných personálnych činnostiach, za realizáciu ktorých nesie zodpovednosť nielen personálny manažér, ale aj priamy nadriadený.

Z poznatkov Skinnera a z poznatkov behavioristov vychádza OB Mod teória (teória modifikácie organizačného správania). Je založená na poznaní, že správanie jedinca determinujú jeho následky. Z toho vyplýva, že zámernou manipuláciou následkov možno docieliť očakávané správanie u jednotlivca a u skupiny. Bolo dokázané, že pozitívne aj negatívne (odstránenie niečoho nepríjemného) spevňovanie reakcie pracovníka posilňuje správanie, že trestanie a predovšetkým verejné, oslabuje správanie a ignorácia práce tiež oslabuje správanie. Osobitná pozornosť pri skúmaní bola venovaná vzťahom medzi správaním a finančnou odmenou. Ukázalo sa, že úkolová odmena a provízia za výsledok sú efektívnejšie ako odmeny za čas (intervalové odmeny), hoci tu vzniká nebezpečenstvo znižovania kvality výstupu. Nemožno zabúdať na skutočnosť, že žiaduce smerovanie správania zamestnancov ovplyvňujú aj nemateriálne potreby, ktoré môžu byť účinne stimulované personálnou politikou a organizačnou kultúrou za predpokladu, že sú akceptované.

Teóriu stanovovania cieľov spracovali Latham a Locke (1979, in: Bowey), pričom vychádzali z predpokladu, že ľudské konanie je motivované cieľmi. Aktivizáciu podmieňujú vnútorné a vonkajšie činitele. Ide o podmienku stotožnenia sa pracovníka s cieľom a oddanosť pri jeho napĺňaní. Vonkajším činiteľom je formulácia a kontrola plnenia cieľa organizáciou. Podľa autorov teórie majú byť ciele špecifické, tzn. konkrétne, dostatočne náročné a pri ich stanovovaní má byť (v rámci možností) prítomný pracovník. Je nutné poskytovať pracovníkovi spätnú väzbu o plnení cieľov a zvyčajne je tiež vhodná stimulácia k súťaživosti pri ich dosahovaní. Funkčnosť teórie bola overená aj ďalšími výskumami, ktoré vykonal napríklad Erez a Zidon (1977, 1984, in: Nakonečný, 1992). Teória dokazuje nielen to, že motivácia človeka k práci je ovplyvňovaná vnútorne prijatými cieľmi, ale poskytuje aj návod na prideľovanie a hodnotenie úloh pre pracovníkov, čo môžu využiť manažéri v praxi.

Ako vnímame a posudzujeme iných ľudí a seba samého, vysvetľuje atributívna teória. Základom tejto teórie je prisudzovanie príčin výsledku konania.

Podľa Heidera možno výkon posudzovať na základe prisúdenia rôznych príčin, ktoré majú podiel na úspechu, či neúspechu konania. V dôsledku toho sa potom motivácia k činnosti zvyšuje, alebo znižuje. Autor tvrdí, že príčiny úspechu, alebo neúspechu zvykne človek vysvetľovať na základe osobných príčin (schopnosti, úsilie) a situačných príčin (obťažnosť úlohy, šťastie), podľa miesta kontroly jedinca, pričom sa do úvahy berie aj stabilita prostredia. „Ľudia s vnútorným miestom kontroly sa domnievajú, že príčinou sú predovšetkým ich osobné predpoklady, ľudia s vonkajším miestom kontroly hľadajú príčiny vo svojom okolí“ (Bělohlávek, 1996, s. 195). Ak je prisúdenou príčinou úspechu, či neúspechu úsilie, následkom býva zvýšenie motivácie. V prípade, že za príčinu neúspechu sa považuje obťažnosť úlohy alebo šťastie, potom možno očakávať zníženie motivácie.

Aplikácia teórie do praxe spočíva v požiadavke na manažéra, aby poskytoval jasnú, presnú a bezprostrednú spätnú väzbu pracovníkom za výkon. Súčasťou požiadavky je neskreslene informovať, čo je predpokladom efektívneho riadenia výkonu.

Kelley správanie jedinca vysvetľuje atribúciou. Príčiny správania možno identifikovať vo vonkajšom, alebo vo vnútornom prostredí, pričom podmieňujúcim činiteľom je vek, skúsenosť, vzťahy a pod. Ak jedinec posudzuje vlastnú osobu, má tendenciu príčiny úspechu konania prisudzovať vlastným kvalitám (interné prostredie, napríklad schopnosti) a príčiny neúspechu prisudzovať situácii (externé prostredie, napríklad pracovné podmienky). Ak však jedinec (manažér, spolupracovníci) posudzuje výsledok konania inej osoby, má tendenciu príčiny úspechu hľadať v situácii a determinanty neúspechu v kvalitách hodnotenej osoby.

Podľa Kelleyho vzniká atribúcia (prisudzovanie príčin správania) na základe posudzovania dimenzií správania (Armstrong, 1999, s. 276), a to:

1. miery konsenzu pri porovnávaní správania sa človeka so správaním ostatných ľudí (miera je vysoká, ak sú správania podobné a zvyčajne sa prisudzuje externá atribúcia),
2. charakteristických odlišností v správaní a v prístupe k realizácii úloh (miera je vysoká pri veľkých diskrepanciách prejavov jedinca a zvyčajne sa prisudzuje externá atribúcia),
3. konzistencie, t.j. podobnosti správania posudzovaného v čase a na základe postupov (nízkej konzistencii sa prisudzuje externá atribúcia).

Zistenia teórií motivácie zameraných na proces poukazujú na rôzne faktory, ktoré aktivujú pracovníka k činnosti. Môže to byť pocit nespravodlivosti, očakávanie príjemného, usilovanie o opakovanie pozitívneho zážitku, atď. Ani obsahové, ani procesné motivačné teórie však nedávajú úplne presný a vyčerpávajúci návod na účinné ovplyvňovanie pracovnej motivácie. Zrejme je to ťažko možné, pretože ľudské bytosti sú individuálne a rozlične reagujú aj v podobných situáciách. Každá z teórií je ale istým príspevkom k poznaniu človeka – pracovníka a je príležitosťou na zlepšenie manažmentu tým, že poukazuje na možnosti ovplyvňovania motivácie ako dôležitej premennej pri dosahovaní pracovného výkonu.

1.5.3  Integrovaný model motivácie pracovného konania

Porter a Lawler využili poznatky obsahových a procesných teórií pracovnej motivácie a na ich základe vytvorili integrovaný model motivácie (obr. 5). Model vymedzuje determinanty výkonu, za ktorý dostáva pracovník odmenu a jej hodnota – subjektívne posúdená – má vplyv na spokojnosť a následne i na budúci výkon.

Deskripcia modelu je ďalej spracovaná len rámcovo, pretože doteraz uvádzané kapitoly dostatočne popisujú využité poznatky.

Obr. 5 – Integrovaný motivačný model (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 390)

Vnímanie spravodlivosti odmeny

Schopnosti, potreby a črty povahy

Preferencia

odmeny

Vnútorné

odmeny

Výkon

Motivačná

intenzita (snaha)

Spokojnosť

Vonkajšie

odmeny

Vnímanie roly

Očakávanie

Podľa autorov modelu výkon podmieňujú tri skupiny faktorov, pričom dve z nich predstavujú interné charakteristiky pracovníka a ďalšia je zameraná na externé vplyvy. Ako externý faktor, ktorý bezprostredne ovplyvňuje výkon, sa uvádza pracovné miesto – vnímanie roly (úlohy), ktorú pracovník v organizácii zohráva a predstavuje. Môže ísť napríklad o vnímanie pozície v hierarchii organizácie, o vnímanie hodnoty, ktorú prináša realizácia úloh priradených pracovnému miestu, o vnímanie vplyvu na iné pracovné miesta, konečného výsledku práce, atď.

Prvú skupinu interných determinantov tvoria charakteristiky osobnosti pracovníka, odborná kompetentnosť a potreby, tzn. že ide o zdôraznenie toho, aký pracovník je a čo vie (čo dokáže). Ďalším faktorom je motivácia, zdroj pracovného úsilia. Motiváciu ovplyvňuje subjektívne posúdenie schopností potrebných na podanie požadovaného výkonu na základe úsudku o minulom výkone. Pri tom pripomíname dôležitosť spätnej väzby od manažéra, aby úsudok o minulom výkone bol dostatočne objektívny. Motiváciu ovplyvňuje aj preferencia, význam odmeny pre pracovníka za realizáciu pridelených úloh, resp. cieľov. Dôležitosť odmeny vyplýva aj zo spokojnosti, ktorú determinuje samotný výkon a vnútorné i vonkajšie odmeny za odvedený výkon.  

Kvantita a kvalita výkonu je to, čo organizácia od pracovníka požaduje a očakáva. Cieľový stav je však závislý aj od podpory manažéra, čo vyplýva z modelu, resp. z využitých teórií pracovnej motivácie. Úlohou manažéra je dosiahnuť pozitívnu transformáciu faktorov do výkonu. Má teda podporovať rozvoj schopností, účinne ovplyvňovať motiváciu a vytvoriť pracovníkovi možnosť participovať na stanovení cieľov. Autori odporúčajú uplatňovať pri riadení mäkké metódy a vytvárať také podmienky, ktoré umožnia využiť kvalifikačný potenciál, zvýšia kvalitu pracovného života a efektívnosť. Ak teda manažment vníma zamestnancov pozitívne, tzn. ako ľudí, ktorí majú k práci kladný vzťah a jednotlivé úlohy radi riešia samostatne, zodpovedne a tvorivo, potom je zo strany manažérov vhodnejšie participovať na ich rozvoji a podporovať sebaaktualizáciu, diskutovať o význame realizovanej práce a podporovať sebakontrolu s cieľom dosiahnuť od pracovníkov enormné úsilie za predpokladu sebaregulácie. V tomto smere bude úloha ľahšie dosiahnuteľná, keď už rozhodnutie o výbere z adeptov na obsadenie pracovnej pozície bude zohľadňovať schopnosti a motiváciu.

Neskôr bol model Portera a Lawlera doplnený o ďalší determinant výkonu, resp. externé faktory boli rozšírené o organizačnú podporu. Podmienka priameho vplyvu nadriadeného na výkon sa teda rozširuje na všetky subjekty manažmentu, od ktorých sa očakáva vytvorenie organizačných, technických, technologických a pracovných podmienok na podporu úsilia o dosiahnutie výkonu.

Stimulácia výkonu sa uskutočňuje prostredníctvom vnútorných a vonkajších odmien. Transakciu výkon – odmena – výkon ovplyvňuje hodnotenie subjektu i objektu. Snahou subjektu je nedosiahnuť trhový stav konkurenčnej nevýhody, oceniť výkon minulý a tým navodiť atmosféru spokojnosti a súčasne stimulovať výkon budúci. Objekt hodnotí odmenu z hľadiska adekvátnosti, spravodlivosti a z hľadiska atraktivity. Výsledky hodnotenia, percepcia internej a externej odmeny, potom ovplyvňujú pocit spokojnosti a následne opäť motiváciu ako determinant výkonu.

2. MANAŽMENT PRACOVNEJ MOTIVÁCIE

Zo stručného zhrnutia doteraz napísaného vyplýva, že motivácia človeka je cieľovo orientovaná, jej zdrojmi sú potreby, návyky, záujmy, ideály a hodnoty. Snaha eliminovať pociťovaný nedostatok a subjektívne hodnotenie situácie mobilizujú úsilie človeka, predstavujú vnútornú hnaciu silu ku konaniu, poznávaniu a prežívaniu, ktorá je individuálne odlišná v smere, intenzite a vo vytrvalosti. Človek odstraňuje vnímaný nedostatok aj pracovnou činnosťou a sú to špecifické motívy práce, ako napríklad obsah práce, finančná odmena, štýl vedenia a sociálne motívy, ktoré ho aktivujú. Pracovník má s organizáciou formálne uzatvorený pracovno-právny vzťah a neformálne uzatvorený psychologický kontrakt, na základe ktorých účastníci oprávnene očakávajú splnenie požiadaviek. Zamestnávateľ od pracovníka očakáva kvalitný výkon a správanie v prospech firmy (oddanosť). Na základe výsledkov rôznych projektov boli identifikované determinanty výkonu, a to osobná kompetentnosť (odborná, emocionálna, inteligenčná), motivácia a podpora organizácie v najširšom slova zmysle. Výskumníkmi boli tiež identifikované determinanty správania, tzv. kognitívne kľúče (motív, pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa, hodnota cieľového objektu a morálna reflexia dôsledkov správania). Teoretici i praktici obohatili poznanie o problematiku pracovných skupín a tímov: formovanie, správanie, dynamika, výkonnosť, atď., ktoré možno úspešne využiť – rovnako ako ostatné poznatky – v hospodárskej praxi za účelom pochopenia, predikcie a usmerňovania činnosti pracovníkov. Zamestnanci sú pre organizáciu kľúčovým zdrojom prosperity a z tohto dôvodu je žiaduce, aby ich pracovné konanie a správanie bolo stimulované (ovplyvňované, usmerňované, nie manipulované). Povedané inými slovami: profesionálna, nie náhodná aktivita organizácie v oblasti motivácie pracovného konania tiež podmieňuje jej rozvoj a rast.

