zoradene prednasky

Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Univerzita Pavla Jozefa Šafárika / Fakulta verejnej správy / Marketing služieb a neziskových organizácií

 

7. prednáška (_7.prednaska.doc)

Analýza zákazníka....(ABC metóda, Hodnotová analýza)

Analýzy SWOT

7.prednáška

 

2. krok mrk. plánovania:

Marketingové ciele a stratégie

Analýza zákazníka:

Známa metóda ABC analýza zákazníkov

    Podstata spočíva v kategorizácii zákazníkov podľa ich prínosu k tržbám za účelom diferencovaného marketingového prístupu a správania sa podniku k jednotlivým kategóriám zákazníkov

   V súbore zákazníkov väčšiny podnikov platí paretov princíp: 80 / 20 - znamená, že 20% z celkového počtu zákazníkov realizuje 80% tržieb podniku títo zákazníci sú zákazníci kategórie A (veľkozákazníci) – sú garantom finančnej stability a úspechu organizácie

  1. Ak organizácia získa alebo stratí takéhoto zákazníka, má to veľký vplyv na trhovú pozíciu
  2. Väčšina organizácii k nim pristupuje rovnako ako k ostatným skupinám (kategóriám) zákazníkov – poskytuje im rovnaké ceny, rovnaké platobné podmienky, uplatňuje rovnaký prístup komunikácie...

    Kategória zákazníkov B - nemá z hľadiska tržieb pre organizáciu taký význam ako predchádzajúci zákazníci, sú to zákazníci, ktorí sa vyznačujú vysokou mierou lojality a uskutočňujú opakované nákupy.

    Kategória zákazníkov C – zákazníci, kt. s vysokým počtom nákupov realizujú nepatrné tržby, ide o nepatrných alebo jednorazových zákazníkov, kt. podiel na tržbách podniku je minimálny.

    ABC analýza zákazníkov poskytuje odpovede na otázky:

  1. Kto sú naši zákazníci?
  2. Čo sa pre nich urobilo a čo by sa mohlo urobiť?
  3. Existujú ešte nejakí zákazníci, kt. by pri intenzívnej mrk. starostlivosti mohli patriť k najlepším?

 

Príklad ABC metódy na DD a DS Nádej:

ABC metóda sa skladá z 3 krokov:

  1. Výber kritérií - členenie klientov podľa príjmu, intenzity starostlivosti alebo náklady za mesačné obdobie
  2. Rozčlenenie klientov podľa určeného kritéria, výpočet súhrnnej hodnoty kritéria za analyzovaný súbor, výpočet podielu v % a kumulovaného podielu jednotlivých zložiek
  3. Začlenenie objektov do skupín A, B, C podľa kumulovaného percenta

 

V analýze ABC boli rozčlenení klienti na 3 skupiny, ako kritérium sa stanovila miera intenzity starostlivosti, pričom:

  1. Do kategórie A sa začlenili klienti odkázaní v najvyššej miere starostlivosti
  2. Do kategórie B klientov s menšou náročnosťou starostlivosti
  3. A v kategórii C sú seniori, kt. sú primerane k verku zdraví
  1. Členenie klientov podľa schopnosti mobility a odkázanosti na intenzívnu starostlivosť:
  1. Klienti odkázaní na intenzívnu starostlivosť – 12 klientov
  2. Klienti sčasti obmedzení v pohybe ä primerane k veku ) – 10 klientov
  3. Klienti sebestační a relatívne zdraví – 8 klientov
  1. Členenie klientov podľa nákladov
  1. Klienti odkázaní na intenzívnu starostlivosť – 8500 SK / 1 osoba
  2. Klienti sčasti obmedzení v pohybe ä primerane k veku ) – 7000 SK / 1 osoba / 1 mesiac
  3. Klienti sebestační a relatívne zdraví – 5 500SK / 1 osoba / 1 mesiac

 

