Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Hodnotenie pracovníkov (22005_11_07_11_05_15-mm7.doc)

1. Hodnotenie pracovníkov – význam a proces hodnotenia zamestnancov v podniku, formy hodnotenia, nedostatky a chyby hodnotenia pracovníkov
2.  
3. VÝZNAM A PROCES HODNOTENIA ZAMESTNANCOV V PODNIKU

Hodnotenie pracovníkov je komplexné posúdenie ich pracovnej spôsobilosti pre pracovné využitie a pre ich osobnú a pracovnú sebarealizáciu. Sústavné hodnotenie pracovníkov a pracovných výsledkov je dôležitým predpokladom úspešnej práce, nástrojom výchovy k zodpovednosti a upevňovania spoločenských vzťahov na pracovisku. Zároveň by malo byť nástrojom proti zotrvačnosti, stagnácii a podpriemernosti.

Hodnotenie pracovníkov je dôležitou personálnou činnosťou zaoberajúcou sa:

1. zistením postojov, vlastností, správania a konania pracovníka s ohľadom na určitú situáciu a výkon,
2. komunikáciou o dosiahnutých výsledkoch medzi hodnoteným a hodnotiteľom,
3. zistením, ako pracovník vykonáva svoju prácu, plní úlohy a požiadavky vedúceho => či požadovaná skutočnosť zodpovedá vytýčeným cieľom,
4. hľadaním ciest zlepšenia výkonu, správania a splnenia prijatých opatrení.

Najdôležitejšie funkcie hodnotenia pracovníkov:

1. poznávacia – zameriava sa na poznávanie vzťahu pracovníka k práci, zisťovanie jeho pracovných postojov a kvalít, pracovného správania a schopností, jeho osobných predpokladov a vlastností.
2. motivačná – keď hodnotenie má dopad aj na hmotné a nehmotné ocenenie pracovníka, stáva sa zdrojom pracovnej motivácie, vyvoláva potrebu sebazdokonaľovania a rastu podávaných výkonov.

Metódy hodnotenia pracovníkov je možné rozčleniť do niekoľkých skupín. Existujú psychodiagnostické metódy, ktoré sa využívajú na overenie predpokladov jednotlivcov na výkon určitej funkcie, zistenie intelektu, emocionality, motivácie, charakteristických vlastností, ktoré môžu vypovedať o pracovnej disciplíne, vzťahu k sebe a okoliu. Využívajú sa pri prijímaní pracovníkov a hodnotení perspektívnych pracovníkov podniku.

Podkladom hodnotenia sú aj exploračné metódy. Ich cieľom je sebahodnotenie pracovníkov, ocenenie vlastnej práce, doterajšieho života a kariéry. Keď pracovník hodnotí sám seba, menej dochádza k obranným reakciám. Naopak, je pravdepodobné ďalšie sebazdokonaľovanie. K exploračným metódam patrí životopis, osobný dotazník, testy, dotazníky sebahodnotenia a diagnostikovania.

Najviac sa využívajú metódy hodnotenia vedúcim, prípadne personálnym útvarom alebo hodnotiacim strediskom. K bežným metódam hodnotenia patrí:

1. metóda stanovenia poradia umožňuje zoradiť pracovníkov podľa posudzovanej skúsenosti prostredníctvom stanoveného kritéria a to od najúspešnejších až k najmenej úspešnému, obyčajne pomocou bodov alebo relatívnych hodnôt. Je vhodná na hodnotenie menšieho počtu pracovníkov.
2. metóda párového porovnania zoraďuje pracovníkov podľa úrovne jedného alebo viac kritérií a to na základe porovnania každého s každým ďalším. Spoľahlivosť výsledkov je až 0,85. Metóda je málo operatívna. Pre výpočet počtu potrebných kombinácií sa používa vzorec x(x-1)/2, kde x je počet hodnotených.
3. metóda posudzovacej škály je najrozšírenejšia metóda používaná pri hodnotení pracovníkov, jeho správania, výsledkov činnosti a ďalších charakteristík. Je operatívna, mnohostranná a vhodná pre hodnotiteľov bez osobitného výcviku na hodnotenie. Dá sa používať numerická, grafická a slovná posudzovacia škála.
4. metóda voľného popisu vyžaduje, aby hodnotiteľ písomne opísal správanie jednotlivca, dosiahnutý pracovný výkon, prípadne ďalšie charakteristiky.
5. metóda kritických prípadov vyžaduje vedenie písomných záznamov o reakciách pracovníkov na problematické situácie. Môže ísť o dodržanie alebo porušenie bezpečnostných, hygienických alebo prevádzkových predpisov či zanedbanie povinností.
6. kombinovaná metóda je kombináciou uvedených techník hodnotenia pracovníkov. Častá je kombinácia metódy posudzovacej škály s metódou voľného popisu.

Proces hodnotenia: viacfázový proces, ktorý je možné rozčleniť do 3 časových období:

I. Prípravné obdobie:

1. Stanovenie   predmetu   hodnotenia,  zásad,  pravidiel  a   postupov  hodnotenia  a              vytvorenie potrebných formulárov.

1. Analýza  pracovných  miest,   resp.  revízia   existujúceho   popisu   a   špecifikácie          pracovných miest.
2. Formulovanie  kritérií,  výber  kritérií  hodnotenia, stanovenie  noriem pracovného    výkonu, voľba metód hodnotenia.

1. Informovanie zamestnancov o pripravovanom hodnotení a jeho účele.

II. Obdobie získavania informácií a podkladov:

2. Zisťovanie informácií a stanovenie, kto je kompetentný tieto informácie získavať a teda uskutočňovať samotné hodnotenie.
3. Zaobstaranie   dokumentácie  o  pracovnom  výkone.  Záznamy  by   mali  byť  vypracovávané  jednotným   spôsobom.  Poskytujú  retrospektívne  informácie  o  výkone zamestnanca a umožňujú spätnú väzbu medzi hodnoteným a hodnotiteľom.

III . Obdobie vyhodnocovania informácií o pracovnom výkone:

1. Vyhodnocovanie  pracovných  výsledkov,  pracovného  správania,   schopností  a               ďalších  vlastností   zamestnancov  na  základe   štandardného  postupu. Výstupy v tejto fáze musia mať písomnú podobu.
2. Uskutočňovanie  pohovoru  o   výsledkoch   hodnotenia,  o  rozhodnutiach,  ktoré z toho vyplývajú a o možných spôsoboch  riešenia  problémov  súvisiacich  s  pracovným výkonom.
3. Skúmanie efektívnosti hodnotenia, prípadne poskytovanie pomoci pri  zlepšovaní pracovného výkonu.

Výsledky hodnotenia majú široké využitie:

1. zlepšenie pracovného výkonu a správania,
2. zistenie silných a slabých stránok pracovníka,
3. motivácia pracovníka,
4. odmeňovanie podľa zásluh,
5. rozhodnutie o povýšení alebo premiestnení pracovníka,
6. usmernenie tréningu a ďalšieho vzdelávania,
7. poskytnutie výhod pracovníkom,
8. zlepšenie kontaktu medzi hodnoteným a hodnotiteľom,
9. spoločné riešenie problémov medzi hodnoteným a hodnotiteľom,
10. podklad pre určenie budúcich pracovných úloh.

4. FORMY HODNOTENIA

1. neformálne - priebežné sledovanie pracovníka jeho vedúcim počas výkonu práce. Spôsob hodnotenia závisí od štýlu, ktorý si manažér osvojil spontánne. Rozhodujúce sú situačné skúsenosti a momentálne pocity vedúceho. Neformálne hodnotenie vyplýva z každodenného kontaktu manažéra s pracovníkmi. Je súčasťou priebežnej kontroly plnenia úloh a málokedy sa zistený výsledok zaznamená.
2. formálne – hodnotenie podľa formulárov z personálneho útvaru. Vyjadruje snahu manažmentu o jednotné posudzovanie pracovníkov podľa výsledkov zistených za určité časové obdobie.

3. jednorázové – hodnotenie plní jednorázovú potrebu, spracováva sa k dosiahnutiu určitého cieľa
4. opakované – hodnotenie v určitých časových intervaloch => sledovanie zmien hodnoteného zamestnanca

5. čiastkové – sleduje iba niektoré stránky osobnosti alebo činnosti zamestnanca
6. celkové – viackriteriálne hodnotenie; jeho úlohou je vyjadriť podstatné okolnosti činnosti, charakteristické vlastnosti a schopnosti zamestnanca, príp. predvídať jeho možný vývoj

7. spontánne – spontánne hodnotenie udalostí, javov, správania ľudí v okolí => vytváranie si obrazu o nich
8. riadené – systematické sledovanie činnosti a jednania ľudí a cieľavedomého posudzovania ich kvalít

9. individuálne
10. skupinové

V praxi je možné rozlíšiť 5 úrovní hodnotenia výkonu:

1. Každodenný styk vedúceho s pracovníkmi. Vedúci reaguje na úroveň práce, ktorú jeho podriadení vykonávajú.
2. Hodnotenie pri dosiahnutí výsledkov práce. Takéto hodnotenie sprevádza zakončenie dlhodobých činností, či naopak nedodržanie termínu, pri ktorom je pozitívne alebo negatívne hodnotená činnosť zúčastnených osôb.
3. Finančné hodnotenie, ktoré slúži k spravodlivému stanoveniu mzdy pracovníkovi, najmä pokiaľ ide o pohyblivú zložku.
4. Systematické hodnotenie zavádzajú firmy, aby zvýšili účinnosť stimulačného systému. Takéto hodnotenie sa uskutočňuje v ročných, polročných alebo štvrťročných intervaloch. Často je spojené s hodnotiacim rozhovorom – povinnosťou vedúceho pohovoriť s pracovníkom o jeho výsledkoch a zaznamenať hodnotenie pracovného výkonu na formulár.
5. Hodnotenie v 360o – pracuje nielen s názormi nadriadeného, ale zachytáva tiež pohľad kolegov na rovnakej úrovni a mienku vybraných podriadených. Hodnotenie kolegov a podriadených zostáva anonymné, je spracovávané výhradne odborným útvarom a hodnotenému sa dostáva do rúk len celkový výsledok. Zmyslom takého hodnotenia je spätná väzba od spolupracovníkov pre hodnoteného, iné závery sa nevyvodzujú. V niektorých firmách je toto hodnotenie organizované dobrovoľne ako hodnotenie pre odvážnych vedúcich pracovníkov.

5. NEDOSTATKY A CHYBY V PROCESE HODNOTENIA PRACOVNÍKOV

Napriek kvalitnému vypracovaniu systému hodnotenia a príprave jeho účastníkov sa môže vedúci pracovník alebo hodnotiteľ dopustiť rôznych chýb, ktorých následkom je znížená objektivita vypovedacej schopnosti hodnotenia.

Najčastejšie sa pri hodnotení pracovníkov vyskytujú nasledujúce chyby:

1. Prílišná zhovievavosť. Ide o prípad, keď pri hodnotení pracovníkov sú hodnotení pracovníci výrazne koncentrovaní na pozitívnom konci stupnice namiesto toho, aby boli rozptýlení po celej stupnici hodnotenia.
2. Prílišná  prísnosť je opačným prípadom.
3. Tendencia k hodnoteniu pracovníkov hodnotami zo stredu stupnice (všetci alebo väčšina sú akoby priemerní a nikomu nie je zdanlivo ublížené, nikto nie je príliš vyzdvihovaný).
4. Tendencia hodnotiteľa hodnotiť pracovníkov podľa svojich vlastných kritérií (preferovať u hodnotených tie stránky pracovného výkonu a tie spôsoby, a prístup k práci, ktoré hodnotiteľ sám preferuje).
5. Tendencia nechať sa ovplyvniť svojimi osobnými sympatiami, antipatiami či predsudkami.
6. Tzv. haló efekt, kedy sa hodnotiteľ nechá uniesť niektorým pozitívnym či negatívnym rysom hodnoteného (prvý dojem, vystupovanie, vzhľad, výsledky v prípade nejakej zložky pracovného výkonu a pod.) a pod týmto vplyvom hodnotí i ostatné vlastnosti či zložky pracovného výkonu pracovníka.
7. Prihliadanie k sociálnemu postaveniu, sociálnej príslušnosti, príbuzenstvu a známostiam, etnickým či rasovým znakom, pohlaviu atď.
8. Prílišné prihliadanie k hlavnému účelu hodnotenia (napr. snaha nepoškodzovať podriadených v prípade, že hodnotenie je nástrojom znižovania počtu pracovníkov, snaha vylepšiť ich tvár v prípade, že hodnotenie je nástrojom zmien v odmeňovaní atď.)