Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Finančný manažment

ťahák 2 (tahaky2.doc)

V E L K E    O T A Z K Y:

Peters a Waterman:

Osemdesiate roky 20. stor. sú tiež svedkom reakcie na príliš racionalistický charakter navrhovaných metód formulácie stratégie. Tieto reakcie mali rôzne formy. V tomto smere sa stala veľmi populárnou najmä práca Petersa a Watermana, ktorí na základe skúmania skúseností najúspešnejších amerických firiem poukazujú na neefektívnosť striktne racionalistického prístupu a potrebu používania kombinovaných, flexibilných postupov v strategickom riadení. Podstatný prínos Petersa a Watermana spočíva v zdôraznení zákl. princípov strategického uvažovania, princípov, ktoré praktiky a modely plánovania používané v tom čase často zanedbávali a opomínali. Autori upriamujú pozornosť na riziká analýzy príliš sa opierajúcej o sofistikované nástroje a formálne procedúry, pripomínajú podmienky, ktoré treba rešpektovať, aby inovačné snahy boli úspešné (sledovať najmä potreby klienta, podporovať inovátorov, experimentovať a testovať nápady v teréne, príliš nediverzifikovať), zdôrazňujú nutnosť utvárať pružné štruktúry na riešenie problémov (preferovať viac adhokraciu a „mentalitu malej firmy“ než zložité maticové štruktúry) a naliehavosť potreby zjednocovať a mobilizovať ľudí pomocou ich osobného zapojenia do formulácie a realizácie zvoleného strategického projektu.

Problémy implementácie podnikovej stratégie

Implementácia stratégie je náročný proces, ktorý sa skladá z týchto činností:

1. komunikácia, 2. tvorba vhodnej organizačnej štruktúry, 3. zavedenie administratívnych podporných systémov, 4. zostavenie kontrolných systémov,

5. vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania, 6. sformovanie podnikovej kultúry,7. uskutočňovanie strategického vodcovstva.

Od vedúceho pracovníka vyžaduje schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor proti zmenám, vytrvalosť pri vykonávaní rutinných prác, ovládať bežné administratívne úkony, sledovať konečný cieľ a pridržiavať sa vytýčenej stratégie

Príčiny neúspešnej implementácie stratégie

Implementácia stratégie sa najčastejšie stretáva s neúspechom kvôli nasledujúcim príčinám.

1. Navrhovaná stratégia z formálneho hľadiska nie je stratégiou. Za stratégiu sa vydávajú ciele, taktiky, plány.    2. Stratégia z obsahového hľadiska nie je implementovateľná. Stratégia je formulovaná bez ohľadu na vonkajšiu i vnútornú realitu.   3. Stratégia nie je pochopená a prijatá jej potenciálnymi realizátormi. Na vine je slabá komunikácia a neúčasť realizátorov na formulovaní stratégie.

Problémy implementácie: 1. tvorba novej stratégie  2. vznik nových administratívnych problémov  3. pokles ziskovosti a výkonnosti   4. prechod na vhodnejšiu OŠ  

5. obnovenie pôvodnej ziskovosti a zdokonalenie realizácie stratégie

Integračné mechanizmy podľa Galbraitha

1.) Priamy kontakt – vytvorenie podmienok pre priame rokovanie vedúcich funkčných útvarov  2. Styčná funkcia – vyčlenenie 1 pracovníka každého útvaru zodpovedného za vzájomnú koordináciu , vytvára sa pri náraste počtu kontaktov medzi útvarmi  

3. )  Účelový (dočasný) tím – útvar menuje svojho pracovíka  na člena tímu na vyriešenie špecifického problému, zakladá  sa vtedy, keď viac ako 2 útvary majú spoločné problémy  4.) Trvalý tím – je určený na riešenie problémov, ktoré sa neustále opakujú.  5. Integračná funkcia – je práca na plný úväzok a je nezávislá od ostatných útvarov.  6.) Integračné oddelenie – existuje najmä vo veľkých diverzifikovaných podnikoch s rozsiahlym počtom integračných funkcií.  7.) Maticová organizácia – má v sebe zabudovaný prvok integrácie. Je vhodná pri podrobnej deľbe práce, zložitých úlohách a meniacom sa prostredí, integráciu uskutočňujú všetky útvary