Klienti rozdelení podľa intenzity poskytovanej starostlivosti:

  1. Klienti odkázaní na intenzívnu starostlivosť – 40%
  2. Klienti sčasti obmedzení v pohybe ä primerane k veku – 73% (kumulované 73%)
  3. Klienti sebestační a relatívne zdraví – 27% (kumulované 100%)

80/20 ( 20% klientov si vyžaduje 80% starostlivosti, venovaného času )....v našom prípade A 40% - týmto klientom potrebné venovať veľa času, B + C 60% - týmto klientom netreba venovať až tak veľa času; záver: veľa klientov v skupine A.

 

Členenie klientov podľa nákladov:

V organizácií sa nachádza spolu 30 klientov čo predstavuje sumu nákladov 216 000 SK/mesiac, to je 100%, pričom skupina A z toho predstavuje 47,2%, skupina B 32,4% a skupina C predstavuje 20,4%.; záver: skupina A (40%) predstavuje „iba“ 47,2 % celkových nákladov. Potrebné zvýšiť ceny.

 

Identifikácia zákazníka

   Našimi zákazníkmi sú seniori vo veku od 65 – 85 rokov, kt. nemohla byť poskytnutá iná služba alebo pomoc blízkych v zmysle Zákona o sociálnej pomoci, kt. sa len ťažko adaptujú na zmenené podmienky a tiež klienti so zdravotným postihnutím. Výhodou nášho zariadenia je to, že nie je kapacitne veľké a počtom klientov predstavuje zariadenie rodinného typu. Naši klienti od nás požadujú:

  1. Odbornosť
  2. Profesionalitu
  3. Poctivosť
  4. Komplexnosť služieb
  5. Prístup zamestnancov
  6. Flexibilitu
  7. Láskavosť

 

Hodnotová analýza

    Hodnoty, kt. sú klientmi najviac oceňované:

A: poctivosť        B: flexibilita        C: kultúrne vyžitie profesionalita        D: kvalita služieb        E starostlivosť a láskavosť

F: rodinný charakter zariadenia        G: kultúrne vyžitie

 

Analýza SWOT:

  1. Umožňuje spojenie externej a internej diagnostiky, kt. výsledkom je voľba vhodnej stratégie, zodpovedajúcej kombinácii silných a slabých stránok organizácie a vonkajších príležitostí a rizík.

Strategická diagnostika pozostáva z.

  1. Externej diagnostiky – sa zameriava na analýzu vonkajšieho prostredia organizácie, z hľadiska príležitosti a rizík
  2. Internej diagnostiky – skúma vnútorné kapacity a zdroje organizácie, pričom sa snaží odhaliť jej rozhodujúce silné a slabé stránky, kt. môžu pôsobiť ako potenciálny zdroj konkurenčnej výhody alebo nevýhody.

 

Externá diagnostika

Interná diagnostika

 

 

 

 

Príležitosti a hrozby okolia                                        silné a slabé stánky organizácie

 

Analýza SWOT

 

 

 

 

                                Možné strategické smery rozvoja

 

Výber stratégie

 

 

 

Stratégie poznáme: rastové, stabilizačné, útlmové

 

Analýza swot:

Metóda na spracovanie prehľadu o strategickej situácii organizácie

Interné prostredie

  1. Silná stránka – prednosti organizácie, týkajúce sa jej vnútorných funkcií a oblastí
  2. Slabá stránka - kritické miesta, obmedzenia a nedostatky v aktivitách organizácie, kt. brána efektívnemu výkonu (silné a slabé stránky robíme zo strategického profilu, benchmarkingu, a taktiež možno využiť Porterov diamant
  3. S – W analýza odpovedá na otázku: „v akej oblasti by organizácia mala pôsobiť?“