Motivácia je premenná dynamického charakteru, podieľajúca sa na výkone a na správaní zamestnancov. V zmysle ovplyvňovania a usmerňovania venujeme pozornosť tomuto faktoru. Text práce je orientovaný na cieľavedomé stimulovanie riadeného pracovníka (objekt stimulácie) riadiacim pracovníkom (subjekt stimulovania) v zmysle tézy Katza a Kahna, že "vedúci pracovník je úspešný a efektívny natoľko, nakoľko sa mu darí motivovať svojich podriadených k plneniu pracovných úloh" (in: Nakonečný, 1992, s. 15).

2.1  Proces manažmentu pracovnej motivácie

Vychádzajúc z poznatkov o motivácii, je možné uvažovať o zámernom (v zmysle účinnom) pôsobení organizácie na pracovníkov prostredníctvom stimulov, teda o usmerňovaní motivácie v prospech zúčastnených strán. Podnety, vplývajúce na pracovnú činnosť a jej výsledok, existujú aj bez vedomého pričinenia manažérov a ostatných spolupracovníkov. Takže jednou z možností je nechať im voľný priebeh, čoho dôsledkom môže byť nepríjemné prekvapenie. Je možné sa tiež správať podľa metódy pokus – omyl (trial and error metod), čo v tomto prípade znamená využívať bohatú, resp. rôznu paletu stimulov a očakávať reakcie pracovníkov, no ani takéto správanie nemusí byť efektívne a zvyčajne ani nie je.

Iným možným prístupom je manažment pracovnej motivácie, ktorý možno definovať ako proces, v priebehu ktorého dochádza – na základe poznania rôznych aspektov stavu sociálneho subsystému organizácie – k výberu a uplatňovaniu množiny stimulátorov podľa oblasti pracovnej aktivity dominantnej pri ovplyvňovaní a usmerňovaní konania a správania pracovníkov. Pod oblasťou pracovnej aktivity sa rozumie napríklad výkon a výkonnosť, tvorivosť, sebarozvoj, kooperácia, zodpovednosť, lojalita, stabilita a pod. Zmyslom tohto procesu je navodiť pozitívnu úroveň v motivačnej dimenzii, ktorej dôsledkom je organizáciou preferovaná aktivita pracovníka.

Ak má byť manažment ľudí účinný (a o to vlastne ide pri snahách o zväčšenie príspevku personálnej práce k úspešnosti organizácie), potom je potrebné hospodárne a účelne využívať ľudský faktor. Potom je dôležité, aby manažéri poznali štrukturálne charakteristiky osobnosti spolupracovníkov a dokázali identifikovať silné i slabé miesta v jednotlivých zložkách ich kapacity (odborná, výkonová, osobnostná, sociálna, motivačná) a na základe toho posúdili a rozhodli, ktorá oblasť pracovnej aktivity má byť dominantne ovplyvňovaná. Výber súboru stimulov bude potom adresný a pozitívne ovplyvní úroveň motivačnej štruktúry.

Proces manažmentu pracovnej motivácie je účelné rozložiť a jednotlivo sa zaoberať každou fázou, pričom je potrebné vnímať ho celistvo, aby sa konečný výsledok prejavil multiplikatívnym efektom. Schématicky tento proces znázorňuje obr. 7.

Obr. 7 – Proces manažmentu pracovnej motivácie

Poznanie rôznych aspektov sociálneho subsystému podniku

Výber oblasti dominantnej pri ovplyvňovaní

Tvorba množiny stimulátorov (metódy manažmentu a stimulačné prostriedky)

Prípravná fáza

Uplatnenie nároku po splnení predpísaných ukazovateľov na stimulátor

Využívanie stimulátorov

Realizačná fáza

Zisťovanie účinnosti manažmentu pracovnej motivácie

Korektúry

Hodnotiaca fáza

Proces manažmentu pracovnej motivácie je zameraný na ovplyvnenie konania a správania pracovníkov prostredníctvom intervencie do motivačnej dimenzie osobnosti. Možno povedať, že v konečnom dôsledku má prispieť k fungovaniu a rozvoju organizácie. Jeho začatie preto predpokladá pochopiť podnikateľské priority, aby aj proces manažmentu pracovnej motivácie bol zameraný strategicky.

Smerovanie organizácie určuje jej stratégia, pri formulovaní ktorej je dôležité stanovenie cieľov. Ide o vymedzenie žiaduceho stavu (v budúcnosti) prostredníctvom ukazovateľov. Pre výsledný efekt je podstatné, aby ciele boli postavené synergicky, nie konfliktne, aby ciele nižších úrovní podporovali dosahovanie hierarchicky vyšších cieľov.

Pre manažment pracovnej motivácie z toho vyplýva, že jeho účinok má byť prepojený na zamestnanecké (personálne) ciele a má teda podporovať dosiahnutie cieľov organizácie. Ak sú do formulácie personálnych cieľov a potom aj do ich dosahovania aktívne zapojení i samotní pracovníci, nemá to byť len plnenie úloh zo strany organizácie pre zamestnancov. Ako príklad možno uviesť cieľ, a to kariérový rozvoj zamestnancov, ktorého dosiahnutie je možné za predpokladu, že obidve strany formuláciu správne pochopia, budú rešpektovať jej potrebu a spolu sa zúčastnia na plnení. V tomto kontexte je chybné sa nazdávať, že zamestnanecké ciele nemusia byť zosúladené a prepojené s ostatnými cieľmi organizácie (spoločenské, ekonomické) a tento postoj zdôvodňovať tým, že ľudia sú kľúčovým zdrojom transformačného procesu. Nepodceňuje sa význam človeka v organizácii, ale človek je vnímaný ako zdroj, ktorého umiestnenie je síce nad ostatnými zdrojmi, ale po kolapse organizácie nebude potrebný.

Prípravná fáza manažmentu pracovnej motivácie sa odvíja od poznania cieľov organizácie. Do prvej fázy tohto procesu patrí poznanie rôznych aspektov stavu sociálneho subsystému organizácie, ktorý tvoria zamestnanci a vzťahy medzi nimi. Ide o získavanie a vyhodnocovanie rôznych relevantných informácií potrebných pri tvorbe súboru stimulačných nástrojov. Dôležitosť informácií závisí od rôznych skutočností. Zdrojom dát môžu byť napríklad výsledky posudzovania osobného potenciálu jednotlivcov z hľadiska pracovnej spôsobilosti, no najmä výsledky analýz motivačného profilu zamestnancov, existujúceho systému stimulácie v organizácii, analýzy spokojnosti, miery identifikácie zamestnancov s organizáciou, analýzy fluktuácie v organizácii (podrobnejšie v ďalšej časti práce). Ku komplexnému obrazu môžu prispieť analýzy nákladovosti stimulov, časové hľadisko potreby ovplyvňovania zamestnancov, sociálna štruktúra pracovníkov, atď.

Dôležité informácie poskytne i poznanie osobnosti pracovníka v kontexte pred tým uvedených poznatkov. Je potrebné si uvedomiť, že je ťažké a zrejme vo väčšine organizácií aj nemožné detailne uskutočniť predmetné (marginália: v tejto súvislosti je potrebné apelovať na profesionalitu procesu výberu). Závažnými sú aj informácie o preferenciách pracovnej skupiny. Nenahraditeľnú rolu môže v tomto smere zohrať kompetentný priamy nadriadený, ktorý je v každodennom styku s pracovníkmi. Dokáže reálne vnímať jednotlivcov i skupinu ako celok a adekvátne reflektovať ich potreby, požiadavky a očakávania.

Na základe poznania stavu sociálneho subsystému organizácie je potrebné rozhodnúť, ktorú oblasť pracovnej aktivity človeka je žiaduce stimulovať. Pre stimuláciu platí, ako uvádza Růžička, „že nikdy nejde o priamočiare a celkové pôsobenie na pracovníka, ale o ovplyvnenie jednotlivých zložiek jeho kapacity, ktorých základom je odbornosť, výkonnosť, profil osobných vlastností, zvládanie profesnej roly a motivovanosť pracovníka“ (1992, s. 125). Ďalším krokom prípravnej fázy je preto vymedzenie oblasti pracovnej aktivity človeka, ktorá bude dominantná pri ovplyvňovaní z dôvodu potreby pracoviska, eliminácie zistených nedostatkov a redukcie rezerv u zamestnancov, podpory organizačných zmien, atď. Môže ísť napríklad o potrebu ovplyvňovať kvalitu a kvantitu výkonu, aktivovať tvorivosť a inovatívnosť, podnecovať sebarozvoj, kooperáciu v skupine, zodpovednosť, stabilitu, lojalitu a pod.

Zistenia charakterizujúce stav sociálneho subsystému organizácie a vymedzenie oblasti dominantnej pri ovplyvňovaní, sú podkladom rozhodnutí o množine stimulátorov. Ide o náročnú prácu, ktorej cieľom je vybrať podnety čo najviac sa približujúce, teda zodpovedajúce vnútorným potrebám zamestnancov, pretože „výkon sa nedá navodiť jednoducho vonkajším riadením (t.j. tlakom alebo materiálnymi pohnútkami), nedá sa predovšetkým optimalizovať, musí byť riadený vnútorne, t.j. podnety k zvyšovaniu výkonu musia vychádzať z potrieb pracujúcich, musia vychádzať z relácie inštrumentálne poňatej práce k očakávaniu hodnôt prostredníctvom tejto práce získaných“ (Nakonečný, 1992, s. 233) a súčasne vybrať také podnety, ktorých účinnosť bude podporovať očakávania organizácie od zamestnancov.

Záverečným krokom prvej fázy manažmentu pracovnej motivácie je odborná a metodická príprava manažérov všetkých úrovní riadenia, kvôli zabezpečeniu ďalšieho priebehu a v podstate kvôli zabezpečeniu personálnej zložky v realizácii všetkých riadiacich funkcií.

Mohlo by sa zdať, že prípravná fáza manažmentu pracovnej motivácie je príliš dlhá a zložitá, no eliminácia kontraproduktívnosti predpokladá čo najväčší záber na skutočnosti, ktoré sa podieľajú na motivácii.

V druhom bloku procesu manažmentu pracovnej motivácie už dochádza k ovplyvňovaniu. Zamestnanci využívajú stimulačné prostriedky po splnení vymedzených podmienok a do pracovného procesu sú implementované zvolené metódy riadenia. V prípade, že prípravná fáza nebola zanedbaná, možno očakávať, že ovplyvňovanie bude adresné a účinné.

V tejto fáze manažmentu pracovnej motivácie zohráva významnú rolu manažér, ktorý usmerňuje správanie zamestnancov žiaducim spôsobom, pričom využíva svoje právomoci. Vedenie ako základná funkcia manažmentu je schopnosť manažéra vytyčovať ciele a ukazovať cesty spolupracovníkom, ktoré uspokoja ich potreby, perspektívy ich osobného rozvoja a uplatnenia sa v organizácii, je to tiež ochota pomáhať pri zlepšovaní pracovných a životných podmienok, prípadne pri riešení osobných problémov. Na podporu stanoviska je vhodné uviesť zistenia prieskumnej akcie.

V súčasnosti sa viaceré organizácie usilujú o vybudovanie systému riadenia kvality a o získanie certifikátu. Dosiahnutie cieľa nie je možné bez účasti ľudského faktora, ktorý má participovať na príprave a realizácii činností, s čím sa spája nutnosť kontinuálneho vzdelávania, motivácie, komunikácie, atď. Výsledky prieskumu Hekelovej (2001) o pôsobení faktorov na proces riadenia kvality vo firme jasne poukazujú na dôležitosť roly manažéra, ktorý má byť príkladom, má byť schopný komunikovať a vytvárať dobré medziľudské vzťahy. Respondenti považujú za rovnako dôležitú schopnosť jednať s ľuďmi a odbornú kompetentnosť. Až 76% opýtaných uviedlo, že ochota prijať filozofiu TQM závisí od vhodnej motivácie (nie len materiálnej) a 42% od schopnosti manažmentu presvedčiť o potrebe zmeny. Na druhej strane za najväčšiu prekážku sú považované: nekompetentnosť manažmentu (54%), prístup manažmentu – presúvanie zodpovednosti na útvar kvality (35%), neinformovanie pracovníkov (33%), zlá motivácia – nie iba finančná, ale napríklad nezáujem o návrhy a názory podriadených (33%).  

