Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Implementácia stratégie a jej adaptívnosť (12005_11_07_11_06_59-mm18.doc)

Marketing Manažment – otázka č.18

Implementácia stratégie a jej adaptívnosť.

Hlavné problémy implementácie, implementačné modely a metódy, koncepcie strategického manažmentu zamerané na zvýšenie flexibility stratégie.

Implementácia je rovnako dôležitou súčasťou stratégie ako jej formulácia. Pokiaľ podnik nezvládne proces implementácie, celá príprava novej stratégie bola prakticky zbytočná. Preto sa v poslednom období zvyšuje pozornosť venovaná problémom implementácie a problémom strategickej adaptability podniku, ktorá s tým úzko súvisí.

Aj najlepšia stratégia môže zlyhať, keď vnútorné prostredie nebude priaznivé na jej implementáciu a stratgia nebude vhodná na tieto reálne podmienky. Súčasťou riešenia týchto problémov musia byť napríklad:

1. Lokalizácia rozhodovacích procesov
2. Vytvorenie mechanizmov koordinácie
3. Stanovenie štruktúry plánov
4. Zabezpečenie participácie pracovníkov na rozhodovaní
5. Návrh systému motivácie a odmeňovania
6. Zabezpečenie kontrolných procesov

Odborníci pracujúci v oblasti strategického manažmentu sa viac-menej zhodujú v tom, že problémy implementácie stratégie možno zoskupiť do troch veľkých skupín:

1. Vytvorenie adekvátnej organizačnej štruktúry vrátane koordinačných a integračných mechanizmov a systému komunikácie vnútri podniku.
2. Vytvorenie mechanizmov na kontrolu stratégie v spojení so systémom motivácie a odmeňovania
3. Utváranie celkového priaznivého prostredia na realizáciu stratégie.

Nemenej kľúčovou úlohou je zabezpečiť priebežné zosúladenie uvedených troch oblastí.

Okrem toho aj v samotnom priebehu realizácie sa spôsob riadenia mení, veľký vplyv tu má aj charakter sektora, kde organizácia pôsobí. V tomto zmysle problém implementácie nie je len problémom stratégie, ale celého procesu riadenia v podniku – nasledujúci obrázok.

Organizačná štruktúra

Ľudské zdroje

Riadiaci proces

Podniková kultúra

Formulácia stratégie

Dosiahnutie cieľov

Plánovanie

Programovanie

Rozpočty

Kontrola

Hodnotenie

Odmeňovanie

Celkový kontext, v ktorom prebieha implementácia, má rozličné charakteristické parametre. Celá škála situácií, v ktorých sa podnik môže nachádzať, a ktoré zároveň determinujú podobu tohto podniku, sa situuje medzi dvoma extrémnymi situáciami, ktoré môžeme charakterizovať takto:

1. Podnik alebo situáciu stabilizovanú charakterizuje klasická technológia, málo turbulentné okolie, pomalé zmeny, malá zložitosť problémov, malá neurčitosť perspektívy.
2. Podnik alebo situáciu dynamickú charakterizuje prítomnosť špičkovej technológie, zložitého okolia, vysokej neurčitosti a zložitosti, vysoké tempo zmien.

Poväčšine má však podnik prvky oboch typov a je na rozhodnutí manažérov, aké formy organizácie, plánovania, motivácie akontroly využijú. V podstate všetky riešenia oscilujú (alebo sú kombináciou) medzi tromi základnými formami organizácie: funkcionálnou, divizionálnou, maticovou. Každá z nich má svoje principiálne výhody aj nevýhody.