Administratívne nástroje implementácie:

1.) Plány – dokument, ktorý stanovuje ciele a spôsoby ich dosiahnutia, vyjadruje formálne stratégie 2.) Rozpočty – súbor pravidiel alokácie zdrojov, výkaz finančne vyjadrených očakávaných výsledkov  a nárokov 3.) Politika – široký a všeobecný návod na konanie, ktorý vymedzuje hranice, v ktorých sa usmerňuej a reguluje aktivita pracovníkov pri implementácii stratégie.  4.) Procedúra – postupnosť krokov alebo úloh logicky a chronologicky usporiadaných, ktorých uskutočnenie vedie k splneniu určitého cieľa.  5.) Pravidlá – konkrétne a jednoznačné opatrenie prijímané vzhľadom na vzniknutú situáciu, nedovoľuje pružnosť ani odchýlku 6:) Štandardizácia – systém, alebo súbor opatrení na vypracovanie, určenie a zavádzanie záväzných vlastností a kvality výrobkov, materiálov, výrobných procesov ...

kontrolné mechanizmy 1.) kontrola prostredníctvom   trhového mechanizmu  

2.) kontrola prostredníctvom merania výstupov   3.) byrokratická   4.) kontrola skupinového správania

Koncept strategickej platformy: Podľa G. Milana je strateg. platforma koherentný súbor kľúčových odborných kompetencií (kompetenčných pólov) a organizačných schopností, ktorých kombinácia zabezpečuje podniku dlhodobú konkurenčnú schopnosť. Tampoe hovorí o týchto kompetenciách ako o kombinácii znalostí, zdrojov a procedúr vlastných podniku neviditeľných pre konkurentov, ktoré mu zabezpečujú trvalú konkurencieschopnosť, majúcich trhovú hodnotu, ktorá je podstatná pre definovanie stratégie a vývoj nových kategórii výrobkov.

Hamel a Prahalad usudzujú, že kompetenčný pól musí splniť kritériá: 1.) zahŕňa súbor znalostí, ktoré majú v očiach klienta značnú hodnotu a umožňujú podniku získať významnú výhodu oproti konkurencii,  2.) ide o schopnosť, ktorá nemá v odvetví ekvivalent,  3.) slúži ako odrazový mostík prístupu na veľký počet rôznych trhov.

Pri koncepcii strategickej platformy alokácia zdrojov musí presiahnuť úzke hľadisko výrobok – trh a zahrnovať aj nutnosť získavania, rozvoja a obrany odborných kompetencií a organizačných schopností.

Strategická platforma dovoľuje spojiť kompetencie vo viacerých dvojiciach výrobok – trh na uspokojenie nového dopytu a znásobuje rozvojové príležitosti. Rentabilná aktivita v silnej konkurenčnej pozícii, ktorá však nespočíva na silnom kompetenčnom póle, sa považuje za neúčelnú diverzifikáciu, akvizície a strategické aliancie sa zameriavajú na posilnenie a lepšie využitie platformy.

Proces formulácie cieľov podľa Mintzberga

Ciele sú formulované v dôsledku stretávania sa rôznych síl a vplyvom jednotlivých aktérov, pričom každý z nich sa snaží presadiť svoje stanovisko alebo aspoň usmerniť vôľu ostatných aktérov v smere, ktorý mu najviac vyhovuje. Existujú dva typy vplyvov:

1) externé

- pochádzajú od 4 typov aktérov: vlastníkov, partnerov, odborov, spotrebiteľov a štátu

- formy: spoločenské normy, zákony, priama kontrola vlastníkmi, formálne koalície externých aktérov (dominujúce, rozdelené, pasívne – s veľkým počtom aktérov)

2.) interné

- aktéri: vrcholové riadenie, línioví vedúci, technické funkčné útvary, pomocné funkčné útvary, operačné útvary

- formy: personálna kontrola (odmeňovanie, rozmiestňovanie, hodnotenie, prepúšťanie), administratívne prostriedky, politické prostriedky (na dosiahnutie konformity realizácie s deklarovanými cieľmi), ideologické prostriedky (kultúra)

