Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Trenčianska univerzita A. Dubčeka / Fakulta Sociálno Ekonomických vzťahov / Manažment

Rozsiahli materiál na skúšku (namiesto skrípt) (man_rel.doc)

Manažment

1. Podstata a význam manažmentu.

Manažment je riadenie organizácií fungujúcich v podmienkach trhového hospodárstva, ktoré sa vyznačuje dostatočne pružnou konkurenčnou štruktúrou a nezablokovanými cenovými mechanizmami, schopnými poskytovať kritériá pre objektívnu kalkuláciu nevyhnutnú na efektívnu alokáciu disponibilných zdrojov, ako aj spontánne impulzy pre ekonomický rast.

Pojem manažment má tieto významy:

1. manažment ako praktická činnosť,
2. manažment ako teória, vedná disciplína,
3. manažment ako osobitná skupina ľudí.

Manažment ako praktická činnosť predstavuje druh práce alebo sústavu aktivít, ktoré manažéri vykonávajú na dosiahnutie cieľa. Manažment znamená koordináciu aktivít iných ľudí.

Manažment ako vedný odbor predstavuje naakumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia, vypracovaných na základe abstrakcie a empírie, ktorým sa možno učiť a aj ich vyučovať. Cieľom je porozumieť im a naučiť sa aplikovať ich v praxi.

Manažment sa používa aj na označenie ľudí, ktorých poslaním je plniť manažérske funkcie. Vzťahuje sa buď na všetkých manažérov alebo len na ich časť, t.j. na vrcholových manažérov podnikov.

1. Systémy manažmentu vo svete.

Manažment vznikol v USA. Americký manažment má od svojich počiatkov dodnes veľkú autoritu doma aj vo svete. Jeho príťažlivosť vzrástla najmä po 2. svetovej vojne.  Najnovšie trendy manažmentu sa stále vracajú k poznatkom tzv. klasickej a neoklasickej školy manažmentu. Moderná americká priemyselná výroba uplatňuje rôzne metódy, napr. pružnú automatiku a robotiku /CAD, CAM/, horizontálnu organizáciu výroby, totálne riadenie akosti /TQM/, logistiku. Niektoré z týchto metód vznikli pôvodne v USA, ale dlho nenašli uplatnenie. Nedotknuté panovanie USA na trhu po 2. svetovej vojne ich nenútilo k inováciám a tvorivému úsiliu. Umožňovalo im to pohodlne  „ zbierať “  veľké zisky. Bolo to len dovtedy, kým sa nespamätala európska a japonská konkurencia. Pod jej tlakom sa americký priemysel vracia k vymoženostiam, ktoré niekedy proklamoval, a tak v poslednom čase znova nachádzajú  „ cestu domov “, keď sa inde overili a zdokonalili. Príkladom sú metódy just in time a totálneho riadenia kvality.

Po 2. svetovej vojne vyspelosť amerického priemyslu upútala pozornosť celého sveta. Západná Európa, Japonsko a tzv. novoindustrializované krajiny sa amerikanizovali, rýchlo prebrali americkú technológiu a osvojovali si americký manažment.

Výsledkom nebola len jeho jednoduchá kópia. V každej krajine sa prejavili určité národné odlišnosti. Napriek tomu má manažment západoeurópskych krajín podobné princípy, preto sa zvykne označovať jako euro-americký alebo západný manažment.

O nemeckom výrobnom systéme sa hovorí málo. Je rovnocenný americkej a japonskej produktivite práce, a to

pri najkratšom povinnom pracovnom čase, a má najmenej narušovaný pracovný režim štrajkami a poruchami. Nemecko prevzalo po 2. svetovej vojne americké poznatky a uplatnilo ich vo svojich podmienkach. Americký systém výroby sa najviac opiera o techniku, a nemecký o ľudí.

Po 2. svetovej vojne sa urýchlilo preberanie poznatkov amerického manažmentu v Japonsku, ale uplatňovali sa s prihliadnutím na domáce podmienky. Japonský manažment vznikol ako výsledok svojráznosti historického vývoja a kultúry Japonska. Zrodil sa ako protiváha amerického či západného manažmentu. Impozantný hospodársky rozvoj v Japonsku pripisujú ekonómovia západných krajín práve systému manažmentu, ktorý reaguje na zmeny skôr a energickejšie.

Hlavné odlišnosti amerického a japonského manažmentu:

1. Sú podstatné rozdiely v miere a metódach ovplyvňovania činností podnikov vládami. Kým v USA stále veria v liberalizmus, v minimalizáciu ovplyvňovania činnosti podnikov vládami, v Japonsku má významnú úlohu vysokokvalifikovaná centrálna regulácia ekonomiky.

1. Jestvuje viditeľný rozdiel medzi riadením amerických a japonských firiem. Kým americký, resp. západný manažment spočíva najmä vo vedeckej a skúsenostnej racionalite a pragmatickosti odvodzovanej z nových teórií a ich uplatňovania v praxi, výraznou vlastnosťou japonského mananžmentu je, že sa usiluje osloviť celého človeka, a to nielen svetom múdrosti, ale aj svetom sociálnym, morálnym, estetickým a citovým.

Veľký hospodársky úspech Japonska po 2. svetovej vojne je príčinou snahy odborníkov z USA a západnej Európy využiť japonské poznatky v iných krajinách. Preberanie poznatkov má však určité hranice. Pokiaľ získané poznatky nie sú kompatibilné s domácimi podmienkami, zostávajú v mnohom len zaujímavou informáciou.

1. Podstata a obsah teórie manažmentu.

Manažment ako praktická činnosť je druh ľudskej práce, jedna z najdôležitejších ľudských činností. Manažment je proces, ktorý sa používa na dosiahnutie určitých cieľov prostredníctvom premeny zdrojov na požadované výsledky. V záujme toho manažéri vykonávajú rozličné činnosti /manažérske funkcie/, ktorými pôsobia na jednotlivé zdroje. Úlohou manažmentu je zabezpečiť efektívnu premenu vstupov na výstupy.

Teória manažmentu sa vyznačuje týmito črtami :

4. manažment je praxeologická vedná disciplína

Prejavuje sa to v jeho prioritnej orientácii na konečný výsledok, ktorý je kritériom kvality manažmentu. Z toho vyplývajú hlavné ciele teórie manažmentu:

1. Má pomôcť zdokonaliť prax manažmentu.
2. Má pomáhať pri výchove manažérov.
3. Má ukázať oblasti a problémy manažmentu, ktoré vyžadujú osobitný výskum.

Manažment ako oblasť akademického štúdia je produktom 20. storočia.

5. manažment je interdisciplinárny vedný odbor

Má svoj vlastný predmet skúmania a vlastné zdroje poznávania. Tie sa však rozširujú o poznatky rôznych druhov vedných disciplín.

Podľa prameňov možno poznatky rozdeliť do skupín:

1. Znalosti o manažmente prichádzali zo samotného manažmentu. Väčšina pôvodných autorov boli výkonní manažéri, ktorí sa chceli podeliť so svojimi skúsenosťami, a preto ich publikovali.
2. Do konca 2. svetovej vojny akademickí autori málo prispeli k štúdiu manažmentu. Neskoršie obdobie sa však vyznačovalo skutočnou záplavou diel z akademických radov. Významným zdrojom poznatkov boli mnohí predstavitelia vedných odborov, napr. psychológie, sociológie, matematiky.
3. Aj ďaľšie vedné disciplíny prispievajú k rozvíjaniu mnažmentu, napr. filozofia, politické vedy, história, právo, logistika.

6. v manažmente dochádza k internacionalizácii

Súvisí to s rozširovaním pôsobenia medzinárodných firiem v iných krajinách. Preto treba riešiť problémy súvisiace s riadením ľudí, tovarov a peňazí v nových podmienkach, ktoré sú čiastočne odlišné od podmienok v materskej krajine. Druhou opríčinou je osvojovanie si know-how moderného manažmentu ako významného, ale často prehliadaného faktora rastu produktivity a ekonomického rozvoja krajiny.

Obsah teórie manažmentu.

Postupne sa vyvinuli rôzne výklady procesu manažmentu, teda sa vypracovali rôzne teórie manažmentu.

Najstaršie a najobľúbenejšie je procesné alebo funkčné poňatie, v ktorom sú dve rozhodujúce tvrdenia:

1. jadrom manažmentu je jeho proces, ktorý je vo všetkých organizáciách rovnaký, čiže má univerzálny charakter;

2. proces manažmentu ako integrovaný celok tvorí séria samostatných činností, čiže manažérskych funkcií.

Najväčším prínosom klasického smeru bolo určenie manažmentu ako dôležitého prvku organizovanej spoločnosti. Ďaľším prínosom je vytvorenie základných manažérskych funkcií.

Predstavitelia behavioristických vied chápu manažment ako interakciu ľudí. Prispeli mnohými ideami k ľudskému aspektu manažmentu a k riadeniu ľudí. Platí, že manažér musí vedieť zaobchádzať s ľuďmi. Toto zameranie však prehliada organizáciu, ktorá existuje dookola a ovplyvňuje ľudí.

Mnohí vedci majú tendenciu pozerať sa na manažment cez rozhodovanie a pokladajú ho za ekvivalentný rozhodovaniu. Podľa nich teória rozhodovnia je základom teórie manažmentu. Rozhodovanie súvisí so všetkými fázami manažmentu, ale tvorí len časť, nie celý proces manažmentu. Druhou časťou je pôsobenie rozhodovateľov na realizáciu prijatých rozhodnutí.

Na báze kybernetiky sa začalo formovať chápanie manažmentu ako informačného procesu. Proces manažmentu je vždy informačným procesom. Prostredníctvom neho sa prakticky realizujú všetky manažérske činnosti. Na tomto základe vzniká a existuje v organizácii informačný systém.

Skupina matematikov, najmä z oblasti management science, pozerá na manažment ako na sústavu matematických rovníc. Je tu snaha chápať tieto disciplíny ako substitúciu manažmentu. Management science, resp. operačný výskum nemôžu byť náhradou za manažment, pretože mnoho otázok manažmentu nemožno matematicky modelovať.

Proces manažmentu je mnohostranný a mnohotvárny fenomén, ktorý nemožno charakterizovať len na základe jedného súboru poznatkov. K jeho komplexnému pochopeniu sú potrebné poznatky všetkých uvádzaných smerov.

Príslušné poznatky možno rozčleniť na tri skupiny :

1. poznatky formujúce základ /obsah/ procesu manažmentu;

1. poznatky predstavujúce hlavné zdroje zdokonaľovania procesu manažmentu;
2. poznatky tvoriace základné prístupy skúmania a riešenia problémov manažmentu.

Obsah, jadro procesu manažmentu môžeme dekomponovať podľa troch hľadísk a vyčleniť 3 podsystémy:

7. podľa funkčného hľadiska;
8. podľa rozhodovacieho hľadiska;
9. podľa informačného hľadiska.

Podľa funkčného hľadiska ide o dekompozíciu procesu manažmentu na manažérske funkcie /plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola/.

Časťou manažérskeho povolania je riešenie problémov. Manažéri sú pri vykonávaní manažérskych funkcií zapojení do neustáleho procesu prijímania rozhodnutí. Preto rozhodovanie tvorí druhú zložku procesu manažmentu.

Plnenie manažérskych funkcií a rozhodovanie potrebujú informácie. Tie sú základom racionáĺneho fungovnia riadiaceho systému.

Manažérske funkcie, rozhodovací a informačný proces sa navzájom rozličným spôsobom prekrývajú.

Každá problémová oblasť sa musí vyvíjať a stále zdokonaľovať. Preto je dôležité zvýšiť v nich používanie vedeckých metód a zabezpečiť rozvoj manažmentu. Na tento účel sa využívajú rozličné zdroje poznatkov, ktoré chápeme ako nástroje zdokonaľovania manažmentu.