Externé prostredie

  1. Príležitosť – atraktívna oblasť, v kt. org. získa pomocou primeraných mrk. nástrojov konkurenčnú výhodu
  2. Hrozby, riziko – nepriaznivá situácia v prostredí, vyjadrujúca prekážky v činnosti organizácie; môže ohroziť pozíciu organizácie, vstaviť ju nebezpečenstvu neúspechu, prípadne hrozbe úpadku.
  3. O – T analýza odpovedá na otázku: „V akej oblasti by organizácia mohla pôsobiť?“

 

Určenie cieľov a stratégií – 2. Krok mrk. plánovania

Plánovanie, realizácia, kontrola = 3 kroky mrk. riadenia

  1. Dôležité 4 pojmy: vízia, poslanie, filozofia organizácie, v kt. sú premietnuté hodnoty a ciele
  2. Vízia týka sa budúcnosti) by mala pomenovať a určiť aké miesto chce organizácia na trhu zaujať. Len takto pojatá víza sa môže stať základnou orientáciou pre strategické rozhodovanie.

musí každému jasným jazykom predostrieť predstavu o budúcnosti organizácie, o jej fungovaní, rozvoji, preferovaných podnikateľských aktivitách...

Úrovne manažmentu:

  1. Strategická – vízia, poslanie, filozofia, ciele
  2. Taktická – vedúci oddelenia; kratší čas na rozhodovanie, 3 – 5 rokov
  3. Operatívna – najkratší čas, denné rozhodovania; vedúci oddelenia, plány oddelenia
  1. Filozofia organizácie musí vychádzať zo zdieľaných hodnôt, kt. sú jej blízke. Predstavitelia organizácie majú za povinnosť jasne určiť a deklarovať hodnoty, z kt. vychádzajú pri tvorbe stratégie a kt. chcú, aby sa počas nasledujúcich 10  - 15 rokov dodržiavali.
  2. Úlohou zdieľaných  hodnôt je vytvárať spoločné porozumenie prejavujúce sa
  1. Vo vzťahu k cieľovej skupine
  2. K zamestnancom organizácie
  3. Vo vzájomných vzťahoch medzi spolupracovníkmi a ostatnými partnermi
  1. Poslanie (týka sa súčasnosti) je dohodnutý a publikovaný výrok o tom, prečo, pre koho a akým spôsobom inštitúcia firmy, NO, región, obec) funguje. Poslanie je záväzok, kt. organizácia musí dodržiavať vo všetkých svojich aktivitách. Je vhodné, ak sa pred tvorbou formulácie poslania pokúsia všetci zainteresovaní hľadať odpovede na nasledujúce 3 otázky: kto sme, čo robíme ( prečo existujeme) a kam smerujeme
  2. Poslanie je osobitným „vyhlásením a dotýka sa všetkých, pretože umožňuje odlíšiť org. od iných org. a dáva jej vlastnú špecifickú identitu.
  3. Poslanie je jasné, stručné a zrozumiteľne formulované
  4. Ciele predstavjú významný nástroj, kt. popisuje budúce očakávané stavy, kt. chceme v rámci mrk. aktivít organizácie dosiahnuť. Bez správne definovaných a deklarovaných cieľov sú všetky zámery len „vzdušnými zámkami“ (alebo prázdnymi sľubmi), kt. nemusia byť ( a pravdepodobne ani nebudú) nikdy uskutočnené.
  5. Aby strategické ciele mohli slúžiť ako základ pre spracovanie projektov, pre plánovanie, koordináciu činnosti a kontrolu, musia byť vhodne formulované. Musia transformovať víziu do sady konkrétnych úloh, kt. bude možné naplniť.

Cieľ musí byť: (SMART):

  1. Špecific – špecifický, presne vymedzený
  2. Maasurable – mrateľný, číselne vyjadrený
  3. Agreed – akceptovateľný pre širšiu skupinu
  4. Realistic – reálny, musí byť dosiahnuteľný
  5. Trackable – musí mať vymedzený časový rámec (dokedy) a musí byť možné sledovať jeho plnenie