Štrukturálne zmeny sa spravidla sústreďujú na riešenie dvoch hlavných problémov:

1. Deľbu práce, resp. špecializáciu ľudí a útvarov
2. Koordináciu medzi jednotkami

Optimálna vnútorná špecializácia, deľba práce a koordinácia sú štandardné problémy podnikového manažmentu a realizácie jeho stratégie. Medzi cesty, ktoré umožňujú tento problém riešiť, patrí v prvom rade plánovanie. Plán je hlavným prostriedkom koordinácie pri riadení organizácie a v najširšom chápaní zahrnuje všetky kľúčové elementy umožňujúce koordináciu: ciele, stratégie, projekty, programy, konkrétne úlohy až po osoby a definíciu foriem kontroly. Druhou základnou cestou je vytváranie koordinačných mechanizmov. Podľa Galbraitha existujú tieto typy integračných (koordinačných) mechanizmov pri realizácii stratégie podniku:

1. Priamy kontakt medzi účastníkmi procesu
2. Styčná funkcia
3. Účelový dočasný tím
4. Trvalý tím
5. Integračná funkcia
6. Integračné oddelenie
7. Maticová organizácia

Adaptívnosť stratégie

Adaptabilita, resp. schopnosť adaptácie podniku na zmeny, najmä vonkajšieho prostredia je interpretovaná rôznymi autormi odlišne. V zásade možno rozdeliť faktory podmieňujúce úroveň prispúsobivosti, adaptability podniku, a teda aj jeho konkurenčnej schopnosti, na faktory hmotné a nehmotné. Hmotné – napr.: veľkosť firmy, ekonomická sila(kapitál), kvality technológie, jej vyspelosť (pružné výrobné systémy). Nehmotné – napr.: tvorivosť ľudí, systém riadenia, typ organizácie, strategický informačný systém.

Flexibilita stratégie a základné možnosti jej zvýšenia

Problém pružnosti stratégie je v podstate problémom implementácie, pretože podnik nemôže mať vopred spracované strategické varianty vhodné pre všetky možné situácie tak, aby tieto varianty boli navzájom úplne kompatibilné. Tradičný spôsob implementácie stratégie je v podstate založený na jej prevode do operačných plánov a na systéme kontroly ich realizácie.

Strategické plánovanie stanovuje základnú orientáciu a manévre, ktoré umožnia podniku získať rozhodujúcu výhodu voči konkurencii, zatiaľ čo operačné plánovanie sa zaoberá taktikou realizácie a má za cieľ najmä zlepšenie rutinného fungovania existujúcich aktivít podniku.

Do kategórie tradičných metód integrácie strategického plánu s operačným plánovaním a systémom kontroly, patrí aj metóda PPB (Planning-Programming-Budgeting), ktorá dominovala koncom  šesťdesiatich a začiatkom sedemdesiatych rokov. Jej nevýhodov je určitá ťažkopádnosť – keď je prostredie nestabilné, je nutné celý systém modifikovať. Paul, Donovan a Taylor navrhli celý súbor opatrení na adaptáciu systému PPB na turbulentné okolie:

1. Zvýšiť dôraz na procedurálne hľadisko, čo umožní vyhnúť sa tomu, aby splnenie plánu bolo konečným cieľom.
2. Rozlišovať bilančné riziko a riziko, ktoré ohrozuje hospodársky výsledok. Zlý hospodársky výsledok ešte nemusí byť prejavom zlej stratégie.
3. Snažiť sa o čo najpresnejší odhad celkovej veľkosti trhu a podielu konkurencie na ňom.
4. Mať pripravené „ústupové“ plány pre prípad iného vývoja situácie, a to na základe hlavných hypotéz a kľúčových premenných, ktoré sú (boli) určujúce pre výber stratégie podniku.
5. Preferovať investície menšieho rozsahu oproti masívnym investíciám, ktoré značne zvyšujú zotrvačnosť a rigiditu, a to aj v tom prípade, keď sa tieto malé investície zdajú byť menej atraktívne z hľadiska ziskovosti.
6. Vopred prijať kritériá pre zrušenie projektu (investície).
7. Vytvoriť systém detekcie kľúčových faktorov vývoja a adaptácie plánov vzhľadom na vývoj.
8. Každoročne aktualizovať strategické hypotézy a využívať metódu kĺzavého plánovania.
9. Vyhýbať sa prílišnej publicite strategických a finančných zámerov podniku.