Obsahom záverečnej etapy procesu manažmentu pracovnej motivácie je hodnotenie jeho účinnosti. Zistenia vypovedajú jednak o úspešnosti, resp. neúspešnosti procesu a jednak sú podkladom pri realizácii nutných korektúr v predmetnom procese.

V nasledujúcich subkapitolách je rozpracovávaná problematika manažmentu pracovnej motivácie podrobnejšie podľa etáp tohto procesu.

2.2  Zisťovanie rôznych aspektov sociálneho subsystému  organizácie

Zisťovanie rôznych aspektov sociálneho subsystému organizácie je prvým krokom prípravnej fázy manažmentu pracovnej motivácie. Súčasťou tejto fázy môže byť aj vypracovanie motivačného programu ako uceleného koncepčného dokumentu, čím bude proces manažmentu pracovnej motivácie formálne deklarovaný.

Motivačný program organizácie predstavuje určitý ucelený súbor opatrení a postupov v oblasti manažmentu ľudských zdrojov, ktorý nadväzuje na ďalšie aktivity manažmentu organizácie. Má cieľ aktívne ovplyvniť pracovné správanie (výkon) a vytvoriť (či upevniť) pozitívne postoje všetkých pracovníkov k organizácii (Kleibl, 1997, Bedrnová, Nový, 2002, Mayerová, 1997, Pavlica a kol., 2000). Ide najmä o posilnenie identifikácie záujmov pracovníka so záujmami organizácie (lojalita k organizácii) a formovanie záujmu pracovníka o rozvoj vlastných schopností, vedomostí, zručností, ďalších dimenzií osobnosti a ich aktívne využitie v pracovnom procese. Vychádza sa pritom z predpokladu, že rozvoj tvorivých schopností ľudského potenciálu organizácie a ich zapojenie do práce v prospech organizácie je najlepšou zárukou úspešného splnenia cieľov organizácie a jej prežitia v náročných podmienkach trhového prostredia.

Vypracovanie motivačného programu by malo vychádzať zo zistenia stavu a účinnosti základných faktorov pracovnej motivácie prostredníctvom sociálneho auditu zameraného na túto oblasť. Obsahová náplň by mala byť vytvorená vymedzením nástrojov na zabezpečenie cieľov v oblasti motivácie pracovníkov (subkap. 3.3). Tento dokument by samozrejme nemal zostať len v podobe deklarovaného dokumentu, ale mal by byť zverejnený. Určený by mal byť aj časový harmonogram a zodpovednosť za jeho plnenie.

Situácie, ktoré je možné považovať za zvlášť významné z hľadiska potreby vypracovania motivačného programu v organizácii, sú nasledujúce:

1. Manažment organizácie sa rozhodol, že problematiku pracovnej motivácie a stimulácie uchopí systematicky a v organizácii pripraví a zavedie motivačný program. Príčinou takéhoto rozhodnutia môže byť napríklad rast a rozvoj organizácie do rozmerov, ktoré existenciu premysleného a profesionálne spracovaného motivačného programu predpokladajú. Motivačné programy by mali mať rozpracované v zásade všetky stredné a veľké organizácie.

1. Motivačný program v organizácii existuje, manažment si však chce overiť reálnu účinnosť jeho jednotlivých opatrení. Môže ho k tomu viesť napríklad snaha vylúčiť zo systému prvky, ktoré na motiváciu a výkonnosť pracovníkov nemajú významný vplyv a posilniť a rozvinúť stimuly skutočne účinné.
2. Manažment organizácie je spokojný s výkonnosťou svojich zamestnancov, hľadá však cesty, ako ich stimulovať k novým formám pracovného správania. Organizácia napr. stojí pred zmenami, ktoré predpokladajú nové formy spoluúčasti pracovníkov na organizačnom dianí (napr. participácia na riadení a rozhodovaní), zavedenie nových spôsobov komunikácie a spolupráce (napr. zavedenie počítačovej siete, spoločné učenie - učiaca sa organizácia, rozvoj pracovných skupín - team building), zmenu niektorých pracovných návykov (napr. nový režim práce a odpočinku, nové bezpečnostné opatrenia), atď.

Problematikou motivácie by sa mal začať zaoberať každý manažér, ktorý zaregistruje zníženie, prípadne dlhodobú stagnáciu úrovne a kvality výkonnosti pracovníkov. Ďalším dôležitým signálom môžu byť rôzne prejavy pracovnej nespokojnosti, či už priame (otvorená kritika, fluktuácia), alebo nepriame (neochota komunikovať, nezáujem o prácu a jej výsledky a pod.). Na základe toho a z toho, čo bolo povedané o princípoch pracovnej motivácie na iných miestach tejto práce jednoznačne vyplýva, že opatrenia na zvýšenie pozitívnych aktivít v pracovnom správaní jednotlivcov a skupín nie je možné proklamovať ako požiadavky systému riadenia na pracovníka. Aby mohol byť proces motivácie úspešný, je nutné všetky vonkajšie podnety (stimuly) tohto druhu spojiť so štruktúrou vnútorných potrieb a motívov pracovníka.

V prvom rade je potrebné poznať stav rôznych aspektov sociálneho subsystému organizácie. Postup zisťovania možno rozčleniť do troch krokov, a to:

1. zistenie stavu a účinnosti základných faktorov pracovnej motivácie prostredníctvom sociálneho auditu zameraného na túto oblasť,
2. zistenie osobného potenciálu pracovníkov z hľadiska pracovnej spôsobilosti a ovplyvňovania motivácie,
3. charakteristika „motivačnej atmosféry“ v organizácii.

Zistenie stavu a účinnosti základných faktorov pracovnej motivácie prostredníctvom sociálneho auditu zameraného na túto oblasť – v tomto kroku pôjde o analýzu nasledujúcich problémových okruhov, ktorým sa budeme venovať podrobnejšie:

a) Analýza súčasného systému stimulácie v organizácii

V priebehu tejto fázy sa pozornosť sústreďuje na dva základné problémy. Prvý z nich spočíva predovšetkým vo formálnej deskripcii a charakteristike oficiálne používaných prostriedkov stimulácie. Na tento účel môže audítor požiť metódu štruktúrovaného rozhovoru s manažérmi na rôznych úrovniach riadenia, doplnenú o analýzu organizačných dokumentov a materiálov (existujúci motivačný program, propagačné a náborové materiály, resp. všetko, čo súvisí s motivačnou politikou v organizácii). Na konci tohto procesu by mal mať audítor k dispozícii určitú „mapu“ oficiálnej motivačnej koncepcie organizácie, slúžiacu zároveň ako jedno z možných východísk definície žiaduceho či optimálneho stavu.

Je však potrebné zamerať sa aj na to, aké motivačné a stimulačné postupy riadiaci pracovníci používajú v skutočnosti, reálne, zachytiť mieru odlišnosti od oficiálne deklarovanej línie prístupu k motivácii. Tu je možnosť využiť metódu zúčastneného pozorovania a metódu neštruktúrovaného rozhovoru so zamestnancami.

1. Analýza motivačného profilu a štruktúry zamestnancov

Analýza motivačného profilu pracovníkov organizácie slúži jednak ako dôležité východisko identifikácie efektívnych prostriedkov stimulácie, jednak ako porovnávacie a hodnotiace kritérium adekvátnosti existujúceho systému motivácie. Pri realizácii tejto analýzy je možné využiť kombináciu kvantitatívnych a kvalitatívnych metód.

Kvantitatívna fáza môže byť zabezpečená dotazníkom, ktorého položky reprezentatívne a výstižne pokrývajú oblasť motivačného profilu človeka. Pri jeho konštrukcii sa výskumník (audítor) môže inšpirovať nasledujúcimi dimenziami motivačného profilu:

1. orientácia na dosiahnutie úspechu verzus orientácia na vyhnutie sa neúspechu,
2. orientácia na úspech verzus orientácia na vlastnú činnosť,
3. situačná orientácia verzus perspektívna orientácia,
4. individuálna orientácia verzus skupinová,
5. osobná orientácia verzus prosociálna,
6. činorodosť verzus pasivita,
7. orientácia na ekonomický prospech verzus orientácia na morálne uspokojenie,
8. zameranie na organizáciu verzus zameranie mimo organizácie.

Dotazník môže byť zostavený ako systém výrokov operacionalizujúcich význam jednotlivých pólov vyššie uvedených dimenzií a škál a umožňujúcich zachytiť stupeň súhlasu – nesúhlasu pracovníkov s týmito tvrdeniami.

Pri kvalitatívnom prístupe by malo ísť o zistenie, akými druhmi motívov sú pracovníci reálne ovplyvňovaní. Ľudia totiž väčšinou nie sú schopní priamo si uvedomiť, čo ich konkrétne motivuje, z akých pohnútok vychádza ich správanie, je vhodné využiť projektívne testy, rozhovor alebo dotazník, techniku kritického prípadu, sémantický diferenciál (bližšie Pavlica a kol., 2000, Štikar a kol., 2002).

2. Analýza pracovnej spokojnosti

Táto oblasť patrí k tradičným predmetom záujmu, pričom sa k jej analýze pristupuje obvykle kvantitatívnym spôsobom pomocou špeciálne skonštruovaných dotazníkov (inšpiráciou sú zvyčajne Jurovského a Kollárikove práce a výskumy, ale aj Minnesotský dotazník spokojnosti MSQ). Spokojnosť sa v nich chápe obvykle jednodimenzionálne ako prežívanie pocitu, ktorý je možno pomerovať ku škále maximálne spokojný - maximálne nespokojný. Dotazník by mal reprezentatívne pokrývať najmä nasledujúce oblasti:

9. úspech a uznanie dosiahnuté v práci,
10. spokojnosť s charakterom a obsahom vykonávanej práce,
11. priestor pre samostatnosť a zodpovednosť,
12. možnosť pracovného postupu, učenia, vzdelávania, rozvoja,
13. personálna a sociálna politika organizácie,
14. spokojnosť so systémom hodnotenia a kontroly,
15. spokojnosť s platom a materiálnymi stimulmi,
16. spokojnosť s medziľudskými vzťahmi na pracovisku a v rámci celej organizácie,
17. spokojnosť s fyzickými podmienkami práce.

Súčasťou štúdia pracovnej spokojnosti môže byť zúčastnené pozorovanie, zamerané na posudzovanie a hodnotenie reakcií pracovníkov na zavedené motivačné a stimulačné postupy.

3. Analýza miery identifikácie zamestnancov s organizáciou

Táto oblasť – na rozdiel od predchádzajúcej – je zriedka využívaným „uhlom pohľadu“ na pôsobenie pracovníkov v organizácii napriek tomu, že môže významne obohatiť a rozšíriť zdroje informácií vo vzťahu k motivácii. Je možné využiť obdobnú metodiku ako pri analýze spokojnosti. Voľba škály bude v tomto prípade maximálne súhlasím – maximálne nesúhlasím. Reprezentatívne by mali byť pokryté oblasti:

18. hrdosť na členstvo v organizácii a pocit spolupatričnosti k nej,
19. lojalita k organizácii prejavovaná navonok,
20. spájanie vlastnej budúcnosti s pôsobením v danej organizácii,
21. znalosť a akceptácia hodnôt a cieľov organizácie,
22. sebarealizácia zamestnancov v organizácii,
23. angažovanosť, iniciatíva a ochota vynakladať úsilie v záujme organizácie.

4. Analýza reálnej a potenciálnej fluktuácie

Analýzu príčin fluktuácie možno uskutočňovať buď ako aktuálnu účelovú sondu (spravidla je požadovaná ako reakcia na zvyšujúci sa počet odchodov kľúčových pracovníkov, pracovníkov určitých profesií a pod.), alebo ako systematické opatrenie, ktoré priebežne monitoruje úroveň stabilizácie pracovníkov v organizácii.

Je nevyhnutné, aby výskum fluktuácie bol založený na viacerých postupoch a vychádzal z rôznych zdrojov informácií objektívnej a subjektívnej povahy. Zvyčajne sa odporúčajú nasledujúce kroky:

1. Analýza objektívnych materiálov vzťahujúcich sa na skladbu zamestnancov organizácie, na odchod pracovníkov za určitý časový interval (z hľadiska profesií, kvalifikácie, veku, druhov pracovísk a pod.) a na oficiálne uvedené príčiny odchodov.
2. Riadené rozhovory s vedúcimi pracovníkmi, vybranými zamestnancami a pod., smerujúce k zachyteniu súčasných nepriaznivých pracovných situácií, potenciálnych rizík a problémov ako možných zdrojov nespokojnosti s dosahom na stabilitu.
3. Hĺbkové interview s pracovníkmi, ktorí sa rozhodli z organizácie odísť (spolupráca s tými, ktorí z organizácie už odišli je málo efektívna a často nemožná). Cieľom rozhovoru je upresnenie príčin odchodu (bývajú často odlišné od tých, ktoré sa uvádzajú oficiálne), ich kumulácia a význam.
4. Dotazníkové prieskumy zamerané na zisťovanie skutočností, ktoré prispievajú k stabilite zamestnancov, resp. vedú k fluktuačným tendenciám. Respondenti môžu byť novonastupujúci zamestnanci (prieskum býva zameraný na príčiny odchodu z predchádzajúceho zamestnania, na očakávania v súčasnom zamestnaní a pod.), súčasní zamestnanci (ide o zachytenie fluktuačných tendencií) a odchádzajúci zamestnanci, pri ktorých ide o analýzu príčin odchodu (Štikar a kol., 2002, s. 331).