- koalície: byrokratické, autokratické, ideologické, meritokratické, politizujúce

Výsledným vplyvom pôsobenia vnútorných a vonkajších koalícií vznikajú štruktúry, ktoré majú rozdielne spôsoby formulácie cieľov:

a) súvislá reťaz – cieľ vnútený zvonku. Existuje silná vnútorná koalícia okolo vedenia podniku, ktorá vkladá dôveru do externej koalície ovládanej silným aktérom. Cieľ sa prenáša postupne do celej organizačnej štruktúry prostredníctvom pravidiel posilňovania administratívnym riadením

b) uzavretý systém – pasívna externá koalícia, silná vnútorná okolo vedúcich kádrov. Realizácia cieľov je viazaná s úspechom vnútornej koalície. Fixácia cieľov prebieha formalizovaným spôsobom, prostredníctvom politického procesu transakcií

c) direktívna štruktúra – pasívna externá koalícia a vnútorná autokratická štruktúra, ktorej dominuje koordinátor, ktorý osobne definuje ciele a riadi ich realizáciu

d) misionárska štruktúra – dominuje ideológia. Každá činnosť sa vykonáva v súlade s poslaním. Ciele sa stanovujú neformálnym postupom. Všetci sa snažia prispieť i ich realizácii

e) profesionálna štruktúra – formalizácii cieľov bráni slabosť internej a externej formalizovanej kontroly. Ciele sú formulované na základe čisto odborných kritérií

f) konfliktná štruktúra – vnútorný politický boj bráni formulácii cieľov

Ekonomická, politická a organizačná dimenzia stratégie:

Ekonomická dimenzia je analytická – sleduje ekonomické parametre: prostriedky, špecifické expertízy, postupnosť akcií, potenciálny trh, konkurenčné taktiky, minimálny objem investícií... Premieta sa do štyroch hlavných okruhov otázok, ktoré sú logicky previazané:

1.) Čo chce podnik?  2.) Čím podnik je? 3.) Čo chce podnik robiť? 4.) Čo bude robiť?

Prvky ekonomickej dimenzie: a) jasnosť poslania   b) jasnosť definovania cieľov  

c) rovnováha medzi aktivitami podniku = vyvážené portfólio   d) systematická analýza príležitostí a hrozieb   e) systematické zisťovanie potrieb zdrojov  f) plány, termíny, očakávané výsledky

Politický aspekt berie do úvahy aktérov procesu strategického plánovania s ich individuálnymi cieľmi a kritériami, často protichodnými cieľmi. K aktérom patria ekológovia, spotrebitelia, odborové organizácie, štátne orgány, zamestnanci a pod.

Prvky:

a) stanovenie vnútorných politických činiteľov  b) stanovenie vonkajších politických činiteľov  c) poznanie cieľov aktérov  d) poznanie stratégií aktérov  e) identifikovanie potenciálnych spojencov  f) identifikovanie potenciálnych protivníkov  g) príprava strategických odpovedí na reakciu aktérov

Organizačný aspekt sa zaoberá systémom riadenia. Nástroje tohto systému:

a) typ organizácie  b) typ procesu rozhodovania  c)typ procesu motivácie  d) typ procedúr kontroly

Prvky:  a) jasne definovaná organizačná štruktúra  b) komplexný a fungujúci informačný systém   c) pravidlá, programy, procedúry činností   d) systém sledovania činností  e) systém kontroly výsledkov  f) systém hodnotenia pracovníkov  g) systém odmeňovania pracovníkov

Organizačná stratégia vytvára infraštruktúru pre formuláciu stratégie podniku a prostriedok pre jej realizáciu. Je vodítkom medzi sociálnymi, politickými a ekonomickými činiteľmi podniku.

M A L E    O T A Z K Y:

Stratégia podľa Chandlera : Stratégia je stanovenie základných DD cieľov podniku, spôsoby ich dosahovania a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočňovanie týchto cieľov. Je to súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov.

Stratégia podľa Poiriera: Stratégia je súborom kolektívnych, cieľových, intelektuálnych a fyzických akcií, plánovaných, pripravovaných a realizovaných v konfliktnom prostredí.

