Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Trenčianska univerzita A. Dubčeka / Fakulta Sociálno Ekonomických vzťahov / Strategický manažment

cviká - stručné, jasné, prehľadné (stma_exc.doc)

STRATEGICKÝ MANAŽMENT – CVIKÁ

CV1

CV2 – N / A CV3

Proces strategického riadenia

Existujú 2 druhy stratégií:

1. Plánovaná (klasická) stratégia.

Začiatok – stanovenie: vízia, poslanie, cieľ – kt. treba definovať

VPC

AEP

AIP

PS

PS

PS

Implementácia

1. Vízia, poslanie, cieľ

2. SWOT

2a) Analýza interného prostredia - SW

2b) Analýza externého prostredia - OT

3. Formulovanie stratégie

3a) Podnikateľská stratégia

3b) Podniková stratégia

3c) Portfóliová stratégia

4. Implementácia

5. Spätná väzba

2. Spontánna stratégia

Vízia, poslanie, cieľ

Stratégia – z gr. strategos – generál

podľa A. Chandlera – určenie základných dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia, alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto cieľov.

podľa Johnsona a Scholesa – stratégia ako: prirodzený výber + postupnosť čiastkových krokov + kultúra + vízia + politika + plán

Rozdiel medzi stratégiou a taktikou: stratégia rieši najzásadnejšie, závažné, rozhodujúce problémy, kt. sa týkajú prosperity a existencie podniku, dlhodobý všeobecný charakter. Taktika rieši postup, aký má byť zvolený v konkrétnej situácií.

Vízia – načrtáva predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku, zachytáva javy, trendy a faktory, kt. sú v súčasnosti nevýrazné a hmlisté. Mala by vychádzať z rozsiahlych analýz, dôležitá je intuícia, fantázia, vnímavosť, mentálne schopnosti.

Poslanie – odpovedá a plní úlohy: 1. pochopiť a definovať v akom podnikaní sa podnik skutočne nachádza 2. rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť a tak upraviť strategické smerovanie podniku 3. oboznámiť osadenstvo podniku o poslaní pomocou metód, kt. sú zrozumiteľné a podnetné Odpovedá na otázky: 1. Čo je naše poslanie 2. Kto sú naši zákazníci 3. Ako budeme dosahovať stanovené ciele 4. Prečo podnik vykonáva aktivity, kt. sa zaoberá

Ciele – prvoradé sú finančné, až potom ostatné ciele Aký má byť správny cieľ: - mal by byť jasný, stručný, jednoznačný, zameraný na 1 špecifickú oblasť

- mal by byť merateľný - mal by obsahovať časový rámec plnenia - mal by sa spájať s výsledkom, nie činnosťou - mal by byť náročný, ale splniteľný

CV4

Odvetvové prostredie

Všeobecné pr.

Podnik

Analýza externého prostredia podniku

Analyzuje – Príležitosti a Hrozby v Mikro a Makro prostredí

Najdôležitejšou fázou je zber, triedenie a spracovanie informácií.

Zdroje informácií – odborné periodiká, internet, výsledky výskumu, konferencie, výstavy, veľtrhy, fóra, prieskum trhu, štatistiky.

Cieľ – zistiť vlastné postavenie a vytvoriť prognózu

Všeobecné prostredie – súhrn faktorov, kt. ovplyvňujú všetky podniky v okolí rôznou intenzitou.

1. ekonomické prostredie – daňové zaťaženie, úroková miera, inflácia, výmenný kurz

2. sociálno-kultúrne - zvyky, tradície, postoje, preferencie zákazníka, módne trendy

3. demografické – štruktúra obyvateľstva, vek, majetok, vzdelanie, regionálne rozdiely

4. politicko-legislatívne – liberalizácia, štátne zásahy

5. geografické – poloha, rozmiestnenie zdrojov odberateľov

6. vedecko-technické – rozvoj vedy, vzdelanie, dostupnosť technológií, podnikateľské inkubátory

7. ekologické – ochranné normy, tlak verejnej mienky

8. globálne prostredie – lobistické skupiny

Mikroprostredie = odvetvové = konkurenčné prostredie

Porterov model 5 síl – skupina podnikov, kt. vytvárajú konkurenčné výrobky

Vznikajúce odvetvie – nie je cenová konkurencia, sú rôzne služby

Nasýtené prostredie – zvyšuje sa konkurencia, hlavne cenová, znižujú sa zisky

Upadajúce prostredie

Hybné sily odvetvia – každé odvetvie sa mení pomocou hybných síl, menia sa odvetvové podmienky.