Fluktuácia je zvyčajne vyjadrovaná kvantitatívnym ukazovateľom, a to koeficientom fluktuácie.

Kde:        Kf = koeficient fluktuácie,

        Po = počet pracovníkov, ktorí za určité obdobie (spravidla za rok) z podniku

        odišli,

        Px = počet pracovníkov podniku na začiatku sledovaného obdobia (t.j.

       spravidla k 1.1. daného kalendárneho roka)

Tento ukazovateľ môže byť doplnený ďalším kvantitatívnym ukazovateľom, koeficientom stabilizácie pracovných síl.

Kde:        Ks = koeficient stabilizácie,

        Px = počet pracovníkov, ktorí pracujú v organizácii daný počet rokov (napr.

        viac ako 3 roky, 5 rokov, 10 rokov, atď.),

        Pr = priemerný počet pracovníkov organizácie v sledovanom období

Metódy zisťovania osobného potenciálu pracovníkov z hľadiska pracovnej spôsobilosti a ovplyvňovania motivácie tvoria špecifickú a veľmi rozšírenú formu expertíznej činnosti v organizácii. Tento prístup spočíva v zozbieraní informácií o osobnostných predpokladoch jedinca realizovať určitú činnosť. Obvykle sa realizuje v nasledujúcich situáciách:

24. pri výbere uchádzačov,
25. pri prideľovaní nových pracovných úloh, pri zmenách pracovného zaradenia,
26. pri priebežnom hodnotení pracovníkov za účelom odmeňovania,
27. pri hľadaní adekvátneho spôsobu motivácie pre konkrétneho človeka,
28. pri posudzovaní vhodnosti kandidátov na prípadné povýšenie,
29. pri snahe lokalizovať možné zdroje napätia.

Identifikácia požiadaviek pracovného miesta (tzv. profesiogram, popis pracovného miesta) je jedným z dvoch základných predpokladov možnosti „mať správneho človeka na správnom mieste“. Druhým predpokladom je uplatnenie vhodných metód a postupov umožňujúcich overiť, do akej miery sa individuálne predpoklady príslušného pracovníka (kandidáta) zhodujú s objektívnymi požiadavkami pracovnej pozície.

Posudzovanie pracovnej spôsobilosti sa opiera o údaje, získané z nasledujúcich zdrojov:

1. Rozbor životnej dráhy (anamnestický rozbor) – je zameraný na výrazné vplyvy životného prostredia, ktoré pôsobili na profil pracovníka, závažné zmeny v priebehu jeho životnej dráhy, prípravu a priebeh jeho doterajšieho pracovného zaradenia, dosiahnuté pracovné a spoločenské postavenie. Podkladom na získanie týchto informácií býva využitie tzv. exploračných metód. Okrem rozhovoru je to analýza profesionálneho životopisu uchádzača, osobného dotazníka, hodnotenia z predchádzajúceho pracoviska, posudky, referencie, odporúčania, analýza školských výsledkov, ocenenia, analýza doterajších úspechov a neúspechov, metóda tzv. kritických udalostí. Armstrong (1999) uvádza metódu využitia tzv. biodát – sú to určité detaily životopisných údajov korešpondujúce s požiadavkami pracovnej pozície. Tieto detaily sú objektívnym spôsobom bodované a umožňujú pomocou doterajšej úspešnosti predikovať nielen budúce správanie, ale aj objektívne (exaktne) odlíšiť vhodnosť jednotlivcov pre konkrétnu pracovnú pozíciu. Hroník (1999) upozorňuje na možnosti využitia metódy písania eseje, ktorú odporúča zadávať v prípade pracovného miesta, ktoré vyžaduje emocionálne zrelú osobnosť so schopnosťou myslenia v súvislostiach, proaktívnu a s potenciálom inšpirovať iných. Zadanie môže mať túto podobu: „Vyberte si tri udalosti, ktoré zásadne ovplyvnili váš život. Pokúste sa vysvetliť, prečo sa odohrali práve tak ako sa odohrali a kto mal akú rolu. Pokúste sa s odstupom času uvažovať, čo by ste chceli, aby prebehlo inak. Aká skúsenosť z toho vyplynula pre váš ďalší život?“

2. Rozbor subjektívnych názorov a postojov (empirický rozbor) – je zameraný na zistenie informácií napr. o hodnotovej orientácii, ašpiráciách, o celkovej pracovnej spokojnosti, o vzťahu zamestnanca k práci, k profesii a k organizácii, o vzťahu k spolupracovníkom a k nadriadeným, o pripravenosti na inovácie a zmeny, o celkovej sociálnej atmosfére v organizácii a pod. Prioritne sa pre tento účel využíva dotazníková metóda (využívajúca často posudzovacie škály), pretože umožňuje získanie štruktúrovaných a štandardizovaných informácií a túto metódu je tiež vhodné kombinovať s metódou rozhovoru.

3. Posúdenie osobných predpokladov (psychologická diagnostika) – je zamerané na posúdenie schopností, rôznych vlastností a dimenzií osobnosti pracovníka, dôležitých pre výkon práce v konkrétnej pracovnej pozícii, resp. aj nad jej rámec (z hľadiska možnosti jeho ďalšieho odborného a kariérového rastu) pomocou súboru vybraných psychodiagnostických metód, ktoré majú obvykle podobu testov. Testové metódy sa využívajú aj pri zisťovaní úrovne profesionálnych vedomostí (majú písomnú podobu), zručností (v tomto prípade ide vlastne o praktické skúšky) – tu ide o didaktické testy. Za psychologické testy v pravom slova zmysle považujeme tie, ktoré nehodnotia kvantitu a kvalitu pracovného výkonu, ale predpoklady pre určitý výkon. Sú zamerané na:

30. výkonové charakteristiky osobnosti pracovníka, najmä na úroveň a skladbu jeho rozumových schopností (napr. Wechslerov test inteligencie, Ravenove progresívne matice), kapacitu pamäti, odolnosť voči neuropsychickej záťaži, organizačné schopnosti, tvorivosť, technickú predstavivosť a pod.,
31. širšie osobnostné predpoklady pracovníka – vlastnosti osobnosti (napr. Cattelov 16PF či Eysenckov osobnostný test) ako je jeho stabilita, prevažujúce ladenie temperamentu a jeho znaky, spôsoby, akými sa jedinec presadzuje v interpersonálnych vzťahoch a situáciách, mieru jeho pripravenosti niesť riziko, primeranosť jeho sebahodnotenia a mieru osobnej istoty, resp jeho ďalšie individuálne špecifické charakteristiky,
32. motivačné charakteristiky osobnosti pracovníka, zvlášť jeho celkovú motivačnú orientáciu, orientáciu na prácu, profesiu, rodinu, záujmové aktivity, hodnotovú orientáciu a prevažujúce postoje, ašpirácie, krátkodobé i perspektívne životné ciele.

Praktickej aplikácii testov ako objektívnej metódy predchádza proces štandardizácie a preverenia validity a reliability. Je možné  využitie projektívnych testov (napr. doplňovanie nedokončených viet, výklad Rorschachových škvŕn, Murrayov obrázkový tematicko-apercepčný test, a pod.) okrajovo sú využívané aj grafologické testy. Niektoré testy je možné využiť iba individuálne, iné hromadne. Práca so psychologickými testami patrí do rúk odborníka – psychológa, pokiaľ ide o ich výber, administráciu a najmä o interpretáciu výsledkov, pričom by mala rozhodne platiť zásada dôvernosti získaných informácií a oboznámenia posudzovaného jednotlivca s výsledkami a so zámerom posilniť jeho reálne sebahodnotenie.

4. Dlhodobejšie pozorovanie pracovníka v prirodzených podmienkach – je realizované najčastejšie nadriadeným ako súčasť výkonu jeho riadiacej činnosti, no subjektom pozorovania a následného hodnotenia môžu byť aj spolupracovníci, podriadení, zákazníci a napokon aj samotný pracovník. Pozorovanie pracovného správania vyžaduje presnú (operatívnu) definíciu toho, čo chceme pozorovať, znalosť významu pozorovaného správania a schopnosť minimalizovať vlastný vstup do pozorovanej situácie v záujme zachovania čo najprirodzenejšieho priebehu. Kohoutek (1999) zdôrazňuje, že pri pozorovaní sa ocitáme pred problémom voľby molárneho prístupu (tu sú jednotkami pozorovania väčšie celky, celkové správanie, komplexné interakčné jednotky), alebo molekulárneho prístupu (zameranie na menšie výseky správania, napr. na ochotu k spolupráci, na snahu presadzovať vlastné názory, na efektívnosť využívania pracovného času a pod.).

Pozorovanie je spojené s rušivým momentom v podobe interferencie, t.j. vstupu usudzovania, dedukcie pozorovateľa do interpretácie pozorovaného správania, čo je  možné eliminovať stanovením čo najpresnejších jednotiek pozorovania a realizáciou  záznamu z pozorovania (napr. videozáznamu).

Pozorovanie sa často uplatňuje súbežne s inými metódami – napr. vždy kombinujeme pozorovanie s metódou rozhovoru, pri ktorom sa nezameriavame iba na obsah hovoreného, ale aj na neverbálne prejavy, celkovú úpravu a správanie.

Pracovníka nemusíme pozorovať iba v prirodzených podmienkach, ale aj v umelo navodených situáciách, napr. ako súčasť diagnostiky v tzv. Assessment Centers.

5. Využitie tzv. diagnosticko-výcvikových programov (Assessment Centers) – týmto pojmom sa označuje stále častejšie využívaná metóda, zameraná nielen na výber (diagnostiku pracovnej spôsobilosti) pracovníkov, ale aj na ich hodnotenie a výcvik najmä v súvislosti s manažérskymi pozíciami. Existujú informácie o vysokej účinnosti AC, najmä pokiaľ ide o predikciu budúceho pracovného výkonu pracovníkov v nižších a stredných manažérskych funkciách, alebo pracovníkov zaoberajúcich sa predajom výrobkov, prípadne služieb. Metóda je však nákladná, náročná na čas z hľadiska prípravy a realizácie, vyžaduje si vysokú mieru profesionality, čo sú zrejme najvýznamnejšie faktory, ktoré zatiaľ bránia jej väčšiemu rozšíreniu v slovenských podmienkach. Využíva sa skôr v organizáciách so vstupom zahraničného kapitálu. V dostupnej odbornej literatúre je možné nájsť dostatok inšpirácie. Tejto téme venujú pozornosť napr. Bedrnová - Nový (2002), Koubek (1995), Hroník (1999), Kohoutek (1999), Armstrong (1997) a i. Ako príklad fungovania AC je možné uviesť nasledujúci postup a obsah takéhoto programu:

1. Vytvorenie primerane veľkej skupiny uchádzačov (neodporúča sa viac ako 14), ktorá je uvedená do priestorov, kde bude program prebiehať. Väčšie organizácie majú pre tento účel vyhradené zvláštne priestory, skutočné „centrá“.
2. V AC je spravidla 6-8 hodnotiteľov (skúsených psychológov a špeciálne vyškolených pracovníkov - manažérov), ktorí môžu byť zamestnancami organizácie, ale je možné využiť aj služby externých vzdelávacích, poradenských, či personálnych agentúr.
3. Počas 2 až 4 dní uchádzači absolvujú spravidla nasledujúce kroky:

1. pohovory,
2. modelové situácie, pri ktorých uchádzači riešia simulované úlohy prioritne spojené s obsadzovaným pracovným miestom, ale aj z každodenného života organizácie, z pracovného života vôbec, ako aj úlohy z úplne odlišného prostredia. Často sa pri tom používa tzv. in-basket metóda (triedenie došlej pošty), pri ktorej je uchádzačovi predložený rad úloh a problémov na riešenie v podobe telefonických rozhovorov, listov a iných písomností, komunikácie s počítačom, komunikácia s návštevami a pod.,
3. riešenie prípadových štúdií, pri ktorých jednotlivo alebo v skupine diagnostikujú uchádzači problém a navrhujú jeho riešenia,
4. hra rolí - ide o praktickú ukážku správania a konania v rôznych situáciách, napr. konfliktných, riešení morálnych dilem, ale aj situácie vyjednávania, vedenia porady a pod. podľa vopred daného scenára,
5. neriadená skupinová diskusia – spravidla predstavujúca opäť nejakú praktickú úlohu, ktorá sa používa najmä na posúdenie schopnosti argumentovať a presviedčať iných,
6. využitie psychologických testov (pozri v predchádzajúcom texte).