Stratégia podľa J.B.Quinna:  Stratégia je model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do súdržného celku.

Prognostické metódy

1.) z met. hľadiska: a) výskumné b) normatívne

2.) z metodického hľadiska  a) matematicko – štatistické  b) heuristické  c) metódy cieľovo orientovaných postupov

Rastové stratégie: 1.) Špecializácia: a) expanzia, b) diferenciácia, c) stratégia úzkeho zamerania, d) horizontálna integrácia     2.) Vertikálna integrácia: a) dopredná ( po prúde), b) spätná ( proti prúdu).   3.) Diverzifikácia : a) koncentrická (príbuzná),  

b) konglomerátna (nepríbuzná)  4.) Stratégie externého rastu:  a) akvizícia, b) fúzia,

c) joint venture

Spoločné a odlišné črty liberálneho a podnikateľského štýlu riadenia:

Liberálny – synchronický, založený na decentralizácii rozhodnutia, kladie dôraz na adaptáciu, existuje v slobodných povolaniach, asociáciách.

Podnikateľský – najrozšírenejší hlavne v malých podnikoch, podnikateľ nemá čas plánovať a rozhoduje sa sám, je presvedčený, že najlepšou vlastnosťo je pružnosť

SPOLOČNÉ : adaptácia     ODLIŠNÉ : centralizácia / decentralizácia

Vývoj strategického manažmentu v osemdesiatych rokoch 20. storočia.

- kontingenčný prístup: Porter, Peters, Watterman – konkurenčné výhoda a stratégia – sektorové, globálne a racionálne stratégie.

- konkurenčná analýza podľa Portera.  - Reakcie na racionalistický charakter navrhovaných metód formulácie stratégie.    - Vznik tzv. japonského modelu (interakcia medzi stratégiou a technológiou).     - Stratégia sa dostáva aj do pojmu podnikového manažmentu.     - Dôraz sa kladie na 3 prvky: technológia - financie – ľudské zdroje.     - Snaha o zblíženie manažmentu výroby a strategického manažmentu.     - Zostavená bola strategická koncepcia, ktorá bola realistickejšia, ale menej striktne definovaná.

Vývoj strategického manažmentu v sedemdesiatych rokoch 20. storočia.

- portfóliové modely: BCG (Boston Consulting Group) – na tvorbu korporatívnej stratégie, ABC, PIMS, ADL

- koniec 60. rokov a začiatok 70. rokov – fáza strategického plánovania

- podnik – otvorený systém, ktorý závisí od svojho okolia

- strategické plánovanie je založené na podrobnom skúmaní vonkajšieho a vnútorného prostredia, definuje strategické ciele a formuluje stratégiu podniku

- 2. pol. 70. rokov – fáza strategického riadenia – doplnila strategické plánovanie o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie

- chápe sa ako súvislý proces so spätnou väzbou

Hlavné aspekty stratégie podniku pri akvizícii:Dôvody: 1.) Realizácia operačných a/alebo finančných synergií, 2.) Získanie efektov úspor z rozsahu, 3.) Zlepšenie koordinácie medzi aktivitami, 4.) Aplikácia osvedčených spôsobov riadenia a skúseností 5.) Hľadanie daňových výhod  6.) Využitie prebytku likvidity pre návratné investície, 7.) Predaj podhodnotených aktív, 8.) Snaha o urýchlenie rastu, predstihnutie konkurencie a ovládnutie trhu.

6 etáp:  1.) diagnostika kapacít akvizítora, 2.) stanovenie kritérií 3.) analýza konkurenčnej pozície, 4.) stanovenie finančnej hodnoty cieľového podniku, 5:) etapa rokovaní, 6.) realizácia vlastnej integrácie

Problémy strategického manažmentu rozpracoval M. Porter

1.) problém hodnotového reťazca      2:) princíp analýzy ekonomiky odvetví

- bol profesorom na Harvarde, zaoberal sa analýzou ekonomiky v odvetví

- obohatil konkurenčnú analýzu použitím princípov analýzy ekonomiky v odvetví

- navrhol postup analýzy konkurenčných síl a vzťahov, ktoré ovplyvňujú stratégiu aktivity v odvetví

- identifikoval zdroje konkurenčnej výhody na základe hodnotového reťazca

Varianty technologických stratégií:

1.) Ofenzívna stratégia produkujúca technický pokrok:

a) špičková stratégia – jej uplatňovanie prináša výrobky mimoriadnej, najvyššej technickej úrovne. Jej realizátor je nositeľom technického pokroku a udáva smer technického rozvoja celému odvetviu.

b) adaptačná stratégia – preberá, ďalej rozvíja a zdokonaľuje výsledky špičkového podniku. V niektorých prípadoch ho môže dokonca predstihnúť.