Tieto opatrenia napriek svojej užitočnosti však nie sú postačujúce  na to, aby systém PPB vyhovel pre situácie s veľkou turbulenciou. Preto je nutné použiť pružnejšie spôsoby organizácie plánovania.

Prehľad metód strategického manažmentu orientovaných na posilnenie strategickej adaptability podniku

a) Organizačné metódy na zvýšenie pružnosti podniku

Vďaka operačnému režimu firma dosahuje určitú úroveň zisku a môže posilňovať svoje zdroje, avšak iba podnikateľský spôsob riadenia v skutočnosti zaručuje pretrvania podniku a udržanie rentability. Tieto 2 spôsoby riadenia vedú k 2 odlišným typom aktivít:

1. Operácie – aktivity bežné a opakované (prognózovateľné), sú závislé najmä od interných faktorov, výstupy týchto aktivít sú štatisticky ustálené, je možné určiť frekvenciu kolísania hodnôt týchto výstupov, majú reverzibilný charakter, dôsledky ich odchýlok nie sú katastrofické, sú kontrolovateľné (ovládateľné).
2. Projekty – sú aktivity neopakujúce sa, rozhodnutia s nimi spojené sú ireverzibilné, podliehajú veľkému počtu vplyvov, ktoré sú prevažne externého pôvodu, sú ťažko merateľné, extrémne premenlivé, nie sú štatisticky stabilné, čiže nepodliehajú pravdepodobnostným zákonitostiam, zlé rozhodnutia alebo iné faktory môžu mať pri nich katastrofické dôsledky.

Podstatnou súčasťou strategického manažmentu je práve integračné riadenie, ktoré obsahuje jednak synchrónnu (statickú), a tiež asynchrónnu (dynamickú) zložku.

Statická zložka sa zameriava na problémy, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku koexistencie operácií a projektov v podniku ako napríklad problémy alokáce zdrojov medzi týmito dvoma typmi aktivít, alebo možné konflikty vyvolané koexistenciou dvoch „kultúr riadenia“, ktoré sú značne odlišné.

Dynamická zložka integračného riadenia sa zaoberá transformáciou projektov na operácie a opačne. Podľa fázy životného cyklu danej aktivity, v ktorej sa táto nachádza, musí manažér svoje správanie meniť od podnikateľského typu vo fáze prípravy a spúšťania projektu k operačnému vo fáze rastu a zrelosti aktivity, aby sa znova vrátil k podnikateľskému vo fáze zániku aktivity a dezinvestovania. Táto transformácia býva zriedka postupná a prebieha diskontinuálne. Veľmi často sa prejavuje veľkými organizačnými a kádrovými zmenami v podniku.

Oddelenie štruktúry strategického rozhodovania od operačnej štruktúry je bežnou súčasťou organizačného riešenia flexibility stratégie a úzko sa viaže na aplikáciu portfóliových metód a na riešenie systému strategického manažmentu v „reálnom čase“.

Pri portfóliových metódach firma buduje svoju stratégiu najmä na strategickej segmentácii, čiže dekompozícii svojej činnosti na konkrétne oblasti strategických aktivít (SBU – Strategic Business Units). Toto rozdelenie môže byť inštitucionalizované za účelom decentralizácie rozhodovania a uľahčenia následnej kontroly realizácie. Takáto dekompozícia koliduje len veľmi zriedka s operačnou štruktúrou. Ak je strategických jednotiek príliš veľa pre ich priame riadenie, je možné zaviesť ďalšiu, alebo ďalšie dve úrovne ich zoskupenia. Ustanovenie takejto štruktúry má nasledovné výhody:

1. Podporuje decentralizáciu strategického riadenia
2. Uľahčuje šírenie strategických spôsobov uvažovania do celého podniku
3. Dovoľuje vytvoriť vhodnejší rámec pre tvorbu stratégie, než aký predstavuje operačná štruktúra
4. Dvojitá štruktúra núti operačných vedúcich venovať potrebný čas aj stratégii
5. Operačný vedúci vo svojej operačnej jednotke definuje a prijíma plány, ktoré podstatne viac korešpondujú s globálnou strategickou orientáciou danej SBU, pretože sa podieľa na jej vypracovaní.