4. Hodnotitelia pozorujú a zaznamenávajú správanie uchádzačov pri riešení individuálnych a skupinových úloh, vyhodnocujú psychologické testy a pod.
5. U každého uchádzača sa hodnotí asi 20-25 charakteristík (napr. organizačné schopnosti, schopnosť plánovať, schopnosť úsudku a rozhodovania, tvorivosť, odolnosť voči stresu, komunikačné schopnosti, schopnosť argumentácie, schopnosť viesť a ovplyvňovať iných, primeranosť sebahodnotenia a vystupovania vo vzťahu k iným ľuďom a pod.).
6. Na záver skupina hodnotiteľov posudzuje schopnosti jednotlivých uchádzačov plniť požiadavky obsadzovaného pracovného miesta a zostavuje sa ich poradie.

6. Rozbor objektívnych materiálov – na získanie komplexného obrazu o konkrétnom pracovníkovi je možné využiť aj posúdenie pracovných produktov a výsledkov pracovnej činnosti pracovníka (posudzujeme nielen kvalitu, kvantitu, ale aj napr. dôkladnosť vypracovania, zmysel pre detail, tvorivosť a pod.) a štúdium objektívnych informácií, týkajúcich sa pracovníka (rodinný stav, deti, bývanie, dochádzanie do práce, analýza chorobnosti, úrazovosti, absencií, spoločenská angažovanosť v záujmových, politických či iných organizáciách a pod.).

V prehľade sme uviedli možné zdroje informácií na posúdenie osobného potenciálu pracovníka z aspektu jeho pracovnej spôsobilosti. Podrobnejšie informácie možno nájsť v publikáciách uvedených autorov, ktorí sa zhodujú v názore, že kritériá výberu vhodného pracovníka (pričom nemáme na mysli iba pracovníka novoprijímaného, ale všetky situácie, ktoré sme uviedli v úvode tejto kapitoly) a im zodpovedajúce prediktory a metódy musia byť stanovené a používané primerane obsadzovanému miestu, pričom je vždy potrebné pracovať s kombináciou viacerých metód, t.j. s informáciami o pracovníkovi získanými z rôznych zdrojov.

Charakteristika „motivačnej atmosféry“ v organizácii

Na základe predchádzajúcich analýz, teda vychádzajúc zo zisteného stavu, v tejto fáze je možné špecifikovať nielen príčiny pracovnej spokojnosti a nespokojnosti, ale aj charakterizovať celkovú vnútroorganizačnú atmosféru v oblasti identifikácie sa pracovníkov s prácou, s organizačnou kultúrou a zároveň v oblasti osobných preferencií pracovníkov.

Získanie obrazu o motivačnej atmosfére v organizácii, ktorú môžeme považovať v kontexte celkovej sociálno-psychologickej atmosféry za jej dominantnú zložku, umožní prechod od jej spontánnej existencie ku zámernému a cieľavedomému vytváraniu.

V súčasnosti teória i prax potvrdzujú, že sociálno-psychologická atmosféra v organizácii ako celku, ako aj v jej jednotlivých mikroorganizmoch (pracovných skupinách a tímoch), patrí k základným faktorom podieľajúcim sa na zvyšovaní (znižovaní) výkonnosti pracovníkov, konkurencieschopnosti a úspešnosti firmy vôbec (Kachaňáková a kol., 1997). Je výslednicou synergického efektu vyplývajúceho zo vzájomných vzťahov medzi postojmi pracovníkov, štruktúrou hodnotového systému organizácie a uplatňovaným spôsobom vedenia a riadenia organizácie.

Sociálno-psychologická atmosféra sa už v 50-tych rokoch minulého storočia stala predmetom diagnostikovania, a to práve v súvislosti s motivačnými faktormi a faktormi zvyšovania výkonu a výkonnosti pracovníkov. Na základe výskumov sa vyčlenili štyri základné typy správania pracovníkov, ktoré vznikli pod vplyvom sociálno-psychologickej atmosféry:

1. motivačný (angažovaný) typ správania,
2. demotivačný typ správania,
3. ašpiračný typ správania,
4. rezignovaný typ správania – postoj pasívnej rezistencie.

Koncom 60-tych rokov sa začala sociálno-psychologická atmosféra na pracovisku skúmať v súvislosti s firemnou identitou, imidžom a public relations, t.j. v súvislosti s pozitívnym alebo negatívnym vnímaním organizácie jej zamestnancami a jej zákazníkmi.

Zdôraznením potreby profesionálneho prístupu k zachyteniu  mäkkých faktorov fungovania sociálneho subsystému organizácie sme v tejto subkapitole chceli zdôrazniť, že súčasný efektívny manažment sa pri riadení ľudských zdrojov nezaobíde bez vedeckých metód, pričom nepopierame vhodnosť niekedy preceňovanej intuície.

2.3  Projektovanie množiny stimulátorov

Zistenia rôznych aspektov stavu sociálneho subsystému organizácie sú podkladom pri výbere oblasti pracovnej aktivity, ktorá má byť dominantne ovplyvňovaná. Organizácie sa obyčajne usilujú o ovplyvňovanie výkonu, tvorivosti, sebarozvoja, kooperácie, zodpovednosti, stability a lojality u pracovníkov. Len rámcovo sa dotkneme jednotlivých oblastí.

Pri ovplyvňovaní výkonu môže ísť o zmeny v jeho kvantite alebo kvalite. V súčasnej dobe sa organizácie zameriavajú prioritne na zvyšovanie kvality, resp. na dosiahnutie porovnateľnej kvality produktu s konkurenčným produktom. Na dosiahnutie tejto úlohy už nestačí uskutočňovať len výstupnú kontrolu procesu. Je dôležité, aby kontrola prebiehala neustále prostredníctvom schopnosti sebahodnotenia a sebakontroly pracovníka.

V prípade, že organizácia sa usiluje o stimuláciu k tvorivosti u pracovníkov, uvedomuje si, že kreativita a invenčnosť je nenahraditeľnou výhodou. Takéto správanie je identifikované u úspešných organizácií.

Ovplyvňovanie tvorivosti v podstate súvisí s podnecovaním pracovníkov k sebarozvoju. Doba učiť sa len v školských laviciach je už za nami. Dnes má byť samozrejmosťou učiť sa každodenne a v organizácii dosiahnuť úroveň charakterizujúcu učiacu sa organizáciu.

Každý jednotlivec je tvorcom hodnoty. Práca v kolektíve však vyžaduje kooperáciu z dôvodu dosiahnutia stanovených parametrov výstupu. Nezdravá súťaživosť vedie k neoochote spolupracovať, a teda negatívne ovplyvňuje produktivitu.

Charakteristickou vlastnosťou každého pracovníka má byť zodpovednosť. Prečo nestačí zisťovať túto črtu osobnosti len vo výberovom procese a je dôležité pracovníka stimulovať k tomuto postoju? Jednoducho preto, lebo zodpovednosť za plnenie pracovných úloh, za hospodárenie so zdrojmi a s prostriedkami, za bezpečnosť pri práci, atď. sú aspekty viac alebo menej podmieňujúce pracovnú aktivitu a jej výsledok.

Ovplyvňovanie stability je zmysluplné predovšetkým u kľúčových pracovníkov. To však neznamená, že nadmerná externá mobilita nespôsobí problémy a straty. O lojálnych zamestnancov sa usiluje každá organizácia – usiluje sa teda o ich identifikáciu, o ochotu, o šírenie dobrého mena, atď.  

Súbor stimulátorov tvorí pestrá paleta stimulačných prostriedkov (nástrojov) a metód riadenia, no nie každú oblasť pracovnej aktivity je možné rovnako úspešne ovplyvňovať tými istými podnetmi. Rôznorodosť stimulov je daná možnosťami organizácie (ekonomické hľadisko) i osobnosťou človeka (psychologické hľadisko) a ich výber ďalej závisí od oblasti, ktorá má byť dominantne stimulovaná a od rozsahu (ovplyvňovanie jednotlivca, skupiny, kľúčových pracovníkov), od ekonomickej štruktúry pracovníkov a ďalších štrukturálnych charakteristík a svoju rolu zohráva i časové hľadisko a napríklad i štýl riadiacej práce a miera jeho jednotnosti medzi manažérmi.

Odborná literatúra i prax ponúkajú bohatú škálu stimulačných nástrojov pri členení podľa rozličných kritérií. Najvšeobecnejšie je zrejme členenie na hmotné (finančné) a nehmotné (nefinančné) stimuly. Iné členenie uvádza Bedrnová a Nový (1998, s. 270) a to bolo najviac inšpirujúce pri tvorbe stimulačných matíc, ktoré teraz uvádzame:

1. hmotná odmena (finančná a nefinančná),
2. obsah práce,
3. povzbudzovanie - neformálne hodnotenie,
4. atmosféra pracovnej skupiny,
5. pracovné podmienky a režim práce,
6. identifikácia s prácou, profesiou, organizáciou,
7. externé stimulačné faktory.

Viacerí autori, napr. Armstrong (1999), Stýblo (1999), Porvazník (1999), Tyson a Jackson (1997), Bělohlávek (1996), sa zhodujú v názore, že efektívnosť prinášajú i novšie stimulačné programy, ktorých motivačný účinok je overený v praxi prosperujúcich firiem. Ide o programy Job Enrichment (obohacovanie práce – delegovanie väčšej miery právomoci a zodpovednosti), Job enlargement (rozširovanie pracovnej spôsobilosti a na základe toho rozširovanie pracovnej úlohy), Job rotation (horizontálne alebo vertikálne obmieňanie pracovných miest).

Väčšina zamestnancov uprednostňuje, samozrejme po adekvátnej a spravodlivej kompenzácii pracovného výkonu, nefinančnú stimuláciu. Tá, ako píše Urban „je pomerne jednoduchá, nezaberá veľa času a patrí k tým, ktoré väčšina zamestnancov označuje za najviac motivujúcu“ (2001-b, s. 63). Za rovnako účinné považuje, podobne ako iní odborníci, ak si manažér nájde čas na vypočutie pracovníkov, ak im včas a úprimne poďakuje za prácu, poskytne im spätnú informáciu o výkone, ak je spravodlivý a svoje konanie dokáže dôvodniť. Ide o rešpekt vo vzájomných vzťahoch. Organizácia má odmeňovať vysoko výkonných jednotlivcov a menej výkonných má viesť k zlepšeniu, prípadne k jej opusteniu, má poskytovať informácie o prosperovaní a o stratégii, má vysvetľovať potrebu zmeny, poskytovať možnosti participácie na rozhodovaní o fungovaní organizácie, podporovať úsilie zamerané na rast a rozvoj schopností, podporovať nápady a iniciatívu a má oslavovať úspechy jednotlivcov i pracovných kolektívov.

Stimulátory využívané na ovplyvňovanie pracovnej motivácie pracovníkov a pracovných skupín členíme na:

1. stimulačné prostriedky

8. hmotné odmeny finančné,
9. hmotné odmeny nefinančné,
10. zamestnanecké výhody,
11. neformálne hodnotenie – povzbudzovanie,
12. sociálna stimulácia – atmosféra pracovnej skupiny,
13. pracovné podmienky a režim práce,
14. obsah práce,

2. metódy manažmentu (koncepcie)

15. Management by objectives (manažment podľa konkrétne vytýčených cieľov),
16. Management by delegation (manažment na základe prenesenia právomoci a zodpovednosti za vymedzené úlohy),
17. Management by exception (manažment na základe rozdelenia úloh – nadriadený sa venuje prevažne strategickým úlohám, podriadený operatívnym úlohám),
18. Management by information, Management by communication (manažment na základe zvyšovania informovanosti a komunikácie),
19. Management by participation (participačný manažment – spoluúčasť na rozhodovaní, majetku a výsledkoch),
20. Management by teaching (manažment na základe podpory celoživotného vzdelávania),
21. Management by inovation (manažment na základe podporovania tvorivosti a inovatívnosti).

Metódy manažmentu majú v procese manažmentu pracovnej motivácie zrejme komplexnejší vplyv na človeka a vyvíjajú väčšiu silu pri ovplyvňovaní oblasti pracovnej aktivity, ktorá je pre organizáciu dominantná na aktiváciu. Stimulačné prostriedky v zmysle nástrojov, možno podľa potreby flexibilne meniť, či prispôsobovať. Možno predpokladať, že majú podporný vplyv na účinok metód riadenia, ktoré skôr charakterizujú životný štýl organizácie a kvalitu manažérskej práce. Využívajúc terminológiu Herzbergovej teórie, metódy manažmentu považujeme za motivátory. Sú impulzom a mobilizujú angažovanosť, oddanosť, tvorivosť, záujem, ochotu, tzn. pozitívnu energiu pracovníkov a majú vplyv na výkon a výkonnosť jednotlivcov, i pracovných skupín, a teda aj na úspešnosť organizácie.