Hlavné zdroje poznatkov sú:

10. empirické,
11. behavioristické,
12. matematicko-štatistické,
13. technické.

V teórii manažmentu patrí významné miesto základným prístupom k skúmaniu jeho jednotlivých čiastkových problémov, a manažmentu ako celku. Poznáme dva základné prístupy:

14. systémový,
15. kontingentný.

Systémový prístup je v podstate spôsob myslenia orientovaný na problémy organizácií a manažmentu. Chápe organizáciu ako skupinu vzájomne súvisiacich častí so spoločným cieľom prežitia a rozvoja v existujúcom prostredí.

Významný trend predstavuje kontingentný prístup, ktorý vznikol začiatkom 60-tych rokov.

Niektorí teoretici zastávajú  „ univerzalistický “  názor  vo vzťahu k efektívnosti manažmentu a tvrdia, že jestvuje jediný najlepší spôsob ako vykonávať jednotlivé manažérske funkcie. Podľa nich úlohou teoretikov je vypracovať najlepšie riešenia na základe výskumu a tie potom overiť.

Iná skupina teoretikov, ktorých možno nazvať  „ situácionalistami “ , nesúhlasí s týmto názorom. Podľa nich neexistuje nijaký najlepší spôsob riešenia manažmentu, pretože situácie, s ktorými sa manažéri stretávajú, sú odlišné.

Extrémne názory sa snaží premostiť kontingentný prístup. Nemyslia si však, že všetky manažérske situácie sú celkom jedinečné. Podľa nich sa situácie často podobajú do takej miery, že niektoré princípy manažmentu sa môžu efektívne aplikovať. Treba ich však preskúmať so zreteľom na konkrétnu situáciu.

Ďaľšou otázkou je charakter výstupov /výpovedí/ teórie manažmentu, t.j. či s vyskytujú deskriptívne alebo normatívne výpovede.

Deskriptívnou teóriou s rozumie to, ako sa ľudia v organizácii správajú, ako reagujú na určitú situáciu. Táto teória sa môže charakterizovať ako opis vzťahov v situácii, a teda určenie, že vtedy, keď sa v danom prostredí urobí A, bude nasledovať B. Jej zmyslom nie je povedať, čo sa má vykonať v záujme hľadania cieľa.

Normatívna teória obsahuje cieľ a vyjadrenie kauzálneho vzťahu, na základe ktorého sa môže dosiahnuť cieľ. Dáva odpoveď na otázky : ak chcem dosiahnuť v organizácii výsledky, čo mám urobiť?

V manažmente sú potrebné obidve teórie.

4. Hlavné koncepcie manažmentu vo vyspelých krajinách.

Kapitalizmus prešiel rôznymi zmenami. So zmenami spôsobu výroby s menilo aj samotné riadenie a zvyšoval sa jeho význam. Ešte v minulom storočí sa vedci držali bokom od skúmania otázok riadenia, a to v dôsledku:

16. vtedajších objektívnych podmienok, t.j. charakteru a rozvoja výroby, vlastníctva 1 osoby, malej koncentrácie výroby a pod.;
17. subjektívych predstáv, t.j. názoru rozšíreného medzi podnikateľmi, že riadenie je umenie, ktoré závisí od jednotlivých osôb, že v ňom nejestvujú zákonitosti a že sa nezakladá na vedeckých princípoch.

Vývojom kapitalizmu postupne vzrástla zložitosť a význam riadenia natoľko, že iba tradície už nestačili.

Začiatky manažmentu sa spájajú s procesmi rozvoja deľby práce v období priemyselnej revolúcie v druhej polovici minulého storočia. Na konci 19. storočia sa k tomu pridali nedostatok pracovných síl a nízke pracovné tempo v USA. Podnikateľov to podnietilo k tomu, aby sa zaoberali otázkou, jako čo najlepšie využiť prac. silu.

Koncom minulého storočia dospeli k presvedčeniu, že v riadení je nevyhnutný prechod od empírie k vede, resp. prehod od riadenia od oka k vedeckému riadeniu.

Na prelome 19. a  20. storočia sa teoretické poznatky o riadení výroby začali skúmať v USA, kde sa rozvíjali pod pojmom „management“ a odkiaľ sa neskôr šírili do iných krajín.

Za dôležité stredisko manažmentu sa často pokladá Americká spoločnosť strojných inžinierov ASME, ktorá sa stala miestom, kde sa prerokúvali a diskutovali rôzne návrhy na zlepšenie riadenia.

Prvým problémom z oblasti riadnia bola možnosť zvýšiť výkon robotníkov, teda výrobu. Za hlavný prostriedok sa pokladali mzdové stimuly.

V súvislosti so vznikom manažmentu sa často uvádza, že cestu k štúdiu riadenia otvoril  FREDERICK TAYLOR, a preto ho nazvali otcom, resp. zakladateľom vedeckého riadenia.

V Európe získal veľké uznanie Francúz HENRI FAYOL. Mnohí ho považujú za tvorcu koncepcie manažmentu.

Začiatky rozvíjania manažmentu sa vyznačujú tým, že takmer všetci, ktorí sa vtedy snažili analyzovať riadenie a hľadať teoretické odôvodnenie a zdokonalenie, aby pomohli praxi riadenia, boli praktici.

Manažment sa stal predmetom štúdia nielen tých, ktorí sa špecializovali na riadenie, ale aj vedcov rôznych disciplín /psychológov, fyzikov, biológov a pod./.

Rozvoj teórie manažmentu sa zintenzívnil po 2. svetovej vojne. Rast záujmu o manažment bol výsledkom uvedomovania si významu racionálneho riadenia pre efektívnosť podnikového organizmu, ako aj dôsledkom zvyšovania rivality v boji o trhy a moc.

Významným zdrojom rozvíjania manažmentu bola kybernetika, ktorej zakladateľom bol americký matematik NORBERT WIENER, a všeobecná teória systémov, ktorá sa spája s menom  L. von BERTALANFFY.

Veľký záujem o riadenie v USA, jako aj zapojenie sa rôznych vedných odborov do skúmnia a rozpracúvania týchto problémov, umožnili komplexnejší pohľad na riadenie. Nedostatkom tohoto vývoja bolo, že v USA vznikli a existujú rôzne nazerania a vysvetlenia teórie mananžmentu.

V dôsledku týchto skutočností HAROLD KOONTZ, profesor Kalifornskej univerzity, v roku 1961 charakterizoval situáciu v teórii manažmentu jako džungľu. Mnohí odborníci v USA si to uvedomili a usilovali sa odstrániť nedostatky manažmentu, prekonať roztrieštenosť a zjednotiť názory na teóriu a pojmy manažmentu.

H. KOONTZ odôvodnil rôznosť výkladu manažmentu odlišným prístupom autorov k štúdiu riadenia, vyplývajúcim z osobitostí príslušnej vednej disciplíny.

Hlavné prístupy /školy, koncepcie/ teórie mananžmentu:

1. tradičná /klasická/ teória manažmentu
2. behavioristická /neoklasická/ teória manažmentu
3. „nová“, nazývaná aj „moderná“ teória manažmentu
4. pragmatický /empirický/ prístup k manažmentu.

1. Tradičná /klasická/ teória manažmentu.

Jej hlavné smery sú:

1. „vedecké riadenie“, resp. taylorizmus
2. procesný prístup k riadeniu, ktorého základom je teória administratívneho riadenia
3. byrokratický prístup k organizácii.

„Vedecké riadenie“

Zameriava sa na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku. Podľa toho sa nazýva aj inžiniersky prístup. Stredobodom jeho pozornosti je človek, výrobok a stroj.

Základy vedeckého riadenia položil FREDERICK TAYLOR začiatkom 20. storočia. Nevytvoril všeobecnú teóriu riadenia firmy, orientoval sa na riadenie na úrovni dielne. Zameral sa na skúmanie človeka ako objektu riadenia, t.j. na možnosť zvýšiť účinnosť práce robotníkov. Jeho cieľom bolo maximalizovať výsledok ich práce pri minimalizácii jej spotreby. Sústredil sa na metódy práce a techniku jej skúmania, čiže na uplatnenie analýzy a merania výkonov a na základe toho na na zdokonaľovanie práce robotníkov. Vypracoval metódu štandardizácie, resp. normovania práce. Vychádzal z toho, že robotník je lenivý, preto rast produktivity práce a zvyšovanie tempa výroby sa môže dosiahnuť iba donútením pomocou štandardizácie nástrojov, podmienok a metód práce. Človeka chápal ako ekonomickú bytosť, ktorú motivujú predovšetkým peniaze. Nazdával sa, že robotník nemôže chápať zložitú organizáciu výroby a nemôže sám racionálne organizovať svoju prácu. Preto presadzoval dôslednú deľbu medzi fyzickou prácou /robotníkom/ a duševnou prácou /riadením/. Vytvoril a uplatnil funkčný systém riadenia namiesto líniového systému.

Učenie a obsah taylorizmu súhrnne vyjadrujú 4 princípy, uverejnené v knihe Základy vedeckého riadenia, ktoré označil ako teóriu tvoriacu podstatu vedeckého riadenia:

18. vytvorenie skutočnej vedy o riadení,
19. vedecký výber robotníkov,
20. vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov,
21. čo najpriateľskejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi.

Taylor mal mnoho stúpencov, ale jeho systém narazil aj na odpor, najmä robotníkov a odborových organizácií, ktoré v ňom videli prostriedok na zvýšené vykorisťovanie pracujúcich. Proti taylorizmu vystupovali zo začiatku aj veľkí podnikatelia a manažéri. Nový prístup k riadeniu znamenal všeobecné preskúmanie a revíziu tradičných riadiacich praktík, preto mnohí mananžéri boli proti tomu, aby svoje vlastné úsudky a voľnosť v konaní nahradili metódami a technikami, ktoré požadoval Taylor.

Do tohoto obdobia v USA spadajú dôležité informácie v organizácii a riadení priemyselnej veľkovýroby, ktoré uplatnil HENRY FORD a ktoré sú známe pod názvom fordizmus. Sú to 3 druhy inovácií: hromadnosť, technická normalizácia a pásová výroba.

Skúsenosti fordizmu sa stali vzorom pre TOMÁŠA BAŤU, ktorý v bývalej ČSR vytvoril a rozšíril československú verziu „vedeckého riadenia“, čím vznikol batizmus.

Fordov systém masovej výroby sa v súčasnosti charakterizuje tak, že je schopný dodať na trh veľké množstvo rôznych štandardných, pomerne lacných, ale často nekvalitných výrobkov. Je málo racionálny a neposkytuje priestor pre tvorivú prácu ľudí.

Fordizmus sa zakladá na 2 princípoch, ktoré bránia tvorivosti:

1. na filozofii Taylorovho oddelenia manuálnej a intelektuálnej práce, ktorá vedie k teórii vyššieho inovatívneho a produktívneho potenciálu organizácie pracovného preocesu pomocou osobitných štábnych útvarov,
2. na špecializácii pracovných aktivít.

Namiesto fordizmu sa začal uplatňovať toyotizmus, keď táto japonská automobilka ako prvá formulovala „štíhlu“ výrobu. Rozumie sa tým súbor zásad na vedenie podniku, ktorých cieľom je vylúčiť akékoľvek plytvanie pri výrobných vstupoch a výstupoch, pričom sa rovnako zdôrazňuje množstvo a akosť. Spája prednosti remeselnej zručnosti a Fordovej masovej výroby. Výsledkom je, že potrebuje oveľa menej ľudského úsilia, výrobného priestoru a nástrojov a zároveň umožňuje znížiť počet nepodarkov na minimum a spestriť paletu výrobkov na maximum.