2.) Defenzívne stratégie konzumujúce technický pokrok a podieľajúce sa na jeho masovej difúzii:

a) imitačná stratégia – napodobňuje výsledky špičkovej a adaptačnej stratégie. Je založená na rýchlej imitácii, a teda priživení sa na vedúcich podnikoch, alebo na imitácii pre odlišný trhový segment.

b) licenčná stratégia – sa orientuje prednostne na využívanie externých zdrojov vedecko-technického rozvoja za poplatok.

c) akceptačná stratégia – poskytuje výsledky na podpriemernej technickej úrovni. Preberá opustené technické koncepcie, ktoré už nie sú atraktívne pre poprednejších výrobcov

SLOVENSKE PODNIKY

Hlavné špecifiká strategického riadenia malých podnikov v SR

Keďže malé podniky sú vlastníctvom jednotlivca, právomoc je koncentrovaná a proces prijímania rozhodnutí je veľmi rýchly.Podnik nemá v danej oblasti dominantné postavenie . Typickou stratégiou je stratégia špecializácie.

Vlastníci – manžéri - poznajú svojich zákazníkov, majú s nimi bezprostredný vzťah,  zameriavajú sa na uspokojovanie ich špecifických potrieb a kvalitu. Predaj výrobkov a  služieb môže spočívať skôr na kvalite, než na kvanite a cene, ako to často býva pri veľkých podnikoch.

Nevýhodou je obmedzená možnosť získať dodatočné zdroje, kapitál vyhľadom na menšie záruky, ktoré môže podnikateľ poskytnúť.  Podnikateľ taktiež nesie všetky riziká a ručí celým svojím majetkom.   Miera rizika, ktorú na seba berie, je  relatívne vysoká.

1.) podniky zamerané na uspokojovanie finálnych potrieb obyvateľtva

2.) podniky   zabebpečujúce potreby iných organizácií

3.) podniky , ktoré poskytujú lužby pre iné subjekty

Hlavné špecifiká strategického riadenia veľkých podnikov v SR

Ide o podniky veľké počtom zamestnancov i finančne. Poväčšine a.s. = veľký počet spoločníkov, čo vedie  k strate rozhodovacej právomoci a jej prenosu na top manažment, umožňuje takiež mobilizovať značné prostriedky, pokiaľ ide o kapitál, ako aj externé zdroje. V týchto podnikoch  sa používajú všetky organizačné  a riadiace princípy z oblasti manažmentu.

Časté sociálne problémy, riešené pomocou dekoncentrácie- t.j. vzniku menších jednotiek zameraných  na sériovú výrobu veľmi diverzifikovaných výrobkov, ktoré sú určené pre národný aj multinacionálny trh. Vedie to k poklesu nákladov.

Častou formou veľkých podnikov je aj holding a multinacionálna firma. Mulitinacionálny podnik je podnik, ktorý disponuje výrobnými jednotkami implementovanými v niekoľkých krajinách  a ktorí sú riadení podľa medzinárodnej stratégie :

-stratégia znižovania nákladov na báze lacnejších vstupov,

-obchodná stratégia implementácie v zahraničí s cieľom otvoriť trhy  a prekonať colné bariéry,

- stratégia využívajúca diferencie v legislatíve štátov.

Význam podnikov so zahraničnou kapitálovou účasťou pre rozvoj slov. ekonomiky.

Podniky so zahraničnou kapitálovou účasťou môžme chápať ako  koalíciu partnerov, ktorí majú rozdielne záujmy  a individuálne stratégie. Rozhodujúce postavenie získavajú tí partneri, ktorí sú schopní efektívnejšie  sprostredkovať väzby s vonkajším  prostredím.