1. Strategický manažment v reálnom čase

Systém, ktorého pôvodná koncepcia pochádza od Ansoffa, spočíva na identifikácii udalostí, ktoré môžu spôsobiť diskontinuity v podstatnom okolí podniku, na vyhodnocovaní pripravenosti podniku reagovať na tieto možné situácie a spúšťať proces strategického rozhodovania, keď sa to ukáže byť potrebné. Predpokladom strategického manažmentu v reálnom čase je systém kontinuálneho sledovania okolia, čiže externe orientovaný strategický informačný systém.

V tomto systéme je pozorovanie okolia sústavné, ale strategické akcie sú spúšťané len v prípade potreby, pričom prebiehajú paralelne s procesom operačného plánovania, ktoré zostáva periodické a dotýka sa len zavedených výrobkov a trhov.

2. Krízový strategický manažment

Na riešenie krízových situácií podniku bol vyvinutý krízový strategický manažment, ktorého idea opäť pochádza od Ansoffa. Strategický manažment pre krízové situácie vychádza predovšetkým z úprav štruktúry riadenia a štruktúry komunikácie v podniku. Celý systém pripomína vojenskú organizáciu a jej činnosť pri vyhlásení mobilizácie. Najprv musí byť určený „krízový manažér“, t. j. osoba, ktorá má situáciu zachrániť. Spravidla ide o riaditeľa podniku, resp. jeho zástupcu. Ďalej je potrebné vytvoriť:

1. Systém hodnotenia a filtrácie informácií, aby sa manažér krízy nemusel zaoberať nepodstatnými informáciami,
2. Systém spúšťania krízových  akcií pre rozbehnutie činnosti projektových skupín, zameraných na kritické aspekty situácie,
3. Systém rýchlej difúzie interných informácií pre zlepšenie morálky podniku a tiež externých informácií určených pre obnovenie dôvery partnerov podniku.

Aby tento proces správne fungoval, je potrebné, aby jednotliví aktéri už mali skúsenosť s klasickou strategickou analýzou, a tiež aby podľa možnosti bol tento systém pripravený a overený vopred.

d) Transformačný manažment

Transformačné riadenie sa zameriava na to, aby proces zmien bol nepretržitý a zároveň zvládnuteľný. Jednou z koncepcií transformačného manažmentu je aj Caloriho model, ktorý kladie dôraz na ľudské zdroje a vnútornú komunikáciu. Kľúčovou je tu úloha riadiaceho pracovníka a iniciátora a koordinátora zmien. Podniky, disponujúce takými kádrami sú schopné transformácie a ich adaptabilita voči zmenám ekonomického prostredia im umožňuje stále udržiavať popredné pozície.

Zmena správania

Intenzifikácia tokov strategickej komunikácie

Rozvoj zdrojov a kompetencií

Formulácia realistických stratégií

Adaptácia mocenských vzťahov

Ovplyvňovanie okolia podniku

Manažér zmeny

-

„transformátor“

Cieľovým zámerom celej strategickej transformácie je komplexná zmena správania podniku a jeho zložiek. Avšak zmeniť zvyklosti a normy správania je ťažká a časovo náročná úloha, ktorá sa dotýka samotnej podstaty hodnotového a kultúrneho systému firmy a každého jednotlivca. Podľa skúseností zo zahraničia tento problém patrí stále medzi najaktuálnejšie problémy aj u popredných firiem. Preto aj proces transformácie našich podnikov  nie je a nemôže byť jednoduchý a vyžaduje si veľké úsilie, tvorivý prístup a samozrejme aj potrebný čas, či už na štúdium doterajších teoretických poznatkov a praktických skúseností úspešných firiem, alebo na ich overenie v našich podmienkach.