Súhrnne možno povedať, že „vedecké riadenie“ ani vo svojich začiatkoch v rokoch 1900 až 1920 nevytvorilo názorovo celkom jednotnú školu. Spoločný je preň inžiniersky prístup k racionalizácii práce, snaha o určité formy normovania, plánovania a organizácie spoločnej práce, o evidenciu nákladov a výsledkov a motivačné odmeňovanie.

1. Procesný prístup.

Zakladá sa na skúmaní organizácie tak z hľadiska objektu jej riadenia vyjadreného pomocou činností, ako aj z hľadiska činností vykonávaných subjektom riadenia. Podstatou tohto prístupu je vypracovanie a odporúčanie hlavných manažérskych funkcií tvoriacich obsah manažmentu.

Hlavným predstaviteľom bol Francúz HENRY FAYOL, ktorý bol 30 rokov vedúcim veľkej banskej a hutníckej spoločnosti. V USA ho docenili až po 2. svetovej vojne. Orientoval sa na človeka ako na subjekt riadenia. Pozornosť sústredil na riadenie firmy ako celku a na sformulovanie jeho všeobecných princípov. Podľa neho výrobné podniky vykonávajú 6 činností /funkcií/, ktoré tvoria objekt riadenia, a to:

22. technickú
23. obchodnú
24. finančnú
25. ochrannú
26. účtovnú
27. riadiacu.

Obsah riadenia vymedzil pomocou 5 prvkov, ktoré predstavujú manažérske funkcie:

28. predvídanie
29. organizovanie
30. prikazovanie
31. koordinovanie
32. kontrola.

Základy Fayolovej „administratívnej teórie“ tvorí 14 zásad, ktoré sa chápali ako návod na pre riadiacich pracovníkov: deľba práce, autorita, disciplína, jednotné prikazovanie, jednotné vedenie, podriadenie čiastkových záujmov spoločnému, odmena, centralizácia, stupnica hodností, poriadok, slušnosť, stálosť zamestnancov, iniciatíva, súlad, jednota zamestnancov. Ako najdôležitejšie vyčlenil jednotu prikazovania a vedenia, čo znamená, že pracovník musí dostávať príkazy iba od jedného vedúceho. Dôležitá je aj centralizácia riadenia.

Predstavitelia tohoto smeru: Davis, Drucker, Sloan ml., Chandler, Koontz.

Najvýznamnejšie príspevky pochádzajú od dvoch vedúcich osobností General Motors Corporation, ktorými boli Mooney a Reiley.

Najdôležitejším prínosom tejto teórie bolo, že sa zdôrazňovalo riadenie ako osobitná činnosť, ktorú treba skúmať, študovať a zdokonaľovať. Jej výsledky využíva súčasný empirizmus.

1. Byrokratický prístup.

Zdôrazňuje existenciu presne určenej formálnej organizácie, pri ktorej je jednoznačne určená hierarchia právomoci a spôsob fungovania.

Tvorcom tohoto modelu bol nemecký sociológ MAX WEBER. Nezaoberal sa riadením jednotlivej organizácie, ale zaujímal sa o ekonomickú a politickú štruktúru spoločnosti. Podujal sa vypracovať základy „ideálneho typu“ organizácie, ktorý nazval byrokratickým modelom. Pojem byrokracie nechápal v dnešnom význame, ale ako organizáciu vyznačujúcu sa istými vlastnosťami, ktoré mali prispieť k jej účinnému fungovaniu.

Základné princípy byrokratickej organizácie sú:

1. Celková činnosť organizácie potrebná na dosiahnutie cieľov sa má rozčleniť na elementárne operácie.
2. Organizácia sa buduje na princípe hierarchie, preto každý nižšie postavený pracovník alebo útvar sa podriaďuje vyššiemu vedúcemu. Každý pracovník zodpovedá nadriadenej osobe nielen za svoje rozhodnutia a činnosti, ale aj všetkých jemu podriadených osôb.
3. Činnosť organizácie sa usmerňuje pomocou sústavy pravidiel, ktoré si sama vypracúva. Pravidlá sú potrebné preto, aby sa zabezpečila štandardnosť uskutočňovania úloh. Pravidlá určujú právomoc a zodpovednosť každého člena organizácie.
4. Ideálny vedúci riadi formalisticky, neosobne, bez hnevu a zaujatosti, t.j. neprejavuje nijaké pocity.
5. Zamestnanie v organizácii sa má zakladať na súlade kvalifikácie s požiadavkami na zastávané miesto, pritom zamestnanci musia byť uchránení od svojvoľného uvoľňovania. Zamestnanie - to je kariéra.
6. Vychádza z predpokladu, že dôsledný byrokratický typ organizácie je schopný zabezpečiť dosahovanie najvyššieho stupňa jej efektívnosti a že vytvára systém, ktorý presnosťou, stálosťou, pevnosťou disciplíny a spoľahlivosti prevyšuje ktorýkoľvek iný systém.

Zhrnutie tradičnej teórie.

Základné smery tradičnej teórie majú rad spoločných čŕt. Spoločná je predstava o organizácii ako čisto formálnej a jej chápanie ako uzatvoreného celku.

Odlišnosti:

33. úroveň skúmania - taylorizmus sa zameral na racionalizáciu práce robotníka a riadenie dielne, fayolizmus na riadenie firmy, byrokratický model na fungovanie celej spoločnosti
34. metódy skúmania a zdokonaľovania - Taylor využíval analýzu, Fayol zovšeobecňoavnie vlastných skúseností, Weber abstrakciu.

Ostrú kritiku vyvolala absolutizácia formálnej stránky organizácie, jej neosobné chápanie.

Tradičná teória položila základy teórie manažmentu.

1. Teória medziľudských vzťahov.

Z dôvodu kritiky klasickej teórie pre jej pohľad na človeka len ako na stroj, vznikol nový prístup - neoklasická teória /behavioristická koncepcia/.

Základom tejto teórie sú behavioristické vedy, ktoré zdôrazňujú psychologicko-sociálnu stránku, obracajú pozornosť na človeka.

Sústredila sa na skutočnosti, ktoré boli dovtedy mimo záujem manažmentu, napr. skupinové vzťahy, skupinové normy, psychologické motívy správania sa ľudí v prac. procese.

Základy sformulovala  MARY FOLLETTOVÁ, ktorá po prvýkrát odôvodnila nevyhnutnosť vedeckého skúmania psychologických aspektov riadenia.

Mnohí autori tvrdia, že úlohami osobnosti v organizácii sa po prvý raz vedecky zaoberal americký sociológ ELTON MAYO, preto vznik tejto teórie spájajú s jeho menom. So svojimi spolupracovníkmi uskutočnil v Hawthorne výskum, podľa čoho aj dostal názov „hawthornské experimenty“. V závode skúmali vzťah medzi intenzitou osvetlenia a účinnosťou práce robotníkov. Experiment znamenal odklon od dovtedajších predstáv , podľa ktorých osvetlenie, prac. podmienky a iné fyzické z fiziologické premenné veličiny v kombinácii s peňažnými stimulmi sú primárnymi faktormi, ktoré ovplyvňujú produktivitu práce a výrobu. Dospelo sa k záveru, že rozhodujúci vplyv nemajú hmotné, ale psychologické a sociálne faktory.

Názory na ľudské správanie sa v organizáciách:

35. podnikateľská organizácia, t. j. firma, nie je iba technický a ekonomický, ale aj sociálny systém
36. jednotlivca motivujú nielen ekonomické stimuly, ale aj rôzne sociálne a psychologické faktory
37. produktivita práce súvisí so spokojnosťou robotníkov
38. dominantné miesto patrí neformálnym prac. skupinám, pretože majú dôležitú úlohu pri určovaní postojov a výkonov jednotlivých robotníkov
39. štýly vedenia ľudí založené na formálnej štruktúre a autorite treba modifikovať tak, aby zohľadnili psychologické a sociálne faktory
40. riadenie vyžaduje, aby vedúci mali nielen odbornú spôsobilosť, ale aj sociálnu schopnosť
41. je dôležité vytvoriť efektívne komunikačné kanály medzi rozličnými úrovňami hierarchie.

Výsledky hawthornských experimentov veľmi ovplyvnili myslenie v riadení a mali dôležitú úlohu pri rozvoji teórie manažmentu.

Zakladateľom tejto teórie sa vyčítalo, že prehnane zdôrazňovali psychologicko-sociálne aspekty riadenia, a že nebrali do úvahy pôsobenie ekonomického, politického a iného prostredia.

Teória medziľudských vzťahov zaznamenala prudký rozmach v období pred 2. svetovou vojnou. V tomto období bol významnou osobnosťou CHESTER BARNARD. Jeho zaraďovanie v rámci teórie manažmentu je rozporné. Jedni ho spájajú s klasickou teóriou organizácie, iní ho považujú za prechodný typ medzi školami /medzi tradičnou a behavioristickou/. Tvrdí sa, že zdôrazňoval psychologicko-sociálne aspekty a že bol jedným z prvých, čo pokladali organizáciu za sociálny systém. Niekedy sa vyčleňuje osobitná „škola“ sociálnych systémov a Barnard sa považuje za jej duchovného otca.

Barnard sa snažil vytvoriť celostnú teóriu organizácie. Podľa neho najdôležitejšou charakteristikou skupiny je „systém súčinnosti, spolupráce“.  Existencia formálnej organizácie predpokladá existenciu neformálnej organizácie. Najcharakteristickejšou stránkou formálnej organizácie je hierarchický princíp, pri ktorom sa koordinácia dosahuje podriadením častí jedinej centrálnej moci. Veľkú pozornosť venoval motivácii ľudí, najmä problému „rovnováhy medzi prínosom ľudí a ich uspokojením“. Pokúsil sa aj o nové vymedzenie obsahu pojmu „efektívnosť “, ktorý spájal s „prežívaním organizácie“, čo znamená vlastne jej cieľ.

K veľkému rozšíreniu teórie došlo po 2. svetovej vojne. Predstavitelia: Lewin, Maslow, Likert, McGregor, Lorsch.

ABRAHAM MASLOW vypracoval teóriu „hierarchie potrieb“, podľa ktorej ľudí motivuje postupnosť rôznych potrieb.

Zaujímavá je práca DUOGLASA McGREGORA, týkajúca sa motivácie a vedenia ľudí. Vypracoval „teóriu X“ a „teóriu Y“. Prvá je relatívne pesimistická a ukazuje negatívny postoj robotníkov k práci, ktorému zodpovedá ich direktívne vedenie. Je kompatibilná s „vedeckým riadením“. Druhá teória je pozitívna a reprezentuje tvrdenia, ktorých sa dovolávajú predstavitelia teórie ľudských vzťahov. Vychádza z predpokladu aktívneho prístupu pracovníka k práci, a preto používania voľnejších spôsobov vedenia.

Psychologicko-sociálne prístupy sa vyznačujú obsahovou nehomogénnosťou v časovom vývoji, ale aj v jednotlivých etapách ich rozvoja.  

1. „Nová “ teória.

Po 2. svetovej vojne sa rozšíril interdisciplinárny charakter teórie manažmentu najmä aplikovaním poznatkov nových vied.

Vznikla „nová “, „moderná “ teória manažmentu, ktorá nie je po obsahovej stránke celkom vykryštalizovaná a prepracovaná.

Jej hlavné smery /prístupy k riadeniu/ sú:

1. rozhodovací
2. matematiký
3. systémový.

1. Rozhodovací prístup.

Predstavitelia tohoto smeru vychádzajú z toho, že jadrom riadenia je prijímanie rozhodnutí, na ktoré pripadá aj vysoký podiel času z jeho celkového cyklu.