METÓDY MANAŽMENTU – základná charakteristika

 Manažment podľa vytýčených cieľov (Management by objectives) znamená, že pre pracovníka sú definované konkrétne ciele v súlade s cieľmi organizácie, na projekcii ktorých môže participovať (zvyšuje to identifikáciu), resp. ich má odsúhlasiť. Podstatou tejto metódy manažmentu je samostatnosť v rozhodovaní sa o výkone konkrétne zadanej práce, zodpovednosť za činnosť a autokontrola. Autorstvo sa prisudzuje Druckerovi, ktorý vychádzal z Lockovej teórie stanovenia cieľov. Podľa nej človek zmení správanie, prípadne reviduje ciele, ak je presvedčený, že ich nedosiahne. „V prípade, že manažéri dokážu ovplyvniť formulovanie strategických cieľov organizácie tak, aby ich zamestnanci akceptovali, môžu tieto ciele využiť ako prostriedok k motivácii pracovného výkonu zamestnancov a zabezpečiť ich dosiahnutie“ (Hrabětová, 1999, s. 53). Špecifické pri tejto metóde sú tri zásady, a to „progresívne výsledky organizácia dosahuje vynakladaním a využívaním nových príležitostí v podnikateľskej aktivite a nie riešením vyskytujúcich sa problémov (čo v podstate len obnovuje alebo vylepšuje existujúci stav). Inú zásadu predstavuje úsilie dosiahnuť v konkurenčnom prostredí vedúcu pozíciu, čo znamená vyrábať špičkové a kvalitné produkty, mať vynikajúci obchodno-technický servis, produkovať jedinečné výrobky. Ďalšia zásada spočíta v tom, že životnosť vedúcej pozície na trhu je malá a  to, čo už existuje, je v podstate zastarané, z čoho vyplýva nutnosť stáleho hľadania a vytvárania nových programov a cieľov“ (Růžička, 1996, s. 102). Na základe toho majú byť ciele inovatívne a majú sa vyznačovať špecifickosťou [S], merateľnosťou [M], adresnosťou [A], reálnosťou, tzn. majú byť primerane náročné [R], termínovanosťou [T].

Možno povedať, že táto metóda manažmentu priamo pôsobí na motív výkonu, prehlbuje nielen koncepčnosť, ale aj tvorivý potenciál, vedie k samostatnosti, pretože pracovník sám hľadá cesty ako splniť úlohy, vedie k zodpovednosti za vykonanú prácu, posilňuje právomoc o výkon kontroly (autokontrola). Manažment podľa vytýčených cieľov má podporný účinok na identifikáciu zamestnancov s prácou a s organizáciou, zlepšuje internú komunikáciu, uľahčuje a sprehľadňuje hodnotenie a odmeňovanie. Túto metódu je možné využiť pri riadení jednotlivcov a pracovných kolektívov. Predpokladom úspešnosti koncepcie riadenia podľa vytýčených cieľov je stotožnenie sa pracovníka s cieľmi a okrem toho dobré zostavenie úloh a kvantifikovateľných indikátorov na kontrolu ich realizácie.

 Manažment na základe delegovania právomoci a zodpovednosti za vymedzené úlohy (Management by delegation). Tým, že sa posilňuje právomoc, zvyšuje sa súčasne aj zodpovednosť a to má nielen formálny účinok, ale ide aj o vplyv na pocity jedinca z práce ako takej. Pri tejto metóde manažmentu sa uplatňujú prvky obohacovania práce a rozvíja sa kompetentnosť. Pozitíva podľa Armstronga (1999) a ďalších sú v úspore realizačného času, adresnej zodpovednosti, možnosti kontroly vlastnej práce, vo zvýšení pocitu úspechu z výkonu náročnejšej práce. Klad na strane organizácie sa prejavuje v znížení nákladov, pretože vzniká reálna možnosť rušiť zbytočné úrovne riadenia. Okrem toho má uplatňovanie metódy vplyv na kooperáciu a vo svojej podstate aj na tvorivosť. Tejto metóde manažmentu sa zvyčajne nebráni demokraticky orientovaná organizácia.

 Manažment na základe rozdelenia úloh (Management by exception). Už názov napovedá, že ide o rozdelenie úloh podľa úrovní riadenia, tzn. top manažment sa venuje hlavne úlohám strategickým. Predpokladom uplatňovania predmetnej metódy je „rozlíšenie rutinných a výnimočných úloh, čo anticipuje vypracovanie kritérií pre tieto úlohy“ (Nakonečný, 1992, s. 238). Týmto rozdelením sa nemá navodiť predstava rozdelenia úloh na významné a nevýznamné, pretože potom by bolo ťažké očakávať vplyv na výkon, zodpovednosť, ale aj na skvalitnenie spolupráce. Pracovník, ktorému sú pridelené úlohy, má byť presvedčený o ich význame a aj pri tejto metóde manažmentu je možné uplatniť prvky obohacovania práce a posilnenia právomoci a tiež je možné využiť ju v tímovej práci. Nie je nezvyčajné, že manažment využíva túto metódu (obsahové nepochopenie) na posilnenie autokratizmu v organizácii, čo môže v niektorých situáciách vyhovovať, resp. môže to byť prospešné pre niektorých ľudí, no na iných pôsobí frustračne. Metódu je vhodné využiť na ovplyvňovanie výkonu, kooperácie a zodpovednosti.

 Manažment na základe zvyšovania informovanosti a komunikácie (Management by information, Management by communication) cieľavedome skvalitňuje vnútropodnikovú komunikáciu i komunikáciu vlastnú manažérovi, čím sa zmenšuje výskyt rozporov pri zadávaní a riešení úloh, konfliktov, zlepšujú sa interpersonálne vzťahy, utužujú väzby na kolektív a na organizáciu. Premyslene sa formuje obojsmerná komunikácia, pričom sa monitoruje názor zamestnancov, vyjasňujú sa pravidlá a vylepšujú reakcie. Ide teda o kvalitatívnu úroveň vzťahov. Kvantitatívne hľadisko predpokladá zvyšovanie primeranej miery informovanosti pracovníkov o cieľoch organizácie, o plánoch a konkrétnych úlohách. V širšom kontexte metóda zapája pracovníkov do života organizácie, do riešenia problémov, zvyšuje sunáležitosť a lojalitu. Nedostatok, resp. irelevantnosť informácií a ich nedokonalý presun je príčinou vážnych problémov. Ak je tento stav spôsobený manažmentom, potom je potenciál firmy vynakladaný neúčelne. Manažment na základe zvyšovania informovanosti a komunikácie podporuje výkon, kooperáciu a stabilitu pracovníkov organizácie.

 Participačný manažment (Management by participation) znamená vymedzenie podielu účasti na rozhodovaní o fungovaní organizácie, resp. ide o príležitosť pre pracovníka, aby ovplyvňoval jej chod. Uplatnenie tejto metódy manažmentu vyžaduje, aby vedúci pracovníci deklarovali podriadeným potrebu spoluúčasti na chode organizácie a aby im títo dôverovali a prijali ponuku aktívnej účasti ako pozitívum a súčasť ich pôsobenia v organizácii. Ďalej je nutné posilniť tok relevantných informácií a nasmerovať ho na tie oblasti a činnosti, kde spolurozhodovanie môže byť prínosné. Rozlišuje sa participácia nefinančná (účasť na rozhodovacích procesoch) a participácia finančná, t.j. na majetku a vlastníctve. Zmysluplné zapojenie metódy do riadenia zvyšuje podnikavosť a pocit vlastníctva, sunáležitosti. Ako podporné prvky účinku spoluúčasti sa môžu  uplatniť metódy obohacovania práce a posilnenia právomoci. Reflexie využívania participačného riadenia badať vo zvýšení výkonnosti, produktivity, v zmene postojov k práci jednotlivcov i pracovných kolektívov. Bolo tiež dokázané, že spoluúčasť na riadení rozvíja tvorivosť, ovplyvňuje odbornú, osobnostnú a spoločenskú kapacitu a zvyšuje pracovnú spokojnosť.

 Manažment na základe podpory celoživotného vzdelávania (Management by teaching) neznamená len participáciu organizácie na zvyšovaní vzdelania, ale ide o podporu rastu odborného potenciálu každého pracovníka v kontexte podpory každodenného učenia sa zo skúseností pre pochopenie a realizáciu zadaných úloh. Dôvody vzdelávania majú byť jasne stanovené a pracovník v nich má vidieť príležitosť pre vývin vlastnej osoby. Výsledným efektom je aktivácia tvorivosti a inovatívnosti, pozitívna zmena kvantity a kvality výkonu a výkonnosti. Cieľom jej uplatňovania je zvýšenie konkurenčnosti pracovníka a organizácie.

 Manažment na základe podpory tvorivosti a inovatívnosti (Management by innovation). Len ťažko možno očakávať nemennosť organizácie, t.j. nemennosť štruktúry, technológií, pracovných postupov. Organizácia získava výhodu, ak k zmenám pristupuje proaktívne, no anticipácia zmien a realizácia korektúr predpokladá dôveru, flexibilitu, tvorivosť a ochotu ľudí. Využívanie tejto metódy manažmentu je zmysluplné aj pri operatívnych zmenách, ku ktorým môže prísť zásluhou inovatívneho podnetu pracovníka. Využívanie riadenia na základe podpory tvorivosti a inovatívnosti dovoľuje využívať vlastné postupy práce, umožňuje využívať schopnosti v plnom rozsahu a zameriava sa na kreatívne riešenie problémov.

STIMULAČNÉ PROSTRIEDKY – základná charakteristika vybraných prostriedkov

Stimulačné prostriedky sú v komplexnej podobe uvedené v stimulačnej matici, ktorá poukazuje na účinok pôsobenia stimulačného prostriedku na oblasť pracovnej aktivity. Na tomto mieste práce podrobnejšie charakterizujeme finančnú odmenu, neštandardné a inovatívne režimy práce a prístupy k projekcii obsahu pracovného miesta.

 Finančná odmena (mzda, plat)

Finančná odmena je dominantným stimulom pre pracovníkov, je náhradou za vynaloženú námahu z minulého hľadiska a je prediktorom budúcnosti, na základe ktorého pracovník zvyčajne koná a správa sa. Pre ovplyvňovanie pracovnej motivácie platí toto:

Mzda plní funkciu vyrovnávania medzi dopytom a ponukou, pričom ide o snahu dosiahnuť stav equilibria. Len za predpokladu, že okolie organizácie vykazuje vyššiu mieru nezamestnanosti a nezamestnaní sú pracovné sily s potrebnou kvalifikáciou a praxou v odbore, potom by sa mohlo zdať, že pracovníci budú motivovaní aj nižšou mzdou. Takýto stav na trhu práce je však výnimočný (ojedinelý). K tomu je potrebné dodať, že len vlastný pracovník je adaptovaný v organizácii a pri každom novoprijatom existuje riziko neadaptability.

Mzda by mala byť priamo závislá od produktivity práce a efektívnosti. Ak je produktivita práce, resp. pridaná hodnota nízka, potom ani priemerné mzdy nemôžu vykazovať vysoké hodnoty. V tejto súvislosti je potrebné zisťovať príčiny nízkej produktivity v podnikovom manažmente. Umožňujú výrobné zariadenia a pracovné prostriedky zvýšiť produktivitu? Je práca organizovaná v súlade s požiadavkami logistiky? Sú schopnosti pracovníkov postačujúce? Sú pracovníci ochotní zvýšiť doterajšie úsilie? Uvedené korešponduje s alokačnou funkciou mzdy a s javom, ktorý ekonómovia nazývajú morálny hazard. V prípade, že výkon pracovníka nie je dokonale kontrolovaný, a táto možnosť prakticky neexistuje v absolútnom zmysle slova, využíva pracovník situáciu a podáva nižší výkon, t.j. zväčšujú sa rezervy pri realizácii pracovnej sily. Východiskom sú vysoké mzdy, o ktoré zamestnanci nechcú prísť, resp. nechcú, aby boli znížené. Toto opatrenie znižuje riziko morálneho hazardu.