Zahraničná účasť v slovenských podnikoch vedie k:

- zvýšeniu inovačnej aktivity, - zvýšeniu kvality výrobkov, - zlepšenie pracovnej disciplíny,   - motivácia zamestnancov,  - rozvoj spoločných podnikateľských aktivít s ostatnými krajinami stred. a východ. Európy,  - rozvoj nového typu výmeny,  - rozvoj nových aktivít v zmysle  subdodávateľstva ( integrácia do európskej alebo svetovej siete partnera),  - zvyšovanie know-how manžmentu,  - preberanie nových foriem organizačných štruktúr, a iné.

Aké typické stratégie uplatňujú zahraničné podniky v SR?

Zahraničné  investície  na území SR možno rozdeliť do 4 kategórií:

1.) malé podniky typu joint-ventures, kde slovenská strana  plní len úlohu sprostredkovateľa, ktorý umožňuje prístup na trh, alebo tie, ktoré súvisia s malou privatizáciou (obchod, služby )

2:) významné veľké spoločnosti v oblasti služieb ( hlavne banky a finančné inštitúcie), vstup dohodnutý s úradnými orgánmi

3.) joint-ventures vytvorené v slovenských podnikoch, ktoré sú zamerané na výrobu a rozvoj nových technoloógií ( Alcatel, ... )

4.) zahraničná účasť v podnikoch určených na veľkú privatizáciu.

V SR prevažuje orientácia na obchod a služby, ktorá vyžaduje nízky kapitál málo zamestnancov.Tieto podniky majú malú samostatnosť a sú obyčajne súčasťou distribučných kanálov silnejšieho zahraničného partnera. Ich stratégia rozvoja je limitovaná, pôsobia v rámci určitého územia a ich vplyv na prostredie je relatívne nízky.

Základné  podnikateľské stratégie: 1.) stratégia interného rastu na základe existujúcich aktivít podniku  2.) stratégia externého rastu na základe inkvizície iných firiem

3.) stratégia horizontálneho rozvoja podniku, t.j. ponuky tých itých výrobkov na pôvodnom trhu  4:) stratégia vertikálnej integrácie aktivít vo vzťahu k hlavnej činnosti podniku  5.) stratégia špecializácie- koncentrácia zdrojov na trhové medzery  

6:) stratégia diverzifikácie – rozdelenie zdrojovmedzi rozdielne činnosti  7.) stratégia internacionalizácie predaja  ( stratégia exportná )  alebo výrobných aktivít

( multinacionálna stratégia )  8.) stratégia sústredenia  sa na národný, resp. lokálny trh

Niektoré komparatívne výhody a nevýhody slovenských podnikov v porovnaní so zahraničím.

Komparatívne výhody:  - nízke mzdové náklady,  - technická znalosť,   - kvalifikovaná pracovná sila,  - výhodné ceny výrobkov,  - znalosť domáceho trhu

Komparatívne nevýhody:

- zlý technický a ekonomický stav,   - nepriaznivé makroekonomické prostredie ( výška dopytu, daňové zaťaženie, infraštruktúra. a pod.),    - nedostatky v právnej disciplíne,  

- nízka kvalita výrobkov,   -zle fungujúca logistika,   -nedostatočná identifikácia manažmento s firmou, v ktorej pracujú,   - nízke know-how v oblasti finančného manažmentu a marketingu

Faktory strategickej adaptability podľa Vacka

1. celková hospodárska výkonnosť  a produktivita podniku
2. vnímavosť a zainteresovanosť riadiacich pracovníkov
3. vzťahy medzi prvkami štruktúry podniku
4. špecializácia pracovných síl a výrobných prostriedkov
5. kvalifikácia pracovných síl a personálna politika
6. technicko – ekonomická úroveň základných prostriedkov
7. stupeň zapojenia do MDP a vývozná schopnosť
8. výskumno – vývojový potenciál a diverzifikácia
9. funkčná a konštrukčná univerzálnosť výrobného programu
10. reakčná doba systému riadenia na zmeny okolia
11. podiel modernizačných a rozvojových investícií na hodnote základných prostriedkov