Pozornosť sa sústreďuje na 2 problémy, pri ktorých sa hľadajú možnosti ako zdokonaliť rozhodovanie, a to:

42. na vypracovanie racionálneho postupu rozhodovania, s čím súvisí vznik heuristiky
43. na vypracovanie a využívanie takých spôsobov rozhodovania, ktoré umožňujú prijať čo najefektívnejšie riešenie spomedzi možných variantov.

Významným predstaviteľom tohto smeru je HERBERT SIMON, ktorý sa zaoberal psychologickým a teoreticko-poznávacím aspektom procesov spojených s rozhodovaním. Organizáciu chápal ako systém, v ktorom sú ľudia „mechanizmami robiacimi rozhodnutia“. Skúmal použitie matematických metód v rozhodovaní. Aj keď vysoko oceňoval ich význam, zároveň popieral, že možno dosiahnuť „úplnú racionalitu“ rozhodovania.

1. Matematický prístup.

Jeho podstatou je uplatnenie matematických modelov, formalizovanie metód a algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia.

Za stúpencov tohto prístupu sa pokladajú tí, ktorí sa pozerajú na riadenie ako na systém matematických modelov. Najznámejšiu skupinu v tejto oblasti tvoria vedci operačného výskumu /operačnej analýzy/, ktorí sa niekedy sami označujú za vedcov manažmentu. Do tejto skupiny patria: Arnoff, Miller, Starr, Cooper.

Pozornosť operačného výskumu sa sústreďuje na vypracovanie matematických modelov pre najčastejšie sa vyskytujúce úlohy, pri ktorých sa darí vyhnúť zohľadneniu správania sa ľudí, zúčastňujúcich sa na príslušných činnostiach. K úlohám tohoto druhu patrí riadenie veľkosti zásob, rozdeľovanie obmedzených zdrojov medzi rozličných spotrebiteľov.

1. Systémový prístup.

Základňou „novej “ teórie je systémový prístup, ktorý má slúžiť ako rámec na integráciu rôznych poznatkov o riadení. Systémový prístup je protikladom mechanického pohľadu na svet, ktorý vychádza z predstavy, že akýkoľvek objekt môžeme pochopiť, ak ho zredukujeme na jeho základné prvky a ich vlastnosti a tie potom skúmame. Podstatou systémového prístupu je, že sa snaží teoreticky vysvetliť a odôvodniť pohyb reálnych objektov pomocou systémov, ktorých celostnosť určuje množina navzájom prepojených prvkov.

Najširší výklad metodológie systémového prístupu patrí biológovi profesorovi LUDWIGOVI von BERTALANFFYMU. Nastolil myšlienku „všeobecnej teórie systémov“ a pokladá sa za jej zakladateľa.

Z vedcov, ktorí sa významne pričinili o rozvoj kybernetiky, patrí prvenstvo americkému matematikovi NORBERTOVI WIENEROVI. Dospel k presvedčeniu, že jestvuje analógia medzi činnosťou strojov a nervovou sústavou. Podľa toho charakterizoval kybernetiku ako vedu o riadení a spojení v živých organizmoch a strojoch.

Známym autorom bol ekonóm a sociológ KENNETH BOULDING, ktorý sa zaoberal rôznymi typmi systémov vo vesmíre. Vypracoval ich klasifikáciu a vytvoril hierarchiu systémov.

V západných krajinách sa rozšírili výskumy a rozpracúvanie metód riadenia priemyselných podnikov na základe automatického riadenia, kybernetiky a systémového prístupu, v ktorých rámci majú čoraz väčší význam výskumy nazývané systémová teória.  Jej predstaviteľmi sú aj STAFFORD BEER a JAY FORRESTER. Beer čerpal hlavné myšlienky z kybernetiky a skúmal  organizáciu ako zložitý samoregulujúci sa systém, pričom využíval analógiu medzi sociálnou organizáciu a živým organizmom. Forrester sa opieral o metódy automatickej regulácie a vypracoval formálny model organizačného systému priemyselného podniku, ktorý obsahuje 6 prvkov.

Systémový prístup sa pri riešení praktických úloh najviac uplatnil v podobe systémovej analýzy. Rastúci vplyv tohto prístupu sa prejavil aj vo formovaní „novej“ teórie manažmentu.

Základné rozdiely systémovej a tradičnej teórie:

44. tradičná pokladá organizáciu za uzatvorený systém, kým systémová teória uvažuje o nej ako o otvorenom systéme
45. tradičná teória sústreďuje pozornosť na analytický, fakty objavujúci a experimentálny prístup, kým systémová teória uplatňuje syntézu a integráciu, ktorou sa zjednocujú objavené analytické prvky.

G. SCOTT charakterizoval ľudskú organizáciu ako totálny systém, ktorý tvoria:

46. časti /zložky/ systému
47. spojovacie procesy
48. ciele systému.

E. KAST a J. E. ROSENZWEIG charakterizujú organizáciu ako :

49. otvorený systém, ktorý je v interakcii so svojim okolím
50. štruktúrovaný sociálno-technický systém s piatimi primárnymi komponentmi /subsystémami/.

1. Empirizmus.

V americkom manažmente je veľmi rozšírený empirický prístup, založený na analýze, zhodnotení a zovšeobecnení kladných i záporných skúseností manažérskej praxe.

Najvýznamnejším empirikom po 2. svetovej vojne je PETER DRUCKER, ktorý viac ako 40 rokov výrazne ovplyvňuje manažérske myslenie. Je pre neho charakteristický široký záber skúmania a rozpracovania praktických otázok manažmentu. Po prvýkrát formuloval svoju koncepciu manažmentu ako umenia a ako súboru poznatkov na riadenie podnuikovej činnosti. Podľa neho všetci manažéri musia vykonávať 5 základných činností:

51. stanovenie cieľov
52. organizovanie práce
53. motivovanie ľudí
54. meranie a hodnotenie výsledkov práce
55. zabezpečenie kvalifikačného rastu pracovníkov.

V nadväznosti na to má významné miesto v teórii a praxi manažmentu Druckerom rozpracovaná koncepcia „riadenia podľa cieľov “. Drucker zdôrazňuje význam tímovej práce pre riadenie, nevyhnutnosť väzieb stratégie a organizačných štruktúr, riešenie vzťahu centralizácie a decentralizácie, účelnej diverzifikácie a inovácie. Okrem toho hovorí, že „organizácia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa, a nie cieľom samotným“. Vychádza z tézy, že „štruktúru podmieňuje stratégia“, a nie naopak.  Upozorňoval na nevyhnutnosť zmeny manažérskeho myslenia a konania v búrlivom období vedecko-technického pokroku. Umenie riadiť v podmienkach stálych zmien, riadiť inovatívne a s rýchlou realizáciou inovačných stratégií považoval za jeden z rozhodujúcich manažérskych kľúčov k úspechu. Jedinečné udalosti nemožno plánovať, môžu sa však predvídať, či skôr možno sa na ne pripraviť a využiť ich. Možno mať stratégie pre zajtrajšok, ktoré budú anticipovať oblasti, kde sa pravdepodobne vyskytnú väščie zmeny.

K ďaľším predstaviteľom empirizmu v tomto období patria: ALFRED CHANDLER, PAUL R. LAWRENCE, JAY W. LORSCH.

Chandler dokázal na príklade významných amerických firiem, že sústava cieľov a zvolená trajektória ich realizácie je pre voľbu organizačných foriem zabezpečovania podnikových činností rozhodujúca. Výskumom tieto závery potvrdili aj Paul Lawrence a Jay Lorsch., ktorí dokázali výhody vnútropodnikovej právomoci a zodpovednosti.

Rad empirikov v 80-tych rokoch venuje veľkú pozornosť otázkam strategického riadenia a jeho spojeniu s kultúrou riadenia organizácie. Za kritické chyby riadiaceho myslenia a konania v súčasnom období CRAIG R. HICKMAN a MICHAEL A. SILVA pokladajú:

56. orientáciu na krátkodobé ciele,
57. sústreďovanie sa na „hasenie“ denných operatívnych problémov,
58. snahu o rýchly zisk a okamžitý výsledok.

Odporúčajú preto, aby sa činnosť vrcholových manažérov zakladala na strategickom myslení, na stratégii, ktorou sa rozumie vytvorenie usporiadanej sústavy dlhodobých významných cieľov firmy a stanovenie účelných trajektórií na ich dosiahnutie.

KENICHI OHMAE tvrdí, že strategické myslenie a konanie vrcholových manažérov sa má sústrediť predovšetkým na „3C “, t.j. na customers /zákazníkov/, competitors /konkurentov/, company /vlastný podnik/. Stratégia podnikateľského úspechu je nevyhnutne spojená s inováciami.

Za podnikovú kultúru Hickman a Silva pokladajú pozornosť, akú firma venuje potrebám, záujmom a sklonom svojich zamestnancov. Na vytvorenie priaznivej podnikovej kultúry navrhujú rešpektovať ďaľšie „3C “, a to committement /spolupatričnosť/, competence /podporu schopných/ a consistency /súdržnosť/.

Empirici dnes takmer jednohlasne „odkladajú“ autoritatívne štýly riadenia v prospech tvorivých, neformálnych štýlov. Niektoré empirické práce sa zaoberajú úlohou a náplňou práce manažérov, najmä úspešných vrcholových manažérov ako rozhodujúcich integrujúcich činiteľov riadených kolektívov. Patria sem publikácie HENRYHO MINTZBERGA.

Na začiatku 80-tych rokov sa vydávali a stali veľmi populárnymi knihy, ktoré na základe rozboru skúseností s riadením úspešných firiem propagovali pragmatické rady na zdokonalenie riadenia a tým na zlepšenie hospodárskych výsledkov firiem.

V americkom manažmente sa stala veľmi známou kniha THOMASA J. PETERSA a ROBERTA H. WATERMANA Hľadanie dokonalosti, ktorá sa označuje ako biblia súčasného manažmentu. Jej autori prišli v správny čas, t.j. že po dekáde kritického prehodnocovania a skepticizmu z nesplnených očakávaní kvantitatívne koncipovaných prístupov k manažmentu sa akoby zablýskalo na nové časy publikáciou, ktorá obsahuje názorné príklady a z nich vyplývajúce jednoduché rady na okamžité použitie. Podľa nich USA predtým dominovali v oblasti manažmentu, ale v poslednom čase americké podnikanie uviazlo a začalo sa hovoriť o úpadku manažmentu v USA a o tom, že Európa prerastá tento štýl riadenia. Za tento stav obvinili závislosť riadenia od prehnaného používania analýzy a od úzko vymedzenej racionálnosti. Podľa ich názoru americkí manažéri sa v 60-tych a 70-tych rokoch vo veľkej miere spoliehali na princípy a techniky manažmentu, v ktorých sa preceňuje analytická objektivita, a neopierali sa o poznatky založené na skúsenostiach. Nie sú proti kvantitatívnej analýze vôbec, ale proti veľmi úzkemu chápaniu pojmu racionálnosť.

Vypracovali  8 charakteristických znakov /vlastností/ vynikajúcich spoločností:

59. zaujatosť, resp. sklon k činnosti,
60. byť blízko k zákazníkovi,
61. autonómnosť a podnikavosť - taký roszah právomoci a zodpovednosti, ktorý umožní konať tvorivo, činorodo,
62. zvyšovanie výkonnosti prostredníctvom ľudí - odporúčajú, aby sa na zvyšovanie výkonnosti využívala aj aktívna spoluúčasť zamestnancov na dianí firmy,
63. držať sa hodnôt /cieľov/ firmy - musia byť jasne definované hodnoty, ale iba rámcovo,
64. držať sa toho, čo firma pozná a vie - diverzifikácia v rámci príbuzných činností,
65. jednoduchá organizačná forma a malý riadiaci aparát - nie veľký riadiaci aparát, najmä na úrovni centrálneho riadenia,
66. simultánne spájanie pevných a voľných vlastností riadenia - umenie spájať „riadenie s pritiahnutou a voľnou uzdou“.