Mzda plní funkciu smerovaciu, tzn. že hybnou silou k odchodu, alebo k zotrvaniu pracovníka v organizáciu je reálna mzda. Usiluje sa konkurencia o získanie kvalitnej pracovnej sily tým, že ponúka vyššiu mzdu? Existujú reálne možnosti mobility a migrácie pre pracovné zdroje? Zdá sa, že negatívne odpovede znamenajú výhodu pre organizáciu v rozhodovaní o výške mzdových nákladov. Pripúšťame krátkodobé využitie situácie, no tá sa môže rýchlo zmeniť a organizácia sa vlastnou vinou dostane do vážnych problémov. Na druhej strane sa možno opýtať: Je organizácia atraktívna, má dostatok kvalitných súčasných i budúcich uchádzačov o prácu? Zvyšovanie miery negatívnych odpovedí zvyšuje nekonkurenčnosť podnikateľského subjektu.

Mzda z pohľadu pracovníka plní funkciu motivačnú, teda pobáda ku konaniu a správaniu a jej význam nemá byť organizáciou podcenený. Pracovník hodnotí úžitok z vlastných vstupov do pracovného procesu a to je signál pre organizáciu, či stanovené očakávania budú dosiahnuté. Výška finančnej náhrady (za námahu) pokrýva dostatočne reálne životné potreby a je dostatočnou zábezpekou budúcnosti? Je mzda úmerná reláciám porovnateľných funkcií? Vyjadruje hodnotu pracovnej pozície? Existujú dostatočne široké dimenzie na jej ovplyvňovanie pracovníkom? Záporné odpovede na tieto a podobné otázky sú príčinou znižovania kvality, pracovnej intenzity, zaujatosti, zodpovednosti, morálky, nevyužívania fondu pracovnej doby, kvalifikačného a osobnostného potenciálu, čím je v podstate zdôvodnené tvrdenie, že organizácia nemá podceňovať motivačnú funkciu finančnej odmeny.  

 Neštandardné a inovatívne režimy práce

Režim práce predstavuje organizáciou stanovené časové podmienky práce, a to dĺžku, štruktúru, striedanie práce a oddychu.

Výskumne bolo dokázané, že vhodne premyslený režim práce môže zvýšiť efektívnosť organizácie. Do úvahy je potrebné brať technicko-organizačné a ekonomické podmienky prevádzky, požiadavky na hygienu a bezpečnosť práce, zákonné predpisy, tiež špecifiká pracovníkov a pod. Režim práce má z pohľadu pracovníka významný podiel na zvyšovaní kvality pracovného života. Toto sú dôvody, prečo sa v ostatnom období organizácie usilujú uplatňovať rôzne režimy práce.

K neštandardným pracovným režimom patria:

1. Skrátený pracovný čas (neúplný) – pracovná zmluva je uzatvorená na kratší čas, ako je maximálne možný, t.j. určený v Zákonníku práce. Pracovníci využívajú tento režim hlavne z rodinných a zdravotných dôvodov. Prospech organizácie je v lepšom využívaní pracovného času a vo zvýšení produktivity práce.
2. Predĺžené pracovné zmeny sa uplatňujú ako tzv. turnusová práca, napr. v doprave, v službách a pod. Dochádza ku kumulácii voľných dní, no na druhej strane tento režim negatívne ovplyvňuje zdravie pracovníka. Okrem toho je potrebné dôsledne rešpektovať predpisy o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci.
3. Pružný pracovný čas – začiatok a koniec pracovnej zmeny je flexibilný. Organizácia vymedzuje len časový úsek, počas ktorého musí byť pracovník na pracovisku. Môže sa uplatňovať ako pružný pracovný deň, týždeň a mesiac. Jeho zavedenie predpokladá presnú evidenciu a kontrolu odpracovaného času. Skúsenosti ukazujú, že tento pracovný režim významne prispieva k zlepšovaniu pracovných a životných podmienok.

K inovatívnym pracovným režimom patria:

1. Podielový pracovný čas (job sharing) – svojou podstatou pripomína skrátený pracovný čas. Ide o to, že pracovný čas určený pracovnému miestu(am) sa podelí medzi dvoch, resp. viacerých zamestnancov podľa vlastnej dohody o čase a deľbe práce. Pracovníkom tento pracovný režim vyhovuje hlavne z rodinných a osobných dôvodov.  
2. Stlačený pracovný týždeň (komprimovaný) – je režim, v ktorom zamestnanec pracuje menej ako päť dní v týždni, tzn. že dĺžka pracovnej zmeny je viac ako 8 hodín. Pozitíva a negatíva tohto režimu sú podobné ako pri turnusovej práci (predĺžené pracovné zmeny).
3. Práca na zavolanie (on-call contract) – je prácou pre zamestnávateľa za predpokladu, že zamestnanec bol zamestnávateľom požiadaný (zavolaný) o jej výkon. Odmena je závislá od reálneho množstva práce a od reálnej dĺžky pracovného času. Tento pracovný režim viac vyhovuje zamestnávateľom, no pre pracovníka znamená nerovnomerné pracovné zaťaženie s negatívnym dôsledkom na odmenu a na poistenie.
4. Práca na diaľku (dištančná práca, telework, domácky zamestnanec) – je prácou, ktorá sa vykonáva na mieste mimo lokality organizácie, najčastejšie doma, resp. na vzdialenom mieste. Predpokladom zavedenia tohto režimu práce je kvalitná spojovacia a výpočtová technika. Inštitút domáckeho zamestnanca definuje i Zákonník práce. Prácu na diaľku u nás využívajú napr. právnici, účtovníci, architekti, matky s deťmi, ľudia so zmenenou pracovnou schopnosťou a pod. Zavedenie tohto režimu práce sa prejavuje v znížení nákladov, v eliminácii problémov spojených s dopravou zamestnancov a v možnosti využiť kvalifikačný potenciál ľudí bývajúcich v odľahlejších oblastiach. Pozitíva sú v lepšom využití pracovného času, pričom pracovník môže samostatne rozhodovať o jeho rozložení. Boli preukázané i negatíva nielen na strane zamestnávateľa (zvýšenie nákladov spojených s prenosom dát), ale aj na strane zamestnanca (zdravotné riziko vyplývajúce zo snahy zvládnuť domáce i pracovné povinnosti – stres, osamelosť a tiež nižšia odmena).

Uplatňovanie neštandardných a inovatívnych režimov práce vo všeobecnosti vykazuje pozitívny účinok najmä pri „využívaní pracovného času, pri zvýšení pracovnej disciplíny, zlepšení životných a pracovných podmienok, zvýšení výkonu, lepšom využívaní individuálnych schopností, zvýšení tvorivosti, znížení fluktuácie, zlepšení interpersonálnych vzťahov“ (Kachaňáková, 2001, s. 180). Motivačný účinok vyplýva hlavne z:

1. možnosti samostatne sa rozhodnúť o rozvrhnutí času medzi čas pracovný a čas osobný,
2. väčšej zodpovednosti za výsledok práce,
3. väčšej miery samostatnosti,
4. pocitu inovatívnosti a flexibility (pracovník sa cíti inovátorom pri vykonávaní práce),
5. pocitu slobody.

Neštandardné a inovatívne pracovné režimy sa prejavujú aj negatívne (podľa MŘ, 2/2002). V roku 2000 bol v USA a v Kanade realizovaný výskum a bolo zistené, že väčšina ľudí začína pracovať na skrátený úväzok preto, aby si vyriešila osobné a rodinné problémy (malé deti, zvyšovanie kvalifikácie, starostlivosť o rodičov). Respondenti poukazovali i na negatíva a uvádzali, že práca sa im vkradla do súkromia a je ťažké urobiť hranicu medzi prácou a domovom (vzniká stres), pracujú viac hodín ako mali pôvodne v úmysle (dopad na plat), no organizácia napriek tomu, že súhlasila so zmenou režimu práce, nevytvárala adekvátne podmienky (bola napr. zanedbávaná informovanosť, manažéri prejavovali nedôveru k splneniu stanovených termínov), respondenti neboli v organizácii príliš vážení a rešpektovaní (vnímaná bola priama diskriminácia, nespravodlivosť, napr. pri rozdeľovaní odmien) a častokrát pociťovali osamelosť.

Jedným zo záverov výskumu bolo, že skrátený pracovný čas nie je vhodné ponúkať tým pracovníkom, ktorí v organizácii ešte nič „nedokázali“. Neštandardný režim možno skôr ponúknuť úspešným pracovníkom, teda má byť považovaný za stimul pre tých, ktorí majú svoju prácu radi, poznajú prevádzku organizácie a sú stotožnení s vnútroorganizačnými normami, pretože takíto pracovníci v menšom rozsahu poukazovali na negatíva.

Na záver je potrebné dodať, že inovatívne režimy práce nie sú všeliekom na vytvorenie rovnováhy medzi prácou a životom. Sú len jednou z možností. Tiež nemožno od ich uplatňovania očakávať vyriešenie problému produktivity a nákladovosti práce.

Na základe spomenutých pozitív, za predpokladu vyvarovania sa vplyvu negatívnych faktorov a podľa podmienok organizácie, je možné odporúčať zavádzanie neštandardných a inovatívnych režimov práce z dôvodu ovplyvňovania pracovnej motivácie.

 Prístupy k projekcii obsahu pracovného miesta (rotácia, rozširovanie a obohacovanie práce)

Rotácia práce (job rotation) je spôsob striedania pracovných miest, čím sa znižuje stereotyp práce, detailnejšie sa poznávajú organizačné a pracovné podmienky, rozširujú sa schopnosti a skúsenosti pracovníka a interpersonálne vzťahy. Zámerom je dôkladne spoznať potreby zákazníka, rýchlejšie a presnejšie reagovať na jeho požiadavky.

Rotácia môže prebiehať v rôznych časových intervaloch – hodiny, dni, týždne. Častá frekvencia však môže znížiť produktivitu, pretože prechod na nové miesto si vyžaduje isté zapracovanie. Rotácia môže prebiehať na úrovni horizontálnej a na úrovni vertikálnej.

V horizontálnom smere ide o striedanie pracovných miest na rovnakej úrovni riadenia. Napríklad pracovník je zaraďovaný do personálnych oddelení rôznych divízií podniku, alebo pracovník prechádza rôznymi útvarmi – útvar výroby a útvar distribúcie, alebo pracovník je zaraďovaný v rámci tímovej organizácie práce.

Vo vertikálnom smere ide o striedanie pracovných miest na rôznej úrovni riadenia. Uplatňuje sa napríklad pri tímovej organizácii práce, kde funkcia vedúceho tímu je obsadzovaná priebežne každým členom tímu. Ďalším príkladom je striedanie manažérskych pozícií na rôznych úrovniach riadenia, alebo v rôzne dizlokovaných častiach organizácie (centrála a divízie).

Rozširovanie práce (job enlargement) znamená zvýšenie počtu pracovných operácií na jednom pracovnom mieste. Chápe sa v zmysle horizontálnej kombinácie, t.j. pracovnému miestu sa priraďuje viac odlišných operácií, čím sa znižuje frekvencia opakovania tých istých činností. Predstavuje aplikáciu biologického a motivačného prístupu. Vychádza z poznatkov psychológie a fyziológie. Zvyčajne sa uplatňuje pri opakujúcich sa činnostiach (napr. sériová výroba, účtovníctvo, štatistika), najčastejšie pri manuálnych prácach.

Cieľom je zníženie jednotvárnosti zvýšením variabilnosti činností a zamedzenie prílišnej špecializácii. „Vyšším“ zámerom môže byť rozšírenie pracovnej spôsobilosti alebo doplnenie kvalifikácie pracovníkov, čo je trend moderných organizácií. Ide o nepochopenie, ak výsledkom je skutočnosť, že „namiesto jednej nezaujímavej a nudnej činnosti, ktorú pracovník vykonával pred reštrukturalizáciou, po reštrukturalizácii vykonáva niekoľko nezaujímavých a nudných činnosti“ (Rudy, Piškanin a kol., 2002, s. 144).

Obohacovanie práce (job enrichment) znamená zoskupenie pracovných úloh vo vertikálnom smere. Obsah práce je obohatený o náročnejšie pracovné úlohy. Vychádza z Herzbergovej dvojfaktorovej teórie. Na základe výsledkov svojich výskumov tvrdil, že motiváciu neovplyvňuje špecializácia práce, jednoduché rozširovanie operácií, ani ich striedanie. Motiváciu možno zvýšiť zabudovaním motivátorov do obsahu práce – zvýšením rozhodovacích právomocí a zodpovednosti, ucelenosťou práce, príležitosťou v oblasti kariérového rastu a pod. Napríklad k výkonným činnostiam sú priradené aj činnosti plánovacie a kontrolné.  

Pri zámernom ovplyvňovaní pracovníkov nie je nikdy stimulovaná celková kapacita človeka, ale len jej jednotlivé zložky, takže je dôležité stanoviť oblasť pracovnej aktivity, ktorá má byť ovplyvňovaná dominantne. Pri stimulovaní možno využiť bohatú škálu stimulov, no nie každý rovnako účinne ovplyvňuje každú oblasť pracovnej aktivity. Preto je potrebné poznať účinok pôsobenia stimulu na oblasť pracovnej aktivity.