Faktory strategickej adaptability podniku

Hmotné: - veľkosť firmy,    - ekonomická sila ( kapitál ),   - kvalita technológie, jej vyspelosť ( pružné výrobné systémy )

Nehmotné: - tvorivosť ľudí   - typ organizácie,  - systém riadenia, - strategický informačný systém

Efektívnosť systému riadenia podniku podľa Ansoffa

Efektívnosť systému riadenia je podmienená :  - adekvátnosťou OŠ,   - stupňom pružnosti organizácie,    - tvorivou schopnosťou riadiacich kádrov,    - vyspelosťou riadenia

Flexibilita podľa Součka

- kladie dôraz na pružnosť stratégie v zmysle kompatibility  jej jednotlivých variantov.

- taký vzťah medzi jednotlivými variantmi stratégie, ktorý umožňuje prechod od jedného variantu k druhému, pričom nevyvoláva problémy  a značný pokles efektívnosti.

- definoval faktory podmieňujúce úroveň adaptability podniku a jeho konkurenčnej schopnosti – hmotné a nehmotné.

Strategický manažment v reálnom čase

- identifikácia udalostí, ktoré môžu spôsobiť diskontinuity v podstatnom období podniku

- systém kontinuálneho sledovania okolia, externe orientovaný strategický informačný systém

- pozorovanie okolia je sústavné, strategické akcie sú spúšťané v prípade potreby, prebiehajú paralelne s procesom operačného plánovania

Koncepcie dynamickej konkurenčnej stratégie založené na manažmente času

1.) koncepcia založená na strategickom zámere,   2.) konkurenčné stratégie založené na faktore času:   a) minimalizácia času vývoja výrobku,   b) skrátenie cyklu objednávka – výroba – dodávka,   3.) koncepcia strategickej platformy

Koncepcia založená na strategickom zámere

- autori : G. Hamel, C. Prahalad

- ambícia ( vítazstvo nad najlepším v odvetví ) a aktívny proces ovplyvňovania okolia

- ide o vedomé vytváranie neadekvátnosti medzi zdrojmi a ambíciami – vyžaduje si neustále hľadanie nových konkurenčných výhod pre prekonanie rozporu  medzi cieľmi a zdrojmi

Možnosti skracovania času vývoja výrobkov

1.) vyhnúť sa plytvaniu – zvoliť hneď na prvý rast správny prístup využívajúci simulačné nástroje

2:) pracovať paralelne  - vytvoriť multidisciplinárne vývojové tímy  a skupiny, synchronizovať vývoj výrobku, vývoj foriem a nástrojov pre jeho výrobu a vývoj metód produkcie a pripraviť plán zavedenia výrobku skôr ako bude vývoj výrobku úplne ukončený

3:) pracovať lepšie a rýchlejšie – využívať nástroje počítačovej podpory, motivbovať a podporovať  projekčné tímy , dosiahnuť lepšiu participáciu dodávateľov a subdodávateľov

Možnosti skracovania cyklu objednávka – výroba – dodávka

1.) skrátenie alebo úplné odstránenie prestávok medzi jednotlivými fázami realizácie každého procesu    2.) redukcia počtu hierarchických úrovní

Zvýšenie pružnosti stratégie prostredníctvom diferencovaného správania sa

1. Operatívny spôsob

12. udržanie a využitie existujúcej  pozície výrobok – trh – technológia
13. firma získava určitú úroveň zisku a rozširuje svoje zdroje

2. Riadenie zmien

14. prieskum a tvorba nových pozícií výrobok – trh – technológia
15. firma zabezpečuje stálosť a nepretržitosť svojej rentability

Riadenie podniku prostredníctvom riadenia operácií a projektov

OPERÁCIE:

- bežné a opakované činnosti

- výstupy podliehajú len náhodným zmenám

- určujúce činitele majú interný  charakter a riadiaci pracovník ich môže ovplyvňovať

- zmeny výstupov sú pravdepodobné a môžu byť štatisticky vyjadrené

- budúce výsledky je možné odhadnúť s bližšie určenou chybou

- zmeny sú výsledkom vonkajších rušivých vplyvov pôsobiacich na operáciu

- môže sa prejaviť existencia rušivých vplyvov, nespôsobujú veľké problémy

Cieľom riadenia je efektívnosť bežných činností v stabilnom prostredí

alebo v podmienkach očakávanej zmeny

PROJEKTY:

- neopakovateľné činnosti

- ireverzibilné rozhodnutia

- vplyvy sú z vonkajšieho prostredia a sú variabilné

- rozhodovateľ nemôže vplývať na premenné veličiny

- je ťažké meniť výsledky vplyvov

- nie je možné spájať  P – sť s výsledkami

- veľké následky chybných rozhodnutí alebo nekontrolovateľných vplyvov

Účinné a výkonné riadenie netradičných činností firmy, ktoré sa realizujú v čiastočne neznámych podmienkach

Integratívne riadenie pri riadení operácií a projektov:   Ciele:

- simultánne riadenie operácií a projektov,   - prechod v čase od projektu k operácii a od operácie k projektu,  - kontrola a optimalizácie interakcie medzi tradičným a novým prostredím

Vývoj strategického manažmentu v šesťdesiatych rokoch 20. storočia.

- klasické modely – racionalistické (Harvardská škola, Igor Ansoff)

- skutočný zrod podnikovej stratégie

- vytvorenie modelu LCAG, strategického poradenstva, konkurenčnej analýzy

- fáza dlhodobého plánovania

- obdobie statických vonkajších podmienok a dostatku zdrojov

- prosperita podnikov závisela od efektívneho využívania zdrojov, plánovanie bolo zamerané najmä na interné procesy a ich racionalizáciu

Vývoj strategického manažmentu v deväťdesiatych rokoch 20. storočia

- kooperatívne stratégie (technologické, aliančné, internacionalistické) – odkláňajú sa od konkurenčných stratégií

- prioritu majú opäť interné faktory podniku: zdroje podniku a strategický zámer manažmentu

- prístupy sú orientované na interné aspekty stratégie, založené na poznávacom aspekte stratégie

- do popredia sa dostáva diskusia, komunikácia, dôvera...

Stratégia podľa Chandlera : Stratégia je stanovenie základných DD cieľov podniku, spôsoby ich dosahovania a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočňovanie týchto cieľov. Je to súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov.

Stratégia podľa Poiriera: Stratégia je súborom kolektívnych, cieľových, intelektuálnych a fyzických akcií, plánovaných, pripravovaných a realizovaných v konfliktnom prostredí.

Stratégia podľa J.B.Quinna:  Stratégia je model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele podniku, politiky a aktivity do súdržného celku.

Stabilizačné stratégie: 1.) Racionalizácia, 2:) Selektívne investovanie, 3.) Inovácia,

4.) Úzke zameranie (nika), 5.) Stratégia zvratu

Ústupové stratégie: 1.) Dezinvestovanie: a) predaj časti podniku,  b) predaj celého podniku  2.) Zber úrody  3.) Likvidácia

Stratégie podľa Mintzberga: súbor stratégií rozdelených do 5 skupín: 1.) Poloha (location) kmeňového podnikania : skúmanie fázy výr. procesu, v ktorej sa nachádza podnik,  2.) Odlíšenie (distinguishing) kmeňového podnikania: a) Stratégia diferenciácie, b) Stratégia priestoru: 4 spôsoby: a) žiadna segmentácia, b) segmentácia, c) výklenok, d) dokonalé prispôsobenie sa zákazníkovi  3.) Rozvíjanie (elaborating) kmeňového podnikania – Ansoffova matica ,  4.) Rozširovanie (extending) kmeňového podnikania – diverzifikácia, reťazová integrácia a deverzifikácia  5.) Pretvorenie (reconceiving) kmeňového podnikania- 3 základné stratégie: Nové vymedzenie podnikania, Nová kombinácia podnikania, Presun centra príťažlivosti

Kooperačné vzťahy: a) spoločný podnik, b) spoločná filiálka, c) organizácia typu mutuality, d) kvázifiremná organizácia, e) krížoá participácia dvoch partnerov,

f) krížová participácia na projektoch s existenciou konkurenčných projektov,

g) priemyselný projekt

222,235,236,245,246,247