1. zmeny v dlhodobej miere rastu odvetvia

2. zmeny s skladbe zákazníkov / zmeny spôsobov používania výrobku

3. výrobkové inovácie

4. procesné – technologické inovácie

5. marketingové inovácie

6. vstup / odchod hlavných konkurentov z odvetvia

7. diverzifikácia poznatkov

8. zmeny nákladov a efektívnosti

9. rastúca globalizácia odvetvia

10. vznik spotrebiteľských preferencií – štandardizované / diferencované výrobky – preferencia

11. vládna hospodárska politika + regulácia

12. zmena spoločenských priorít – bezpečnosť

Súperenie medzi etablovanými podnimki

Vstup nových konkurentov

Vyjednávacia sila odberateľov

Existencia substitútov

Vyjednávacia sila dodávateľov

13. znižovanie neistoty a podnikateľského rizika

Parametre odvetvia – veľkosť trhu v predaji, počet zamestnancov, tržby, rast trhu, fáza životného cyklu, počet konkurentov, charakter konkurencie, inovačné možnosti procesov / produktov

Strategické skupiny odvetví – skupina súperiacich podnikov, kt. majú na trhu podobnú pozíciu

Substitúty – produkt, kt. nie sú z toho istého odvetvia, ale ich spotreba znižuje spotrebu iného výrobku

CV5

Konkurenčná výhoda – treba dlhodobo dosahovať, dlhodobo odlišovať svoj výrobok

Komponenty analýzy vnútorného prostredia.

Základom fungovania podniku – zdroje:

1. hmotné  -

2. ľudské  - aktíva

3. finančné  - podniku

4. technologické -

Spôsobilosti – kombinácia skupín zdrojov, aktív. Sú to zručnosti podniku koordinovať svoje zdroje a využiť ich – know-how.

Zdroje sú prameňom

Spôsobilosti, ktoré sú zdrojom

 Výnimočných schopností. Tie sú základom

  Udržateľná konkurenčná výhod, tá je cestou ku

   Strategickej konkurencieschopnosti + nadpriemerných výnosov

Výnimočné schopnosti – kľúčové kompetencie, podnik je lepší ako konkurencia.

Nevyhnutné schopnosti – sú sili, kt. umožnia podniku udržať sa v prostredí, sú to nutné ako postačujúce predpoklady pre získavanie

Kľúčová slabosť

Výnimočné schopnosti – Nevyhnutné schopnosti – kľúčová slabosť

Proces internej analýzy

Metódy analýzy interného prostredia:

1. Hodnotový reťazec

2. Náhodný

3. Analýza zraniteľnosti

4. Hodnotenie konkurenčnej sily

5. Analýza interného profilu spoločnosti

Identifikácia zdrojov

Analýza hodnotenia reťazca (kde sa tvorí hodnota)

Porovnávacia analýza

Vyváženosť zdrojov

Uvedomenie si strategických schopností

Súhrnné výsledky

Porovnávanie s konkurentom / najlepším / minulosťou

= retrospektíva, odvetvové parametre, benchmarking

Benchmarking – metóda medzipodnikového  porovnávania, s najlepšími / dobrými podnikmi

Vyváženosť – portfóliové metódy – skúmanie rozloženia zdrojov

Vyváženosť – konkurenčná výhoda – sily a slabosti, výnimočné schopnosti, kľúčové zraniteľnosti