Na základe analýzy odbornej literatúry sme vytvorili formu tzv. stimulačných matíc a zisťovali sme spomínaný účinok. Stimulačné matice boli predložené teoretikom (n = 12), ktorí sa zaoberajú problematikou pracovnej motivácie, aby posúdili vplyv stimulov na oblasť pracovnej aktivity. Bol teda modifikovaný postup validizácie nástrojov výskumu expertmi, ktorých úlohou bolo špecifikovať vhodnosť jednotlivých stimulov pre jednotlivé oblasti pracovnej aktivity.

Úlohou expertov bolo určiť z množiny stimulačných prostriedkov a metód manažmentu práve tie (prípadne doplniť ďalšie), ktoré vykazujú silný efekt pri ovplyvňovaní konkrétnej oblasti pracovnej aktivity. Pri vyhodnocovaní údajov sa brala do úvahy zhoda medzi jednotlivými posudzovateľmi. Za silnú zhodu sa považovala situácia, keď početnosť označení pri jednom stimule a jednej oblasti bola minimálne 7. Na základe zistení boli potom skonštruované stimulačné matice. Ukázalo sa, že stimulačné matice sú vo svojej podstate platné pre všetky kategórie pracovníkov, preto nie sú uvádzané jednotlivo podľa pracovných kategórií.

Stimulačné matice môžu mať aj praktické využitie, no je potrebné pri výbere z množín stimulov zohľadniť aj individualitu človeka, pracovnú kategóriu, zameranie, tzn. ovplyvňovanie jednotlivca, alebo pracovnej skupiny a podmienky, v ktorých sa organizácia nachádza, časové, finančné hľadisko a pod.

Stimulačné matice sú vhodné na praktické použitie. Je možné pre ďalšie spracovanie problematiky, t.j. je možné považovať ich za hypotézu a výskumne ich overovať.

STIMULAČNÁ MATICA – výrazný účinok pôsobenia metódy manažmentu na oblasť pracovnej aktivity

STIMULAČNÁ MATICA – výrazný účinok pôsobenia stimulačného prostriedku na oblasť pracovnej aktivity

2.4  Poskytovanie stimulátorov a ich využívanie pracovníkmi

Úlohou stimulátora je aktivovať. Pre stimulátory platí, že pôsobia na dimenziu smeru, intenzity a vytrvalosti motivácie. Je samozrejmé, že účinok každého stimulátora na jednotlivé uvedené dimenzie je odlišný. Tento poznatok je potrebné využiť pri zostavovaní súboru nástrojov na ovplyvňovanie pracovnej motivácie, konkrétne na ovplyvňovanie oblasti pracovnej aktivity.

Hodnotou stimulátora je potrebné sa zaoberať nielen z aspektu jeho účinku, ale aj z aspektu nákladovosti. Cenu je možné jednoducho určiť len pri niektorých stimulátoroch (skôr pri vybraných stimulačných prostriedkoch ako pri metódach riadenia). Ostatné stimulátory majú tiež svoju hodnotu, no finančné vyjadrenie je problematické, hoci nevylučujeme, že aj táto možnosť existuje. V každom prípade je vhodné, ak vie pracovník oceniť a porovnať starostlivosť a reálne úsilie zamestnávateľa s ponukou konkurencie, ak vie určiť mieru modifikácie odmeny pri uplatnení stimulátora, ak pozná dôvody realizácie stimulátorov a pod. Takéto správanie potom podporí u zamestnanca pochopenie očakávaní zo strany organizácie, a teda protihodnotu za využívanie stimulátora bude vnímať prirodzene.  

Hodnota stimulátora by mala byť transformovaná do podoby podmienok, po splnení ktorých je možné stimulátor realizovať. Podmienky znamenajú prípravu prostredia organizácie (atmosféra, kompetentnosť manažérov, tzn. podpora organizácie v plnom slova zmysle) na uplatňovanie metód manažmentu a na uplatňovanie nehmotných stimulačných prostriedkov. Ďalej ide o vymedzenie konkrétnych ukazovateľov, po splnení ktorých si môže zamestnanec uplatniť nárok na využívanie hmotných stimulačných prostriedkov.

Vymedzenie podmienok má byť pre zamestnancov výzvou na dosiahnutie stimulu (niečoho chceného). Preto prístup plošného uplatňovania stimulačných prostriedkov – ako sme spomenuli – motiváciu buď nemení, alebo ju oslabuje. Len pri poskytovaní niektorých stimulačných prostriedkov možno súhlasiť s použitím tohto princípu (napríklad príspevok na stravu). V texte bol tiež uvedený tzv. kafeteria systém, ktorý od zamestnanca vyžaduje samostatné rozhodovanie o štruktúre odmeny. V podstate ide o predaj stimulov z ponuky organizácie a nákup za cenu vykonanej práce, pričom štruktúra odmeny závisí od subjektívne vnímanej užitočnosti. Miera rozhodovania je závislá od využívanej koncepcie – systém jadra, systém bufetu, alternatívny menu-systém. Kafeteria systém sa obmedzuje len na hmotné odmeny a sociálne výhody a ostatné nástroje stimulácie nevyužíva.

Medzi často používané ukazovatele, po splnení ktorých si pracovník môže uplatniť nárok na stimulačný prostriedok, patria:

6. kvantita výkonu,
7. kvalita výkonu,
8. včasnosť plnenia úloh,
9. hospodárnosť,
10. kladný hospodársky výsledok,
11. úspory na celkových nákladoch,
12. prijaté zlepšovacie návrhy a postupy,
13. prejavy lojality,
14. stabilita pracovníkov,
15. kooperácia medzi členmi pracovnej skupiny,
16. zvyšovanie kvalifikácie,
17. pracovná funkcia,
18. regenerácia pracovnej sily.

2.5  Účinnosť manažmentu pracovnej motivácie

Budovanie dobre motivovanej, oddanej, kvalifikovanej a flexibilnej pracovnej sily je oblasťou, kvalitu ktorej významne determinujú všetky procesy manažmentu ľudských zdrojov od ich prípravy, cez realizáciu až po hodnotenie a korekcie (proces získavania a výberu pracovníkov, proces vzdelávania a rozvoja, proces hodnotenia, proces odmeňovania, atď.). Výstupom je pracovník, vyznačujúci sa odbornou spôsobilosťou, korešpondujúcou s požiadavkami konkrétneho pracovného miesta v organizačnej štruktúre, ktorý je spôsobilý plniť pracovné úlohy. Príspevok k úspešnosti organizácie bude zaznamenaný, až keď bude možné k uvedenej charakteristike zamestnanca pripojiť znak oddaný (stotožnený s cieľmi organizácie) a znak motivovaný (ochotný plniť pracovné úlohy), pretože človek stráca záujem o lepší výkon, či mimoriadny prínos, ak nie je motivovaný, ak pracuje pod málo inšpiratívnym, nemotivujúcim manažmentom.

Úspešnosť všetkých procesov, teda aj procesu manažmentu pracovnej motivácie ukazujú výsledky hodnotenia jeho priebehu. Zisťovať účinnosť procesu manažmentu pracovnej motivácie je problematické, pretože neexistuje jeden kvantifikovateľný ukazovateľ, ktorý by presne zmeral efekt. Dôvody uvedenej konštatácie sú známe, preto nie je potrebné ich opäť spomínať. Uviesť možno jeden fakt za všetky. Dimenzie manažmentu pracovnej motivácie zasahujú a ovplyvňujú všetky podnikové činnosti a zrejme najviac činnosti personálne, pretože človek je predsa len tvor spoločenský a vzájomné interakcie sú pre neho dôležité. Pri hodnotení je možné využiť súbor viacerých nepriamych indikátorov a ich komplexným spracovaním dospieť k záverom, ktoré ukážu, či je potrebné robiť korektúry a v ktorých oblastiach.

Informácie poskytujú kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele, pričom zisťovanie hodnôt je potrebné opakovať po uskutočnených zmenách z dôvodu zabezpečenia spätnej väzby. Medzi relevantné ukazovatele patria (počítané na zamestnanca organizácie, na pracovnú skupinu alebo hodnotenie jedinca vybranej pracovnej skupiny osobitne) napríklad:

22. ukazovatele výkonu (produktivita práce, kvalita, stabilita výkonu, dodržiavanie termínov),
23. miera fluktuácie a jej príčiny,
24. miera absencie a jej príčiny, v tom aj pracovné úrazy a ich závažnosť, vrátane vyčíslenia nákladov za stratu času,
25. podané zlepšovacie návrhy, postupy a počet celkovo realizovaných, vrátane úspor nákladov,
26. počet sťažností, z toho odôvodnené a vybavené,
27. počet nepodarkov a náklady na ich opravu,
28. počet reklamácií a náklady na ich opravu,
29. využitie fondu pracovnej doby,
30. výška priemernej mzdy porovnávanej s produktivitou, s mzdovou úrovňou na trhu práce, so životnými nákladmi,
31. audity, dotazníkové prieskumy a rozhovory zisťujúce motiváciu (úroveň, profil, dominantnosť zdrojov), postoje a hodnoty, spokojnosť s prácou a v práci, s nadriadeným a so štýlom vedenia, so mzdou a ostatnými stimulmi a s ich rozdeľovaním, s úrovňou komunikácie, ďalej zisťujúce názory na možnosť kvalifikačného rozvoja a postupu, zisťujúce napr. spokojnosť s využívaním prostriedkov sociálneho fondu, atď.

Za podporné ukazovatele možno považovať:

32. využiteľnosť kvalifikácie pracovníkov a ich názory,
33. hodnotenie vzdelávacích aktivít a následných zmien v konaní a správaní pracovníkov,
34. pozorovanie zamestnancov v pracovnom procese (konanie, správanie), atď.

Spomenuli sme produktivitu práce, úroveň ktorej je dôležitým ukazovateľom vyspelosti organizácie. Z toho dôvodu mu budeme venovať viac pozornosti.

Podľa Ekonomickej encyklopédie (1995) je produktivita práce vymedzená ako schopnosť konkrétnej práce vytvárať za jednotku času pri daných výrobných podmienkach určité množstvo úžitkových hodnôt. Ide teda o vyjadrenie účinnosti (efektívnosti), s akou sú výrobné faktory využívané v transformačnom procese. Produktivita práce úzko súvisí s kvalitou produkcie. Vysoká produktivita znižuje náklady a umožňuje znižovať cenu produkcie, čo znamená možnosť zvýšiť množstvo zákazníkov, alebo zvýšiť zisk, zvýšiť mzdy, platy, dividendy, atď. Cieľom organizácie je produktivitu práce zvyšovať,  pretože jej rast je podmienkou rastu podniku a rastu životnej úrovne pracovníkov.

Produktivita práce je z hľadiska uvažovaných vstupov parciálnou produktivitou. Jej zisťovanie je dôležité pri riadení organizácie a jej jednotlivých útvarov. Pre podnik je však rozhodujúca celková produktivita.

Produktivita práce sa najčastejšie meria ako vzťah množstva vyrobenej produkcie (výstup) k času spotrebovanému na jeho výrobu, alebo k počtu zúčastnených pracovníkov (objem použitých vstupov za určité obdobie). Pre analýzu produktivity práce je potrebné vymedziť ukazovatele a jednotky, ktoré vyjadrujú objem produkcie, ďalej časový úsek, za ktorý sa produktivita zisťuje (rok, mesiac, deň, hodina) a tiež počet a kategóriu pracovníkov, ktorých produktivita sa  zisťuje.

Kde:        w = produktivita práce

        Q = objem produkcie (výstup)

               t = množstvo práce vynaložené na objem produkcie, ktorý je vyjadrený             v časových jednotkách

            p = počet pracovníkov

Úroveň produktivity práce je vyjadrená prostredníctvom pridanej hodnoty. Pod pridanou hodnotou sa rozumie hodnota produkcie mínus medzispotreba, kde:

35. hodnota produkcie = výnosy za produkciu (tržby),
36. medzispotreba = náklady za suroviny, materiál a služby,
37. pridaná hodnota = mzdy, sociálne dávky a operačný prebytok (t.j. + / - zisk pred zaplatením úrokov, daní a pod., či strata),
38. čistá produkcia = pridaná hodnota mínus odpisy.

Globálny prístup k analýze produktivity práce vyjadruje vzorec:

Ukazovateľom efektívnosti je aj ukazovateľ intenzity práce (náročnosť, prácnosť) vyjadrujúci pracovné napätie. Ide o vyjadrenie produktivity práce nepriamou metódou. Tento ukazovateľ sa konštruuje ako objem vstupov potrebných na dosiahnutie jednotky výstupov. Cieľom organizácie je minimalizovať úroveň ukazovateľa náročnosti. Vyjadruje ho vzorec: