Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Základné prvky, štrukúra a význam kontroly v procese riadenia (32005_11_07_11_04_12-mm3.doc)

Marketing a manažment – otázka č. 3

Funkcia kontroly:

1. základné prvky, štruktúra a význam kontroly v procese riadenia podniku
2. štruktúra kontrolných činností
3. formy kontroly
4. kontrola a controlling

Základné prvky, štrukúra a význam kontroly v procese riadenia

Funkcia kontrolovania je podľa časovej postupnosti vynakladania riadiacej práce v riadení organizácie treťou základnou  funkciou riadenia. Obsah činností vyplývajúcich z funkcie kontroly je orientovaný na:

1. hodnotenie správnosti vytýčenia plánov
2. hodnotenie priebehu uskutočňovania plánov.

Kontrola nie je samoúčelná. Zmyslom hodnotenia je nájsť, resp. odkryť rezervy vynakladania práce, ktoré sa uplatnia v opakovaných či reprodukovaných pracovných procesoch.  Obsahom kontroly je teda posúdiť správnosť vynaloženia práce na určenie a plnenie cieľa so zámerom predovšetkým využiť zistené problémy a rezervy v nasledujúcich obdobiach reprodukčného procesu.

Dôležitá funkcia manažmentu – kontrolovanie zahŕňa mnoho aktivít, pomocou ktorých manažéri zisťujú , či dosahované výsledky zodpovedajú výsledkom plánovaným.

Kontrolná funkcia zahŕňa uplatňovanie metód, ktoré dávajú odpoveď na tri základné otázky:

1) Aké sú plánované a očakávané výsledky?

2) Akým spôsobom je možné porovnať skutočné výsledky s výsledkami plánovanými?

3) Aké korekčné opatrenia by mala urobiť oprávnená osoba?

1. Kontrolný systém

Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože pozitívne odchýlky od stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú sankcionované. Kontrola navodzuje také správanie pracovníkov, aby sa vyhli nepriaznivej spätnej väzbe. Odklon od kritérií upozorňuje manažérov na potenciálny alebo existujúci problém skôr, ako sa naplno rozvinie do kritického stavu.

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov:

1. stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené,
2. meranie skutočného plnenia,
3. porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami,
4. hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené.

Uvedená sekvencia je platná pre strategickú, taktickú i operačnú kontrolu, určité rozdiely však existujú. V podmienkach strategickej kontroly je menej presný vzťah medzi prostriedkami a výsledkami a priehľadnosť alebo určitosť vzťahu medzi príčinou a následkom je zvyčajne menšia. strategická kontrola vyžaduje väčší počet údajov z viacerých zdrojov a viac údajov z externých zdrojov ako krátkodobá kontrola. Strategická kontrola je menej presná ako operačná kontrola a analýza získaných údajov je prácnejšia.

formy kontroly v podniku

1. Typy kontroly z hľadiska jej pôsobnosti (3):

1. Preventívna kontrola – je zameraná na zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych odchýlok zdrojov používaných organizáciou. Ľudské zdroje musia vyhovovať kvalifikačným požiadavkám danej organizácie. Pracovníci musia mať intelektuálne a fyzické schopnosti potrebné pre vykonávanie zadaných úloh. Naviac si musia uvedomovať význam kontroly pre efektívne fungovanie organizácie. Materiály musia mať požadované vlastnosti a musia byť k dispozícii v požadovanom množstve a požadovanom čase. Takisto musí byť k dispozícii dostatočné množstvo potrebných zariadení a náradia. Nie menej dôležité je, aby mala organizácia k dispozícii dostatočné množstvo finančných zdrojov.
2. Priebežná kontrola – je zameraná na prebiehajúce operácie. Jej úlohou je zistiť, či operácie prebiehajú v súlade so stanovenými cieľmi. K tomu slúžia štandardy odvodené od plánovaného priebehu daných aktivít. Priebežnú kontrolu používajú hlavne prevádzkoví manažéri. Najčastejšie sa praktizuje pomocou osobného pozorovania a zisťovania, či sú práce vykonávané stanoveným spôsobom a či prinášajú požadované výsledky. Manažéri mávajú pre zabezpečenie efektívnej priebežnej kontroly dostatočnú právomoc používať finančné a iné stimuly.
3. Kontrola spätnou väzbou – je zameraná na konečné výsledky. Korekčné opatrenia sú smerované na používané zdroje alebo operácie. Názov tohoto typu kontroly je odvodený od skutočnosti, že historické výsledky sú návodom pre budúce akcie. V podnikoch sa pre tento typ kontroly používajú napr. rozpočty, plánové kalkulácie, finančné výkazy, kontroly kvality alebo hodnotenie efektívnosti.

1. Atribúty kontrolných metód

Z tabuľky je zrejmé, že plánovacia funkcia je zdrojom štandardov a funkcia organizovania zdrojom informácií. Úlohou manažérov je integrovať tieto tri funkcie(spolu s kontrolnou) do spojitého manažérskeho procesu, ktorý umožňuje dosahovať a udržovať efektívne fungovanie jednotlivcov a skupín, a tým aj celej organizácie.

Základné formy kontroly v podniku (5):

1. nadriadeným pracovníkom
2. treťou osobou (internou – externou)
3. pracovníkmi navzájom
4. sebou samým (autokontrola)
5. mechanizmom

1. Kontrola nadriadeným pracovníkom

Rozoznávame dva spôsoby kontroly práce podriadených:

1. nepriama kontrola – príčiny nepriaznivých výsledkov sa sledujú až k pracovníkovi, ktorý je zodpovedný a ukladá sa mu povinnosť vykonať príslušné zmeny. Zisťujú sa odchýlky od ukazovateľov plánu a rozpočtu, ktoré môžu byť spôsobené vonkajšími príčinami (napr. dojednané zmluvy, dopravné cesty, poistené riziká, nepoistené riziká – vývoj potrieb na trhu, medzinárodný konflikt),
2. priama kontrola - vykonáva sa metódou riadenia pomocou cieľov a hodnotenia pomocou výsledkov.

2. Kontrola treťou osobou

1. vonkajšia kontrola – jej formy sa líšia v závislosti od formy vlastníctva, veľkosti hospodárskej jednotky apod.(napr. kontrola vykonávaná kontrolným útvarom zakladateľa pri štátnom podniku, revíznou komisiou družstva alebo kontrola vlastníkom).

Mala by sa týkať:

1. vynakladania hmotných a finančných prostriedkov z hľadiska zásad hospodárnosti a rozpočtovej disciplíny,
2. správnosti vykázaných hospodárskych výsledkov, ich tvorby a použitia z hľadiska plánovaných úloh,
3. rešpektovania právnych predpisov a smerníc o účtovaní, kalkulovaní a rozpočtovaní,
4. správnosti oceňovania výrobkov, NV, zásob, investícií a základných prostriedkov, aby údaje vyjadrovali skutočnú likvidnú hodnotu,
5. dodržiavania predpisov o daňovom a poplatkovom režime,
6. efektívnosti výroby, investícií, finančných vkladov a majetkových transakcií, strategických obchodných prípadov a zásadných podnikateľských rozhodnutí.

2. vnútorná kontrola – na úrovni podniku je vykonávaná riaditeľom osobne a pomocou celého vnútorného kontrolného systému jemu podriadených riadiacich pracovníkov.

5. Kontrola mechanizmom

1. kontrola prostredníctvom trhového mechanizmu – najobjektívnejší druh kontroly výkonu, prostredníctvom systému cien, ktorých výška vyjadruje výkon podniku. Je použiteľná len vtedy, ak podnik dokáže stanoviť objektívne finančné meradlo svojho výkonu (napr. trhová cena akcie, rentabilita investícií, vnútropodniková cena).
2. kontrola prostredníctvom merania výstupov –v podmienkach, kde trhový mechanizmus nedostatočne alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, pretože neexistuje plnohodnotné konkurenčné prostredie. Uskutočňuje sa prostredníctvom porovnávania cieľov a kritérií, ktoré boli zadané, so skutočnosťou.
3. byrokratická kontrola – ak je náročné, alebo nákladné stanoviť merateľné kritériá, alebo keď nedostatočne vyjadrujú splnenie cieľa. Uskutočňuje sa pomocou systému procedúr a pravidiel, ktoré usmerňujú správanie. Jej zmyslom je určiť najlepšie prostriedky na dosiahnutie cieľov. Uskutočňuje sa dozorom nad dodržiavaním neosobných procedúr a pravidiel, rozpočtov a štandardov.
4. kontrola skupinového správania sa – prostredníctvom zriadenia vnútropodnikového systému organizačných noriem a hodnôt. Smeruje k samokontrole a uvedomenému rešpektovaniu podnikovej kultúry, od zamestnancov sa požaduje, aby zvnútornili normy a hodnoty podniku a začlenili ich do svojho vlastného hodnotového systému. Je vhodná v malých podnikoch alebo útvaroch s vysokokvalifikovanými odborníkmi, ktorí vzhľadom na svoje vzdelanie už majú rozvinutú profesionálnu orientáciu na svoju prácu.

Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch:

1. šírka tolerančných medzí – úzke tolerančné medze sú príznačné pre tesnú kontrolu, ktorá rýchlo reaguje na odchýlky, ale ponecháva malý priestor na tvorivé riešenia, široké tolerančné medze umožňujú voľnejšiu kontrolu, ktorá nemusí okamžite zaregistrovať vzniknutý problém, poskytuje však väčšiu pružnosť,
2. pravidelnosť a frekvencia – pravidelná a častá kontrola vedie k upevňovaniu prac. disciplíny, ale brzdí vznik neštandardných riešení, ktorých efekt sa prejaví až vo vzdialenejšej budúcnosti.
3. meradlá – kvantitatívne meradlá nabádajú pracovníkov venovať pozornosť úlohám, ktoré sa ich bezprostredne týkajú, zavedenie kvalitatívnych meradiel núti pracovníkov uvažovať o tom, ako ich bezprostredné ciele súvisia s cieľmi iných pracovníkov, útvarov, či s cieľmi celého podniku.

1.  
2. Technická kontrola

Podstatou kontroly kvality výroby je kontrolovať, analyzovať a hodnotiť kvalitu v podniku od vstupu surovín a materiálov cez výrobné operácie až po výstup hotových výrobkov. Člení sa:

1. Vstupná kontrola – zabezpečuje kontrolu materiálu, polotovarov, subdodávok a agregátov, ktoré dodávajú do podniku externí dodávatelia. Uskutočňuje sa kontrola množstva, rozmerov a určených akostných parametrov nakupovaného materiálu a polotovarov.

1. Výrobná kontrola – sleduje kvalitu výrobkov v priebehu ich výroby (kontrola prvých kusov po nastavení stroja, rozhoduje o opravách, vyraďuje nepodarky, vybavuje reklamácie výrobkov apod.)

1. Výstupná kontrola – je zameraná na kontrolu hotových výrobkov určených na expedíciu, kontrolu konečnej úpravy, kompletizáciu, balenie, spôsob dopravy výrobku…

Metódy technickej kontroly zahrňujú širokú škálu metód: Ishikawov diagram kvality, Paretovu analýzu, metódu ABC, histogram, korelačný diagram …

Poslaním technickej kontroly teda je zabrániť nekvalitnému výrobnému procesu, priebehu nekvalitného výrobného procesu a výstupu nekvalitných výrobkov z podniku k zákazníkom.

Kontrola a controlling

Controlling

V súvislosti s novými metódami riadenia sa používa pojem controlling. Zmyslom je prispieť k účinnému podnikovému aj vnútropodnikovému riadeniu, aby sa s minimálnymi odchýlkami dosahovali vopred stanovené ciele vo všetkých oblastiach podnikateľskej činnosti a za podnik ako celok. Controlling má pôvod v USA /koniec 19. stor./ a k nám prišiel z nemecky hovoriacich krajín.

Controlling:

5. je ekonomické riadenie orientované na budúcnosť
6. ovláda podnik, má ho pod kontrolou tak, že včas odhaľuje problémy a poskytuje riešenia na odstránenie týchto problémov
7. je špecifická forma práce s externými a internými permanentne sa meniacimi informáciami a jeho úlohou je riadiť celý podnik prostredníctvom relevantných  informácií o reálnych procesoch prebiehajúcich v okolí a v samotnom podniku

Obsahom controllingu je stanovenie plánov, prognózovanie, porovnanie požadovaného stavu so skutočnosťou, kontrola, riadenie a zároveň akým spôsobom sú tieto funkcie realizované v praxi.

Je potrebné odpovedať na tieto otázky – inštitucionálne riešenie controllingu:

8. na ktorej úrovni podnikovej organizácie a v akej forme majú byť začlenené controllingové funkcie,
9. ktoré úlohy majú byť priradené controllingovému. útvaru podniku,
10. ktoré požiadavky sú kladené na osoby controllerov,
11. ako sa mení postupnosť pri realizácii controllingovej koncepcie.

Samotné oddelenie controllingu:

12. malý podnik – preberá úlohy manažér, ktorý sám skúma efektívnosť svojich rozhodnutí
13. veľký podnik – v rámci controllingového útvaru existuje viac oddelení. Rieši sa otázka, či je lepšie, aby controllingové oddelenie bolo centralizované alebo decentralizované.

Integračné väzby:

14. prepojenie informačných, riadiacich (rozhodovacích) a vykonávacích činností
15. prepojenie medzi technickou a finančnou stránkou každej činnosti alebo medzi finančnými (hodnotovými) a technickými (hmotnými) ukazovateľmi (zisk má byť dôsledkom, nie cieľom)
16. dôsledné prepojenie medzi plánom a skutočnosťou
17. fungujúce vzájomné prepojenie jednotlivých oblastí činností: predaj, nákup, výroba, financovanie, technický rozvoj atď. Tak, aby prispievali k maximálnemu spoločnému úspechu.

Strategický controlling – nad 3 roky bez časového obmedzenia, odhaľuje budúcu šancu a riziká na základe prognózy externých a interných zmien. Počíta s budúcimi potenciálnymi firmy, s moderným zariadením, novým, resp. systematickým školením personálu. Je orientovaný externe, pričom sa využívajú informácie z vnútorného prostredia podniku. Hlavné nástroje:

18. analýza silných a slabých stránok (SWOT)
19. analýza strategických potenciálov a strategických medzier
20. analýza rizika
21. strategická bilancia
22. nástroje prognózovania (scenáre)
23. strategické plánovanie
24. portfóliové plánovanie

Operatívny controlling – 1-3 roky, analýza je zameraná na dosiahnutie výsledkov v súčasnosti, resp. v minulosti. Vychádza z aktuálnych kapitálových zdrojov personálnych. Orientácia dovnútra podniku. Je záležitosťou vnútropodnikového účtovníctva a controllingu, ktoré treba chápať ako integráciu účtovníctva nákladových stredísk, výkonov, kalkulácií výkonov, sledovania HV, ziskovosti jednotlivých výrobkov, pričom controlling predpokladá členenie nákladov na fixné náklady a na variabilné náklady a zaoberá sa analýzou PNU fixných nákladov a zisku. Zameriava sa aj na analýzu rôznych podnikateľských plánov. Hlavné nástroje:

25. analýza ABC (vzťah medzi množstvom a hodnotou)
26. analýza PNU - príspevok na úhradu (členenie podnikových nákladov na FN a VN)
27. analýza kritických bodov
28. stanovenie bezpečnej miery zisku
29. analýza XYZ (členenie podľa štruktúry spotreby)
30. kombinácia analýzy ABC a XYZ

Rozdiel medzi strategickým controllingom a operatívnym controllingom:

31. je v časovom hľadisku, v cieľoch, zdrojoch informácií (externé, interné).
32. opodstatnenie strategického controllingu je v nutnosti zamerať sa na riešenie dlhodobých úloh lepšie ako u konkurencie

Strategický controlling a operatívny controlling nie je možné od seba oddeliť.

Rozdiel medzi kontrolou a controllingom