- portfóliové metódy – skúmanie rozloženia zdrojov

- profesie a osobnosti – kľúčoví pracovníci – poskytnúť im benefity, pružnosť

BCG matica – dojné kravy, psi, hviezdy, otázniky, xxx

1. Hodnotový reťazec - Hľadá sa miesto, kde sa v podniku vytvára hodnota – činnosti podniku sa delia na primárne a podporné

I II III

IV            zisk

a    b     c  d e       zisk

a) vstupná logistika – fyzická dodávka vstupov, príjem, skladovanie, distribúcia materiálu

b) výroba – premena materiálu na výrobok

c) výstupná logistika – zhromažďovanie, skladovanie a fyzická distribúcia zákazníkom

d) marketing a predaj – zaistenie prostriedkov prostredníctvom ktorých môžu zákazníci kupovať produkty – sieť distribučných kanálov, prostriedky, kt. presviedčajú o kúpe

e) služby – servis, inštalácia, náhradné diely, zaškolenie

I. firemná infraštruktúra + organizácia – rozhodovacie procesy, hierarchia, manažérsky IS

II. ľudské zdroje – prijímanie, výber, školenia, rozvoj, hodnotenie, odmeňovanie

III. zaisťovanie zdrojov – nákup vstupov potrebných k produkcií

IV. technologický rozvoj

2. Nákladový reťazec – zisťuje kde sa tvoria náklady

Dod – vstupná logistika, nákup materiálu Výrobné – výroba, marketing, výstupná logistika, služby zákazníkom, administratíva, podpora a rozvoj personálu Distribučné – veľkoobchod, maloobchod

3. Analýza zraniteľnosti zameraná na identifikáciu vonkajších hrozieb k silným stránkam

Z toho sa vyrobí diagram zraniteľnosti

CV6 Syntéza výsledkov analýzy

Mali by sa rovnať strany

SWOT – Strengh

Weakness

Opportunity

Threat     maximum 10 bodov pre položku

Z výsledkov analýzy dostávame 4 modelové stratégie:

1. Stratégia SO – prevládajú silné stránky v atraktívnom prostredí – najlepší variant, odporúčaná ofenzívna stratégia

2. Stratégia ST – silné stránky v nepriaznivom prostredí – blokovanie konkurencie – defenzívna stratégia

3. Stratégia WO – slabý podnik v priaznivom prostredí – úloha je odstraňovať nedostatky, postupne posilňovať pozíciu, stratégia spojenectva

4. Stratégia WT – slabý podnik v nepriaznivom prostredí, stratégia likvidácie

Na základe toho je možné spraviť maticu modelových stratégií – t.j. vytvoria sa osi SW a OT, odčítajú sa súčty: S – W = 11 – 5 = 6, O – T = 14 – 8 = 6. Výsledok sa zobrazí na os S = 6, O = 6. Najideálnejší stav je, ak je dodržaný uhol 45 stupňov. SWOT analýza sa nedá spraviť pre viac činností, len pre 1 podnikanie.

Matica modelových stratégií

I.  O  II.

S    W

III.  T IV

SPACE – stratégic position and action evaluation

Vnútorné prostredie je určené 2 parametrami – 1. finančná sila, 2. konkurenčná výhoda

Vonkajšie prostredie je určené parametrami – 1. atraktivita odvetvia, 2. stabilita prostredia

Fin. sila vysoká

Konkurenč.   Atraktivita

výhodá    odvetvia

nie je kon-   vysoká

kurencia

 Stabilita

Dynamické prostredie

Prideľuje sa 1-6 (max.) bodov.

Kvadranty

1. konzervatívne prostredie

2. Agresívne prostredie

3. Konkurenčné prostredie

4. Defenzívne prostredie

CV7

- mať nižšie náklady

- diferenciácia

Podnikateľské stratégie

- generické – predpokladajú identifikáciu určitých spoločných znakov konania úspešných podnikov bez väzby na súbor ohraničujúcich faktorov – niektoré stratégie sú takmer vždy vhodné bez ohľadu na určitú situáciu

- kontingentné – závislé, podmienené – predpokladá, že pre určitý súbor okolností / ohraničujúcich podmienok možno nájsť vhodnú stratégiu – používajú sa častejšie

Diferenciácia – odlíšenie. Trhová segmentácia – 3 varianty:

1. Podnik nerozlišuje potreby jednotlivých skupín, orientuje sa na priemerného spotrebiteľa.

2. Rozdelenie trhu na segmenty, vyvíjanie produktu pre všetky skupiny osobitne.

3. Podnik pozná všetky trhové segmenty, ale zameriava sa len na niektoré z nich

Porterove konkurenčné stratégie – predpokladá 3 základné prístupy na zostavenie stratégie

1. nájsť pre podnik takú pozíciu v odvetví, aby sa vzhľadom na svoje zdroje mohol čo najúčinnejšie brániť proti existujúcim konkurenčným silám

2. ovplyvniť váhu konkurenčných síl pomocou strategických opatrení, aby zlepšil svoju pozíciu voči súperom

3. predvídať zmeny faktorov ovplyvňujúce konkurenčné sily a reagovať na ne novou stratégiou skôr než konkurencia.

Porter – existujú len 3 generické stratégie

- stratégia minimálnych nákladov (nákladové vodcovstvo)

- stratégia diferenciácie - stratégia špecializácie

Hallov konkurenčný model – Hall tvrdí, že existujú len 2 generické stratégie úspešného podniku

1. každý podnik musí diferencovať svoje produkty, aby bol úspešný

2. podnik musí docieliť nákladovú pozíciu, kt. je primeraná jeho schopnosti diferencovať produkty

CV9

Podniková stratégia

Podniková stratégia – jej hlavnou úlohou je syntézou jednotlivých podnikateľských stratégií vypracovať spoločnú stratégiu pre celý podnik a rozhodnúť tak o spoločných krokoch a vzájomnom prerozdelení podnikových zdrojov. – najmä personálnych a finančných

Zameranie na 1 podnikanie

Výhoda – všetky zdroje sa koncentrujú na úspešné súťaženie, podnik má ucelenú a jednotnú totožnosť, úsilie je navigované 1 smerom - všetky riadiace úrovne dôverne poznajú trh, produkt, technológia na základe skúsenosti

Nevýhoda – ak sa odvetvie stane neatraktívne – zmena potrieb, technológie

Diverzifikácia

Prechod podniku do nových podnikaní – s cieľom využiť synergický efekt, kt. pri tom pôsobí –

a) úspory z rozsahu z hromadného vykonávania operácií

b) úspory zo spoločného využívania zdrojov

c) úspory zo zníženia úrovne rizika

Rozdelenie podnikových stratégií

1. Rastové stratégie

2. Stabilizačné – udržanie sa na trhu

3. Revitalizačné  // konkurz - nedobrovoľný

4. Útlmové   // likvidácia - dobrovoľná

5. Kombinované

Rast –

1. interný – za pomoci interných zdrojov, rozširovanie vlastných kapacít, zamestnancov, zdroj je nerozdelený zisk + úvery  o  O

2. externý – podnik kúpi aktíva iného podniku a zaradí ich do majetku o + o  Ө

Stratégie

1. Koncentrácie – na 1/ málo druhov výrobkov, tesne zviazané

3 spôsoby - rozvoj trhu – to isté teritórium, rast trhu = nové teritórium / nový segment - rozvoj výrobku – inovácia/obmena základného produktu, pričlenenie príbuzných výrobkov

- horizontálna integrácia – spojenie sa s inou firmou toho istého odvetvia

2. Vertikálna integrácia – presúvať a/alebo rozširovať podnikanie do dodávať/odberať. Oblastí

Ústretová vertikálna integrácia – firma kupuje svojho odberateľa

Spätná vertikálna integrácia - firma kupuje svojho dodávateľa

Úplná/zúžená vertikálna integrácia

Diverzifikácia – možno deliť

- príbuzná – koncentrická – do príbuzných odborov – výhodou je možnosť využitia spoločných zdrojov, technológií, odbytu

- nepríbuzná – konglomerátna – do nepríbuzných odvetví

Radenie a hodnotenie podnikového portfólia

Formulovanie podnikovej stratégie diverzifikovaného podniku je úzko spojený s riadením portfólia podnikania.

Identifikovanie pozície jednotlivých podnikateľských jednotiek / podnikaní + analyzovať vzťahy medzi nimi + rozhodovanie o raste / útlme jednotlivých podnikaní na základe atraktivity a konkurencieschopnosti.

Podniková stratégia pozostáva z krokov:

1. charakteristika S

2. aplikácia portfóliovej analýzy

3. hodnotenie S. parametrov podnikateľských jednotiek

4. samotné formulovanie podnikovej stratégie

1. treba charakterizovať tieto parametre podniku

a) stupeň diverzifikácie

b) povaha podnikového portfólia

c) miera súladu medzi podnikateľskými jednotkami

d) územné členenie aktivít podniku

e) opatrenia na deinvestovanie slabých / neatraktívnych odvetví

f) zámery začleniť nové podnikanie do portfólia v nových odvetviach

g) identifikovať pomer kapitálových vkladov  medzi jednotlivé podnikateľské jednotky

2. metódy portfóliovej analýzy: slúžia na hodnotenie jednotlivých podnikaní v rámci celého portfólia na základe určitých kritérií, zmyslom je identifikovať atraktívne a neatraktívne odvetvia, silné a slabé stránky podnikaní.

a) BCG matica – otázniky, hviezdy, dojné kravy, psy

1. otázniky –

2. hviezdy

3. dojné kravy

4. psy

b) GEC matica (matrix)

dlhodobá  Vys *  * ?

atraktívnosť   * priemer +

odvetvia  Níz $ +  +

silná priemerná slaba

podnikateľská sila (konkurenčná pozícia)

* víťazné podnikania  + porazené podnikania ? otázne – rizikové $ - produkujú zisk

Kritéria dlhodobej atraktivity odvetvia

1. miera rastu trhu

2. kapitálová náročnosť

3. vznikajúce hrozby a príležitosti

4. minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia

5. technologická náročnosť

6. intenzita konkurencie

7. prekážky vstupu a výstupu do odvetvia

8. sezónne a cyklycké výkyvy

Kritériá podnikateľskej sily:

1. relatívny podiel na trhu

2. relatívna nákladová pozícia (vzťah našich N ku konkurencii)

3. znalosť trhov a zákazníkov

4. kvalita riadiacich pracovníkov

5. kvalita výrobkov a služieb

6. relatívna ziskovosť porovnaná s konkurentmi

3. atraktívnosť / neatraktívnosť,

Silné / slabé podnikania, existenia stratégie súladu medzi podnikaniami

Výkon podnikateľskej jednotky

Funkčné stratégie

Personálna stratégia: (plánovanie presného počtu zamestnancov i do budúcnosti)

- pred zamestnaním:

- testy IQ, pozorovanie v rámci skupiny (assesment center), úlohy v tíme, požiadavky

- po zamestnaní:

- integrácia, plánovanie pracovného rastu a rozvoj pracovníka v podniku, hodnotenie zamestnanca, odmeňovanie

Finančná stratégia: definícia budúcich finančných potrieb – rozloženie medzi vlastné a cudzie zdroje, plán CF – ako príjmy budú prevyšovať nad výdajmi, investícia, čo si podnik môže dovoliť

- likvidita podniku

- úverová pozícia, splátkový klendár, výška úverovej viazanosti

Výrobná stratégia

Vedecko-technická stratégia

- špičková stratégia

- adaptačná stratégia

- spôsob výroby, výrobné postupy, technológie, kapacity, do akej miery budeme používať subdodávateľov

Marketingová - Marketing:

1. diferencovaný – rozdielny marketingový mix pre rozdielne trhové segmenty

2. nediferencovaný – spoločný pre celý trh

3. špecializovaný – mix len pre jeden segment