Okrem toho zistili, že každá úspešná spoločnosť mala silného vedúceho.

Peters spolu s Austinovou v roku 1985 vydali knihu, v ktorej zdôraznili 2 požiadavky : starostlivosť o zákazníka a neustálosť inovovania.

Peters vydal v roku 1988 knihu, o ktorej sa veľa diskutovalo. Uvádza sa v nej 45 odporúčaní, ktoré sú zoskupené do piatich základných skupín. Jej základnou filozofiou je potreba kvalitne riadiť v dnešných podmienkach stálych zmien. Je to umenie vytvárať v podniku podmienky na vnútornú stabilitu, ale zároveň podporovať inovačné zmeny s cieľom pružne reagovať na nové možnosti.

Predstavy autorov týkajúce sa charakteristík vynikajúcich spoločností vyvolali vlnu diskusií. Názory nie sú jednoznačné. Pri ich hodnotení treba mať na zreteli tieto skutočnosti: Odporúčania pragmatického charakteru sú súbormi zaujímavých príkladov úspešných spoločností a ich následného zovšeobecnenia. Chýba im náležité zdôvodnenie a overenie, ucelenosť a systematickosť. Netvoria ucelenú teóriu manažmentu.

Z firiem, ktoré sa stali pre Petersa a Watermana východiskom na vypracovanie odporúčaní, sa neskôr viaceré dostali do hospodárskych ťažkostí.

Japonský manažment.  

Priemyselný rozvoj Japonska sa začal s obdobím Meidži v roku 1868. Po 2. svetovej vojne nastal veľkolepý rozvoj, ktorý sa vyznačoval rýchlymi tempami hospodárskeho rastu. Často sa používa označenie japonský hospodársky zázrak. Od roku 1992 dochádza k výraznému poklesu ročného tempa rastu HDP a japonská ekonomika sa dostala do stavu stagnácie. Na hospodárskom zázraku mali podiel rôzne vonkajšie a vnútorné faktory. Pri ich vzniku a využití zohral dôležitú úlohu trhový mechanizmus.

Základná koncepcia priemyselnej politiky vlády po 2. svetovej vojne spočívala v postupnom /graduálnom/ prechode na trhovú ekonomiku.  

Pre veľmi nepriaznivú povojnovú hospodársku situáciu a nevyhnutné zabezpečenie obnovy priemyselnej výroby japonská vláda začala uskutočňovať tuhú ekonomickú reguláciu, ktorá pokračovala aj v priebehu vysokého ekonomického rastu v 60-tych rokoch. Priemyselná politika mala 2 základné úlohy : postupnú liberalizáciu obchodu a kapitálu a ďaľšiu industrializáciu pomocou ťažkej chémie.

Meniace sa medzinárodné ekonomické prostredie od 70-tych rokov kládlo nové požiadavky na priemyselnú štruktúru. Preto vznikla naliehavá potreba rozvíjať priemysel s vyššou pridanou hodnotou. Jedným z dôležitých znakov japonskej povojnovej finančnej politiky bolo regulovanie úrokových sadzieb vládou a ústrednou bankou. Tak sa vytvoril mechanizmus, pomocou ktorého mohli finančné inštitúcie mobilizovať úspory domácností na zabezpečenie spoločností lacnými prostriedkami. Devízové transakcie sa úplne liberalizovali až koncom 80-tych rokov.

Významnou charakteristikou japonského povojnového ekonomického systému je využívanie strednodobých ekonomických plánov / 5-ročné plány/. K strednodobým plánom pribudli dlhodobé stratégie, resp. vízie hospodárstva na 10 a viac rokov.

Na tvorbe a realizovaní priemyselnej politiky mali veľký podiel inštitucionálne podmienky /Ministerstvo financií, Ministerstvo zahraničného obchodu a priemyslu - MÍTI a Ekonomická plánovacia agentúra - EPA/.

V Japonsku sa vyskytujú rozličné názory na vývoj a súčasný stav vo vzťahoch vlády a hospodárstva. Jedni tvrdia, že úloha vlády postupne klesá, kým iní zastávajú názor, že vláda je rovnako vplyvná ako predtým. Úloha vlády v ekonomických otázkach bezpochyby začala ustupovať, čiže priamy vplyv vládnej politiky zoslabol. Postupne sa znižuje aj pôsobenie MÍTI a Ministerstva financií na súkromný sektor. V porovnaní s inými vyspelými krajinami je však vplyv vlády ešte stále veľký.

Vývoj japonského manažmentu.

Manažment japonských podnikov ako celok sa zásadne odlišuje od manažmentu západných firiem. Vychádza z domácich tradícií, ktoré kombinuje so západnými skúsenosťami. Jeho obsah sa zakladá na 2 zdrojoch, t.j. na typických domácich prvkoch a na prvkoch prevzatých zo západného manažmentu, čo sa označuje ako dualizmus.

Prvým zdrojom je tradičný systém riadenia, ktorý tvorí základ japonského manažmentu. Japonsko je krajina

s konfucianistickou etikou. Zameriava sa na zladenie záujmov jednotlivca, spoločnosti a štátu a stanovuje spoločenské normy a povinnosti človeka. Ústrednú úlohu má rodina. Jednotlivec má svoje primerané miesto len v rodine alebo v skupine. V rodine majú byť hierarchické vzťahy, ktoré s vyznačujú harmóniou. Rodičia sú povinní starať sa o svoje deti a deti majú byť poslušné. Táto filozofia sa preniesla do japonských firiem, ktoré sa chápu ako rodiny.

Japonsko je krajina s budhistickou tradíciou, kde rovnako nemá ústrednú úlohu jednotlivec. V súlade s týmito základmi sa japonské podniky chápu ako skupiny, rodiny, čo im dáva vnútornú silu, proti ktorej nemá často jednotlivý bojovník zo Západu šancu. Z týchto koreňov vychádzali japonské „ školy “ riadenia po období Meidži.. Bola to najmä tzv. konfucianistická škola riadenia, ktorej zakladateľom bol E. ŠIBUSAWA. Tá stanovila určité normy, ideály a pravidlá, ktoré majú determinovať správanie sa jednotlivcov. Podľa nej všeobecné skupinové doktríny sú vznešené, rozhodujúce a musia riadiť individuálne emócie. Preto sa majú jednotlivci obetovať, sami seba zaprieť v záujme skupinových cieľov.

Druhým zdrojom japonského manažmentu sú poznatky západného manažmentu, najmä amerického. Začiatky tohto vplyvu sa spájajú s „ vedeckým riadením “  Taylora. Jeho aplikácia do praxe viedla k zvyšovaniu produktivity práce. K väčšiemu prenikaniu poznatkov amerického manažmentu do Japonska dochádza po 2. svetovej vojne.

K významným osobnostiam povojnového obdobia , ktoré ovplyvnili japonský manažment, patrili traja Američania WILLIAM DEMING, JOSPEH JURAN a PETER DRUCKER.

Po 2. svetovej vojne sa začal v Japonsku presadzovať systematický prístup ku kontrole akosti produkcie. Do Japonska prišiel W. Deming, aby manažérov naučil zdokonaľovať kvalitu. Jadrom jeho prístupu bolo štatistické riadenie kvality a krúžky akosti. Mnohí ho považujú za otca úspechov hnutia kvality v Japonsku.

J. JURAN, americký poradca v otázkach riadenia kvality, naučil Japoncov ako organizovať výrobu v továrni a ako zapracúvať ľudí, ale tiež ako treba ich prácu riadiť. V Japonsku zaviedol systém zásobovania „just in time“.

P. Drucker naučil Japoncov manažmentu a marketingu. Naučil ich, že ľudia sú skôr zdrojmi ako nákladom, a že preto sa musia viesť tak, aby preberali zodpovednosť za svoje vlastné ciele a produktivitu práce riadenej skupiny. Naučil ich, že zmyslom existencie podniku je vytváranie zákazníka, a že podnik môže existovať iba vtedy, keď berie do úvahy trh.

Postoje k americkému manažmentu v Japonsku po 2. svetovej vojne boli rozporné. Na jednej strane ho študovali a bola snaha osvojiť si ho, kým na druhej strane bol odmietaný.

Znaky japonského manažmentu.

Najčastejšie sa uvádzajú 3 základné znaky:

1. Celoživotné zamestnanie.

To znamená celoživitný pracovný pomer pracovníka v priebehu produktívneho veku u jedného zamestnávateľa. Zvykne sa poukazovať na to, že jeho pôvodným cieľom nebolo pokytnúť pracovníkom pracovnú istotu, ale že išlo skôr o snahu zabezpečiť firme potrebnú pracovnú silu pomocou jej pripútania k miestu zamestnania. Bránilo sa tak pohybu pracovníkov medzi firmami a predchádzalo sa úniku vlastnej technológie ku konkurencii. Pohyb osôb medzi firmami je omnoho obmedzenejší ako na Západe, a výnimkou nie sú ani manažéri.

1. Odmeňovanie a služobný postup.

Podľa japonskej tradície odmeňovanie vo firmách bezprostredne súvisí s vekom pracovníka a platí princíp seniority, to znamená, že rozhodujúcim kritériom výšky zárobku pracovníka je služobný vek, t.j. dĺžka praxe v podniku. Výraznou stránkou japonského mzdového systému je prémiový systém, ktorý čiastočne slúži upevňovaniu celoživotného zamestnania.

Podobne ako rodina aj firma sa stará o vhodné ubytovanie, o zariadenia na voľný čas, o zotavovanie, jasle a podobne.

Podľa tradičnej japonskej personálnej praxe rozhodujúcim kritériom pre povýšenie a obsadzovanie vedúcich funkcií nie sú výkony, ale vek pracovníka.

1. Postavenie odborov.

Japonskí manažéri jednoznačne odmietli prístup k postaveniu a fungovaniu odborov podľa amerického vzoru. Odbory sú v Japonsku organizované na firemnej báze a zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na profesiu. Predmetom záujmu japonských odborov sú tradičné mzdy.  

„ Ringi “ systém.

Je to japonský rozhodovací systém, ale je to aj filozofia riadenia. Charakterizuje sa ako systém riadenia bottom up /zdola nahor/ alebo systém založený na konsenze. Japonskí autori tvrdia, že tento systém je vysoko demokratická praktika manažmentu. Termín ringi pozostáva z dvoch slov: rin, čo znamená predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas a gi, čiže uvažovanie a rozhodovanie.

„ Ringi “  je systém obehu dokumentu zdola nahor, ktorého cieľom je získať súhlas alebo nesúhlas s návrhom. Pracovník, ktorý má dobrý nápad, vypĺňa osobitný písomný dokument /označuje sa ako „ringi-šo“/. Popíše v ňom problém a navrhne riešenie. Na získanie súhlasu nasleduje cirkulácia dokladu. Odovzdáva sa najbližšiemu nadriadenému so žiadosťou zvážiť návrh a odovzdať ho ďalej. Ten potom obieha medzi pracovníkmi, ktorí budú prijatým rozhodnutím ovplyvnení a od ktorých sa bude žiadať kooperácia pri realizácii návrhu. Každý vedúci návrh zhodnotí a pripojí svoje námietky a návrhy. Súhlas alebo nesúhlas potvrdzuje podpisom. Doklad sa nakoniec dostáva k vrcholovému vedeniu. Ak prezident vyjadrí svoj súhlas, je rozhodnutie prijaté. Schválené rozhodnutie sa potom vracia formou direktívy k pôvodnému navrhovateľovi.

Charakteristika  „ ringi “ systému:

67. návrhy vychádzajú od najnižšieho stupňa riadenia,
68. rozhodovanie je rozptýlené, nie decentralizované,
69. uplatňuje sa konsenzus a kolektívne rozhodovanie,
70. rozhodnutie schvaľuje vrcholové vedenie firmy,
71. všetci zamestnanci sú zodpovední za úspech alebo neúspech návrhu.

Výhody:

72. prejav demokratickej manažérskej praxe,
73. podchytáva iniciatívu zamestnacov,
74. umožňuje vznik nových nápadov v najnižších skupinách riadenia,
75. silná kolektívna orientácia inšpiruje jednotlivcov k dosahovaniu kolektívnych cieľov,
76. umožňuje komplexné posúdenie predkladaných návrhov,
77. keď všetci súhlasia s návrhom, je istota, že sa uskutoční.

Nevýhody:

78. málo operatívny a vyžaduje veľa času, je zdĺhavý,
79. podporuje byrokraciu v riadení,
80. nie je možná analýza rozhodnutia,
81. môže sa výrazne uplatniť vplyv neformálnych skupín,
82. jednotlivci vyjadrujú len svoj súhlas, rozhoduje vrcholové vedenie,
83. nie je definovaná zodpovednosť za prijatie rozhodnutia,
84. nie je možné merať individuálny výkon podľa štandardov.
85. neexistuje formálny kontrolný mechanizmus na posúdenie splnenia rozhodnutia.

„ Ringi “  systém sa vyvíja, čím dochádza k jeho modifikáciám. Sú to skôr čiastkové zmeny, nie zmeny zásadných princípov.

Sú popredné firmy, ktoré začali so zásadnými organizačnými reformami. Takou je aj zavedenie manažérskeho systému top-down /zhora nadol/.

Kaizen.

Manažment má 2 úlohy : udržať a zlepšiť. Udržaním sa rozumejú tie aktivity, ktoré smerujú k zachovaniu jestvujúcich technologických a pracovných štandardov. K zlepšeniu vedú všetky aktivity, ktoré optimalizujú štandardy.

Kaizen je jednoduchý a priamočiary. Znamená neustále zlepšovanie, do ktorého sú zahrnutí vedúci aj radoví pracovníci. Jeho filozofia vychádza z toho, že náš spôsob života potrebuje nepretržité zlepšovanie. Kaizen je najdôležitejší program pre dobrý manažment. Neustále zlepšovanie sa zabezpečuje angažovaním všetkých pracovníkov, preto je to vecou každého člena firmy. Zmenu berie každý ako samozrejmosť. Kaizen vyžaduje myslenie orientované na postup /proces/. Kaizen spočíva v ponatku, že manažment, ktorý chce obchodovať a dosahovať zisky, musí uspokojiť zákazníka a jeho požiadavky. Podstatné pritom je zvýšiť kvalitu a zlepšiť plánovanie výroby, ako aj znížiť náklady.

Manažmentu, ktorý sa príliš orientuje na postup, hrozí nebezpečenstvo, že nedokáže vyvinúť dlhodobé stratégie, nové nápady a inovácie. Naproti tomu manažér s orientáciou na výsledky je v stanovení cieľov flexibilnejší a dokáže strategicky myslieť. Má však sklon zanedbať prostriedky, ktoré sú k dispozícii na mobilizáciu a využitie zdrojov pri uskutočňovaní stratégie.

Vlastnosťou japonského manažmentu je uvedomelá snaha o vybudovanie systému na podporu a povzbudenie postupu, ale zároveň na uznávanie orientácie na výsledok.

Znaky amerického a japonského manažmentu.

Americký systém                                                                Japonský systém

1. Individualizmus        1. Kolektivizmus
2. Krátkodobé zamestnanie        2. Celoživotné zamestnanie
3. Mzdový systém založený        3. Mzdový systém založený na veku

    na schopnostiach a výkonoch

1. Postup závisí od schopností        4. Postup závisí od veku
2. Segmentovaný záujem o zamestnanca        5. Celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
3. Systém riadenia  „ top-down “         6. Systém riadenia  „ bottom-up “, t.j. „ ringi “                                                        

                                                                                             systém

1. Tendencia k decentralizácii právomoci         7. Tendencia k tuhej centralizácii právomoci
2. Individuálne rozhodovanie        8. Kolektívne rozhodovanie
3. Individuálna zodpovednosť        9. Kolektívna zodpovednosť
4. Explicitné kontrolné mechanizmy        10. Implicitné kontrolné mechanizmy

1. Zásadné inovačné zmeny        11. Postupné zmeny na základe neustáleho

                                                                                              zlepsovania                                                                                                                        

1. Horizontálne organizované odbory        12. Vertikálne organizované odbory

Pred 2. svetovou vojnou i po nej Japonsko jednostranne preberalo poznatky amerického manažmentu. Od 70-tych rokov začali odborníci z USA a západnej Európy prejavovať veľký záujem o „japonské lekcie“.

Je mnoho vecí, ktorým sa môžu západné firmy u Japoncov priučiť. Zároveň mnohé japonské metódy málo súvisia s kultúrnymi podmienkami Japonska, sú všeobecnej povahy a možno ich využiť.  

1. Charakteristika rozhodovaco - informačného procesu.

Hlavným činiteľom celkovej kvality manažmentu je kvalita rozhodovacieho procesu. Budúci vývoj objektu riadenia sa má maximálne určovať vopred, teda pomocou plánovania, ale nie za cenu nedostatočného zohľadnenia miery jeho neistoty.

Začala sa vytvárať teória rozhodovania, ktorá sa zaoberá opisom rozhodovacích situácií a spôsobu rozhodovania a pravidlami, ako treba rozhodovať v rôznych situáciách, aby rozhodnutie bolo racionálne.

Subjektom každého rozhodovania ako myšlienkovo - psychologického aktu je človek.

S pojmom rozhodnutia a rozhodovania sa spája rozličná obsahová šírka. Raz sa stotožňuje s riadením, inokedy sa chápe ako jeho časť.

Rozhodovanie môžeme definovať ako činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, určuje možné varianty riešenia a podľa určitého kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému.  

Pre rozhodovanie sú charakteristické tieto znaky:

86. existuje možnosť výberu, teda je niekoľko variantov možného správania,
87. výber riešenia je vedomý, t.j. zakladá sa na myšlienkovom procese,
88. výber je cieľavedomý, t.j. zameriava sa na 1 alebo niekoľko cieľov,
89. výber sa uskutočňuje podľa určitých kritérií,
90. výber sa končí konaním, to znamená, že rozhodnutie vyvoláva reťaz cieľavedomých činností, ktoré smerujú k jeho uskutočneniu a vedú k výsledkom.

Základné prvky rozhodovania sú:

91. problém a cieľ rozhodovania,
92. subjekt rozhodovania,
93. rozhodovacia stratégia,
94. podmienky rozhodovania.

Nevyhnutnosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý treba dosiahnuť. Subjektmi rozhodovania sú ľudia. Rozhodovacia stratégia sa prejavuje vo zvolenom variante riešenia z viacerých možných riešení. Má zabezpečiť dosiahnutie sledovaného cieľa. Podmienky rozhodovania predstavujú súbor faktorov, ktoré ovplyvňujú rozhodnutie. Sú to vlastnosti subjektu rozhodovania, vybavenosť informáciami a možnosť ich získať, používané metódy rozhodovania, zdroje organizácie a podobne.

Podmienky rozhodovania podľa miery informovanosti.

Sú potrebné informácie o troch skutočnostiach:

- alternatíva,

- stavy okolia,

- úžitkovosť.

Podľa miery informovanosti sa rozoznávajú trojaké podmienky rozhodovania /istota, neistota, resp. riziko a neurčitosť/, podľa ktorých sa určujú 3 základné spôsoby rozhodovania:

95. rozhodovanie v podmienkach istoty;
96. rozhodovanie v podmienkach neistoty /rizika/;
97. rozhodovanie v podmienkach neurčitosti.

Rozhodovanie v podmienkach istoty vychádza z koncepcie plnej informovanosti a racionálneho správania sa rozhodovateľa. Predpokladá sa, že ten kto rozhoduje pozná všetky 3 skutočnosti - všetky alternatívy, ich dôsledky a stav okolia. Pri istote je len 1 stav okolia, alebo bezpečne vieme, ktorý stav vznikne.

Pri rozhodovaní v podmienkach neistoty sú známe alternatívy a ich úžitkovosť pri jednotlivých stavoch okolia. Nie je známe, ktorý stav skutočne nastane, čo vnáša riziko do rozhodovania. Je známa, alebo sa dá odhadnúť pravdepodobnosť výskytu jednotlivých stavov okolia.

Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti znamená, že sú známe alternatívy a ich výsledky pri jednotlivých stavoch okolia. Neurčitosť je v tom, že nepoznáme pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia a ani ich nemôžeme odhadnúť. Niekedy sa tieto podmienky označujú ako  „ čiastočná neistota “.

Rozhodnutia podľa postupu rozhodovania:

98. programované;
99. neprogramované

Problémy rozhodovania, pre ktoré je známy program riešenia, vedú k určitému, zväčša jedinému rozhodnutiu. Také rozhodnutie je programové. Programy rozhodovania vznikajú nevdojak opakovaním alebo zámerne, organizovane v podobe rôznych predpisov, pravidiel. Manažéri na nižších stupňoch vykonávajú najmä programové rozhodnutia. Sú to rozhodnutia rutinné, opakovateľné.

Neprogramovateľným rozhodnutím je riešenie nového, jedinečného rozhodovacieho problému, ktorý nie je vyjadrený presným modelom postupu.

Rozhodovanie podľa závažnosti /významu/ rozhodovacích procesov:

100. strategické;
101. taktické;
102. operatívne.

Strategické rozhodovanie sa vyznačuje tým, že má upraviť vonkajšie vzťahy organizácie k okoliu z hľadiska výroby, odbytu a finančného hospodárenia, a to na dlhšie obdobie vopred.

Taktika organizácie je umenie používať prostriedky, ktoré sú k dispozícii, tak, aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej stratégie. Každú stratégiu možno dosiahnuť rôznymi taktikami.

Operatívne rozhodnutia sú bežné, každodenné, s krátkodobým dosahom a orientované na plnenie taktických rozhodnutí.

Rozhodovanie podľa subjektu rozhodovania:

103. individuálne;
104. kolektívne.

Individuálne rozhodovanie je vhodné najmä vtedy, keď sú potrebné rýchle rozhodnutia, rozhodovanie nie je zložité a náročné a keď je dôležitá individuálna zodpovednosť Nebezpečenstvom je subjektivizmus.

Zložitosť niektorých problémov, náročnosť rozhodovania a možnosť prebrať zodpovednosť za prijatie určitých rozhodnutí presahuje rámec jednotlivca. V takýchto prípadoch sa uplatňuje kolektívny spôsob rozhodovania.

Klasifikácia rozhodnutí podľa ďaľších hľadísk:

105. časový horizont : dlhodobé, strednodobé, krátkodobé;
106. štrukúra rozhodnutí a miera opakovateľnosti : rutinné a nerutinné;
107. použité podklady : subjektívne a objektívne;
108. vzťah rozhodnutia k danému systému : vonkajšie a vnútorné;
109. záväznosti rozhodnutia : záväzné a nezáväzné.

1. Časový priebeh rozhodovania.

Rozhodovací proces je postupný rad činností /fáz/, ktorých uskutočnením vznikne efektívne riešenie problému /rozhodnutie/. Vnútorné rozčlenenie rozhodovacích procesov na fázy nevychádza z rovnakých hľadísk. Počet navrhovaných fáz sa najčastejšie pohybuje od troch do osem.

Rozhodovanie môžeme rozdeliť na tri základné skupiny fáz:

1. identifikačno - analytická, ktorá znamená skúmanie systému a okolia za účelom objavovania, formulácie a odôvodnenia problému a určenia cieľa riešenia problému;
2. návrhová, ktorá obsahuje zber a analýzu informácií, zhodnotenie situácie a hľadanie riešenia problému;
3. výberová, ktorá tkvie vo výbere, odôvodnení a formulácii najlepšieho variantu rozhodnutia.

Prvé dve skupiny fáz sú prípravné a využívajú sa v konečnej fáze, t.j. pri konečnom rozhodnutí.

1. Postupy a metódy rozhodovania.

Základom každého rozhodnutia je určitá predstava. Zakladá sa na informáciách, cieľoch, predpokladoch a kritériách.

Jednou z najdôležitejších úloh v procese rozhodovania je hodnotenie alternatív rozhodovania.  Klasickou formou odôvodnenia rozhodnutí je výpočet efektívnosti, ktorý sa zameriava na kvantitatívne porovnanie nákladov a výsledkov v hodnotovom vyjadrení. Výpočet však neprihliada dostatočne na dve okolnosti:

110. neberie do úvahy hierarchiu cieľov rozhodovania;
111. nemá na zreteli existenciu kvalitatívnych cieľov a stupeň rizika pri realizácii cieľov.

Spolu s výpočtom efektívnosti sa preto čoraz viac používa metóda odhadu. Takto sa môže spojiť presný výpočet so subjektívnym odhadom.

Metódy rozhodovania môžeme rozdeliť do troch skupín:

1. empirické;
2. matematicko - štatistické;
3. ostatné, ktorých základom sú heuristické.

Empirické metódy:

112. tradičné /empiricko - intuitívne  a  empiricko - analytické/;
113. expertné.

Empiricko - intuitívne rozhodovanie sa opiera o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa. Skúsenosť sa získava prostredníctvom „skúšok a omylov“, čo je nákladné a zdĺhavé. Intuícia je subjektívne poznanie „vnuknutím“. Je to najčastejší spôsob rozhodovania.

Empiricko - analytické rozhodovanie sa opiera nielen o skúsenosť a intuíciu, ale aj o informácie získané na základe analýzy.

Pri expertných metódach vyjadrujú experti svoje predstavy a názory, ktoré sú zväčša kvalifikované, pretože sa opierajú o skúsenosť. Používajú sa najmä pri predvídaní budúceho vývoja niektorých oblastí.

Expertné metódy sa delia na dve skupiny:

a/ založené na princípe zisťovania - anketárne zisťovanie, delfská metóda, metóda advokáta diabla a pod.

b/ založené na princípe kolektívneho vybavovania myšlienok - brainstorming, synectics.

Hlavné princípy metód založených na zisťovaní sú v morfologickom rozložení problému na jeho prvky, ktoré sa formulujú ako čiastkové otázky a kladú sa expertom. Na záver sa odpovede vyhodnotia tak, aby sa našlo riešenie celkového problému.

Hlavné princípy metód založených na kolektívnom vybavovaní myšlienok sa začali používať až po 2. svetovej vojne. Ich podstatou sú pravidlá a procedúry vlastného vybavovania si názorov u odborníkov.

Brainstorming.

Označovaný aj ako námetová disusia, vytvára podmienky na to, aby diskutujúci kolektív prestal myslieť ako mechanický súhrn jednotlivcov, ale stal sa jednoliatou skupinou, v ktorej sa vytvorí ovzdušie skupinovej imaginácie a ktorá umožní tvorivé myslenie a poskytne nápady. Je to metóda operatívna, časovo a finančne nenáročná. Hodí sa na získanie prehľadu o možných budúcich vedeckých, technických inovácií a pod.

Najskôr sa charakterizuje sledovaný problém. Cieľom je vymyslieť čo najviac spôsobov riešenia. Názory sa zaznamenávajú bez uvedenia autorstva a nehodnotia sa. Počet účastníkov sa pohybuje od 5 do 12. Majú to byť znalci daného problému, osoby príbuznej profesie a používatelia. Výsledky vyhodnocujú vybraní odborníci.

Synectics.

Hlavný princíp je podobný brainstormingu, teda zakladá sa na uvoľnení tvorivého myslenia. Pravidlá a postup sú odlišné. Ide o intenzívne vybavovanie analogických situácií v mysli riešiteľov, ktorí chcú takto nájsť nový spôsob riešenia problému. Prvá fáza je analytická, v nej sa členovia oboznamujú s problémom. V druhej fáze sa pomocou analógie dosahujú riešenia daného problému.

Delfská metóda.

Je prognostická metóda založená na opakovanom písomnom opytovaní expertov na problémy budúceho vývoja, najmä na budúce inovácie. Cieľom je určiť, ktoré inovácie a za akých podmienok sú pravdepodobné. Styk s expertami je korešpondenčný. Výhodou je zvýšenie počtu expertov na 20 až 50, ale metóda je náročná na čas a náklady.

Prvý dotazník obsahuje informácie o predmete ankety a zároveň kladie otázky. Experti zodpovedia otázky. Ďaľší dotazník zhrnie výsledky a oznámi expertom odpovede celého panelu aj s argumentmi. Zároveň sa kladú ďaľšie otázky. Toto sa opakuje, až kým sa nedosiahne potrebná presnosť odpovede. Odpovede sú vyhodnocované aj štatisticky.

Matematicko - štatistické metódy.

Základom je formalizácia rozhodovacieho procesu v podobe modelu skúmaného systému. Exaktné metódy rozhodovania sa osvedčujú najmä v opakovaných situáciách. Vychádzajú z poznatkov klasickej matematiky a štatistiky a z poznatkov operačného výskumu.

Exaktné metódy sa delia na metódy:

114. matematickej štatistiky;
115. matematickej analýzy a lineárnej algebry;
116. operačnej analýzy.

Do metód mat. štatistiky patrí teória pravdepodobnosti, korelačná analýza a analýza časových radov.

Do mat. analýzy patrí diferenciálny počet, do lineárnej algebry patria extrapolácia a maticový počet.

Do operačnej analýzy patrí súbor nie celkom súrodých teórií a metód, ktorých poslaním je optimálne riešenie ekonomických problémov. Tieto metódy môžeme rozdeliť na:

- matematické programovanie;

- štruktúrnu analýzu;

- teóriu nadväzných procesov /sieťová analýza, CPM, PERT/;

- stochastické modely ekonomických úloh.

Z metód operačnej analýzy sa najviac uplatňuje lineárne programovanie, teória obnovy, teória zásob, teória hier, metódy sieťovej analýzy.

Heuristické metódy.

117. úlohy algoritmické;
118. úlohy neúplne štruktúrované.

Algoritmické riešenie sa využíva v opakujúcich sa situáciách.

Neúplne štruktúrované úlohy sú tie, pri ktorých nie sú presne vymedzené východiskové dáta, ani cieľ a prostriedky na jeho dosiahnutie. Pôsobí pri tom faktor náhodnosti a riešenie je pravdepodobnostné. Takéto úlohy je človek schopný riešiť iba tak, že pre daný problém vytvorí zjednodušujúci model.

V heuristike sa využívajú poznatku rôznych vedných disciplín, ide teda o medziodborovú vednú disciplínu. Využíva napr. výsledky kybernetiky, teórie systémov, sociológie.

Heuristika, to je štúdium, hľadanie a objavovanie nových postupov, stratégií  metód učenia. Podľa modelov, ktoré tvorí človek vo svojej hlave, keď rieši problém, vytvára heuristika umelé metódy týchto prirodzených modelov. Ide o modelovanie modelu.

Osobitný prístup k heuristickým otázkam zaujala systematická heuristika, ktorá je určitým variantom hľadania štandardného heuristického postupu. Snaží sa dať pracovníkovi poverenému riešením problému vhodný program riešenia. Heuristický program je konečná usporiadaná množina predpisov, prostredníctvom ktorej sa postup určuje neúplne, ale natoľko, že pracovník dosiahne požadované ciele a pravdepodobnosťou, ktorá sa síce odlišuje od nuly, ale je menšia ako 1.

Heuristický prístup dovoľuje vytvárať takmer neobmedzený počet rozhodovcích modelov. Veľký význam majú modely, ktoré sa dajú použiť ako štandardné programy na riešenie rozhodovacích situácií považovaných dosiaľ za neprogramovateľné. Sú to programové heuristické modely. Ich príkladom sú metódy rozhodovacej analýzy, rozhodovacieho stromu a rozhodovacích tabuliek.

1. Informačný systém organizácie.

Informačný systém sa rozoznáva v širšom a užšom zmysle.    

V širšom zmysle sa začína už vytváraním informácií a končí sa ich využívaním. V tomto význame sa v ňom realizuje celý komunikačný proces, čiže je s ním zhodný.

V užšom zmysle sa začína zberom a aktivizáciou informácií a končí sa vykonávaním informačných služieb, t.j. odovzdávaním informácií žiadateľom. Vyjadruje len sprostredkovaciu funkciu komunikačného procesu.

Inf. systém v užšom chápaní rozdeľuje komunikačný systém na systém:

119. tvorby informácií;
120. sprostredkovania informácií;
121. spotreby informácií.

Inf. systém sa skladá zo súboru informácií, z materiálnych prostriedkov a pracovníkov potrebných na uskutočňovanie informačných činností, z pracovných postupov a z väzieb medzi nimi.

Inf. systém je súbor informačných zložiek a informačných prvkov spolu s ich vlastnosťami a vzťahmi, ktoré tvoria usporiadaný celok smerujúci k plneniu určitého spoločného účelu.

Úlohou inf. systému je vypracovanie nevyhnutných informácií na účinné riadenie organizácie a spojenie jej riadiaceho a riadeného systému.

Základné vlastnosti inf. systému:

1. Inf. systém má sprostredkúvať potrebné informačné vstupy do organizácie a informačné výstupy do jej okolia.
2. Inf. systém má pripaviť všetky vnútorné informácie potrebné na riadenie.
3. Inf. systém má poskytovať organizačným zložkám všetky potrebné informácie, a to vo vhodnej forme a v potrebnom čase.
4. Inf. systém má plniť integračnú funkciu, má teda zabezpečovať prepojenie všetkých pracovísk v organizácii.
5. Inf. systém má byť dostatočne pružný, schopný rozvoja a prispôsobovania meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam.
6. Inf. systém má byť efektívny:

    a/ vnútorná efektívnosť - racionálne usporiadanie inf. systému, teda aby bol čo najlacnejší;

    b/ vonkajšia efektívnosť - vyjadruje efekt v činnosti riadeného systému, ktorý sa dosahuje                                                                     na základe informácií poskytnutých riadeniu.

Informačný proces sa člení na fázy:

1. zber a prenos informácií,
2. uchovávanie informácií,
3. spracúvanie informácií,
4. distribúciu infomácií.

Informačné činnosti sa uskutočňujú pomocou informačných prvkov, ktoré sa delia na hmotné /miestnosti/, nehmotné /obsah informácií zaznamenaný na nosičoch/ a zmiešané /všetky druhy informačných dokumentov, peňažné prostriedky slúžiace na krytie nákladov/.    

Najdôležitejšie informačné prvky sú:

1. informačné dokumenty, t.j. druhy nosičov;
2. informační pracovníci, ktorí vykonávajú informačné činnosti.

Inf. systém organizácie má isté správanie, ktoré je v jeho pôsobení na okolie a prejavuje sa aj vo vzťahoch, ku ktorým dochádza medzi jeho vlastnými prvkami a prvkami iného systému. Okolie inf. systému tvoria rozličné systémy, a to informačné a neinformačné.

Tok informácií môže byť rozličný. Nežiadúcim javom sú v tomto procese najmä šumy, ktoré môžu spôsobiť zníženie informačnej hodnoty prenášaných údajov. Môžu sa vyskytovať priamo v zdroji, pri prenose v oznamovacm kanáli alebo u príjemcu. Zdrojom šumov sú najmä ľudia.

Rozoznávame formálny a neformálny inf. systém.

Formálny je vyjadrný v organizačných normách a je kostrou celého inf. systému organizácie. Do značnej miery je nezávislý od toho, ktoré osoby vykonávajú jednotlivé úlohy a vnáša do inf. systému určitú stabilitu a pravidelnosť.

Neformálny je výsledkom neformálnych vzájomných kontaktov pracovníkov a útvarov. Inf. kanály tohoto systému pracujú často náhodne. Takmer celkom závisí od konkrétnych osôb.

V každej organizćii je potrebná optimálna proporcia medzi formálnym a neformálnym systémom.

Jestvuje hypotéza, že na nižších stupňoch prevláda prenos informácií formálnym systémom, kým na vrcholových je to neformálny spôsob.

Formálny inf. systém je zložitý, skladá sa z istého počtu relatívne izolovaných podsystémov niekoľkých rádov. Pri jeho konštruovaní sa vychádza z dvoch hlavných zásad:

122. hierarchické organizačné usporiadanie,
123. funkčné, ktoré môže byť

- podľa objektu riadenia,

- podľa subjektu riadenia.

Z organizačného hľadiska rozoznávame inf. systémy podniku, resp. podsystémy jednotlivých vnútropodnikových organizačných jednotiek /divízia, závod/.

Pri aplikácii funkčného hľadiska ho môžeme rozdeliť na podsystémy podľa objektu ridenia, t.j. podľa jeho výkonových činností. Tieto podsystémy tvoria primárnu štruktúru inf. systému. Inf. systém môžeme členiť na podsystémy:

124. riadenia podniku ako celku,
125. riadenie jeho jednotlivých výkonových činností / výskum a vývoj a podobne/

Primárne členenie má vertikálny charakter, chýba mu však horizontálne prepojenie. Tejto požiadavke vyhovuje členenie podľa subjektu riadenia vo funkčnom vyjadrení, ktoré vychádza z jednotlivých manažérskych funkcií /plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrola/.

Inf. systémy môžeme členiť podľa týchto hľadísk:

126. miery automatizácie na ručné, zmiešané a automatizované;
127. miery komplexnosti na komplexné a lokálne;
128. miery centralizácie na centralizované a decentralizované;
129. charakteru na dozerajúce a informačno - spravodajské.

Inf. systémy podliehajú zmenám.

1. Charakteristika organizácie, organizovania a organizačnej štruktúry.

Významy pojmu organizácia:

130. vecný význam /určitý objekt/,
131. vlastnosť /atribút/ objektu,
132. vnútorné usporiadanie, štruktúra objektu,
133. aktívny význam /činnosť v objekte/.

Organizácia sa používa na označenie objektu, ktorého základnými prvkami sú ľudia.

Organizácia vo význame atribútu vyjadruje vlastnosť organizovaných objektov, teda mieru a kvalitu ich vnútorného usporiadania. Organizačnou časťou takto chápanej organizácie je stupeň organizácie /organizovanosti/ objektu alebo činnosi. Stupeň sa môže pohybovať od úlnej dezorganizácie, chaosu po absolútnu harmóniu a poriadok.

Organizácia sa používa aj vo význame usporiadanie, štruktúra organizácie alebo inštitúcie. Je pre ňu charakteristické členenie organizovaného celku na prvky, časti, ktoré sa vo vzájomnej spojitosti zúčastňujú na plnení cieľov celku. Organizácia v tomto význame sa vysvetľuje ako statický jav, ako zloženie objektu.

Organizácia v aktívnom význame /ako činnosť/ vyjadruje proces usporadúvania, t.j. organizovanie. Základný zmysel súvisí s činnosťami, ktoré predstavujú rozdielne etapy vývinu systémov a ich cieľom je dosiahnuť čo najvyšší stupeň organizovanosti.

Organizácia sa chápe ako komplexný systém, to znamená, že je to otvorený systém, ktorý je v interakcii so svojim okolím  a štruktúrovaný sociálno-technický systém, ktorý má ciele, štruktúru a procesy.

Organizácia v najširšom zmysle slova sa vzťahuje na zložité objekty vo svete /napr. slnečná sústava/.  Pri použití pojmu organizácia v stredne širokom rozsahu sa z objektov vylučujú tie, ktoré vznikli bez intervencie človeka ako organizátora /napr. hviezdne sústavy/. Najužšie chápanie pojmu organizácia sa vzťahuje len na inštitúcie. Ich základnými súčasťami sú ľudia.

Organizovanie ako manažérska funkcia má zabezpečiť premenu plánov na činnosť.

Poslaním organizovania je stanoviť úlohy ľudí, ktorí vo vymedzenej oblasti práce a v čase zabezpečujú potrebné činnosti v záujme plnenia cieľov organizácie. Využíva výhody deľby práce a koordinácie činností a vzťahov ľudí, ktorí ich vykonávajú.

Obsah organizovania tvorí niekoľko procesov:

134. určenie sústavy činností, ktoré sú potrebné na zabezpečenie fungovania riadeného celku za účelom splnenia cieľov,
135. priradenie činností jednotlivým vykonávateľom pri zabezpečení racionálnej deľby práce,
136. zoskupenie vymedzených činností, pracovísk a ľudí do organizovaných celkov /útvarov/ a ich podriadenie manažérom,
137. delegovanie úloh, právomoci a zodpovednosti jednotlivcom a útvarom,
138. zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností.

Cieľom organizovania je dosiahnuť čo najvyšší stupeň organizovanosti sysrému. Z tohoto hľadiska organizovanie súvisí s dvomi etapami vývinu systémov :

1. s vytváraním nového systému, t.j. s prvotným vytváraním organizácie,
2. s pretváraním už fungujúceho systému, t.j. zdokonaľovanie existujúcej organizačnej štruktúry a jej procesov.

Organizačná štruktúra je množina prvkov a vzťahov medzi nimi. Prvkom je určitá ucelená časť organizácie /útvar, pracovisko/. Útvar má vymedzenú funkciu, právomoci a zodpovednosti a je prepojený vertikálnymi a horizontálnymi väzbami s inými útvarmi.

Podľa toho, či sa útvary zaoberajú výkonnými činnosťami alebo riadením, rozoznávame organizačnú štruktúru:

139. riadeného systému, t.j. výkonnej sféry,
140. riadiaceho systému, t.j. riadiacich orgánov a riadiaceho aparátu.

Organizačná štruktúra je kostrou organizácie.

Organizačná štruktúra riadiaceho systému tvorí základňu procesu riadenia - umožňuje ho, zjednodušuje a uľahčuje. Pri budovaní riadiaceho systému treba vychádzať z procesu riadenia a z neho odvodiť organizačnú štruktúru.

Organizačná štruktúra prekonáva kvalitatívne a kvantitatívne zmeny. Rozoznávame organizačnú štruktúru v statickom význame / v určitom časovom okamihu/ a v dynamickom význame.

Pri tvorbe organizačnej štruktúry sa riešia dve otázky:

141. organizačná diferenciácia činností,
142. organizačná integrácia činností.

Diferenciácia znamená, že celková úloha sa rozčlení a jednotlivé útvary sa stávajú zodpovednými za vykonávanie zverených činností. Je to segmentácia systému na podsystémy. Je to proces,  v ktorom sa úlohy organizácie ako systému presúvajú dovnútra na jednotlivé podsystémy. Kapacita podsystémov sa určuje kvalitatívne /aké úlohy/ a kvantitatívne /aký rozsah úloh/. Pri zoskupovaní činností do útvarov sú dve možnosti:

1. zoskupujú sa rovnorodé úlohy / činnosti vyznačujúce sa podobnými postupmi/ - funkčne špecializované útvary,
2. zoskupujú sa rôznorodé úlohy /odlišné postupy, ktoré majú partnerský vzťah/ - objektovo špecializované útvary.

Vertikálna diferenciácia činností znamená vertikálnu deľbu práce, vytvára hierarchiu a počet úrovní riadenia.

Horizontálna diferenciácia je prejavom horizontálnej deľby práce a súvisí s rozpätím riadenia, teda s počtom pracovníkov podriadených jednému vedúcemu.

Integrácia je proces, ktorý zabezpečuje jednotu úsilia podsystémov organizácie pri plnení jej celkovej úlohy. Nazýva sa zjednocovaním, koordináciou činností.

Podľa subjektov zabezpečujúcich organizačnú integráciu jednotlivých činností a útvarov rozoznávame:

143. integráciu vedúcimi,
144. samointegráciu,
145. integráciu pomocou tímov.

Z organizačnej diferenciácie a integrácie činností vyplývajú hlavné stránky /charakteristiky/ organizačnej štruktúry:

1. konfigurácia /tvar/ a členitosť org. štruktúry,
2. spôsob organizačného členenia /departmentizácie/,
3. deľba rozhodovacej právomoci /centralizácia a decentralizácia/,
4. existencia druhov útvarov a usporiadanie vzťahov v org. štruktúre,
5. formalizácia org. štruktúry.

Rôzne spôsoby riešenia predstavujú rôzne typy organizačných štruktúr.

1. Základné spôsoby organizačného členenia.

Hlavné hľadiská zoskupovania čiastkových úloh organizácie sú: druh činnosti, výrobok, územie, odberatelia.

Podľa toho, ktoré hľadisko rozhoduje pri primárnom organizačnom členení organizácie, rozoznávame tieto základné modely:

146. funkcionálny,
147. výrobkový,
148. územný,
149. odberateľský.

Funkcionálny model predstavuje členenie podľa druhu činností, je to najstarší a základný spôsob zoskupovania úloh a formovania útvarov. Vychádza z hlavných činností organizácie, podľa ktorých sa tvoria jednotlivé útvary. V útvaroch sa zoskupujú rovnorodé činnosti a rôznorodé objekty. Primárne funkčne zamerané útvary môžu byť veľmi veľké, pričom vykonávajú niekoľko čiastkových úloh. Preto sa ďalej vnútorne členia a vznikajú sekundárne útvary.

Podľa charakteru a druhov druhotných útvarov rozoznávame tieto varianty:

a/ vychádza sa z čiastkových činností, podľa ktorých sa vytvárajú im zodpovedajúce druhotné útvary /napr. vo výrobe sú to technologicky špecializované dielne/,

b/ hlavné útvary sú zoskupením úloh podľa predmetov, čiže vytvárajú sa predmetovo organizované druhotné útvary /napr. vo vývoji to môžu byť jednotlivé druhy výrobkov/,

c/ hlavné útvary podľa činností sa členia na druhotné útvary podľa činností aj podľa predmetov,

d/ niektoré funkčne špecializované hlavné útvary sa môžu vnútorne členiť podľa územia, na ktoré sa vzťahuje ich činnosť.

Riaditeľ

útvar vývoja                útvar nákupu                útvar výroby           útvar odbytu               útvar ekonomiky

Výrobkový model predstavuje organizačné členenie podľa výrobkov a znamená zoskupovanie rovnakých výrobkových úloh do útvarov. Je to vytváranie útvarov podľa rovnorodých výrobkov, ale zahŕňajúcich rozličné činnosti.

Na zabezpečenie koordinácie rovnakých činností sa používa na úrovni organizácie aj členenie útvarov podľa činností a ako doplnok sa vytvárajú funkčné útvary, ktoré pomáhajú pri riadení výrobkových útvarov. Vedúci výrobkového útvaru je zodpovedný za činnosti, ktoré priamo súvisia s výrobou príslušného výrobku alebo skupiny výrobkov.

V hlavných výrobkovo zameraných útvaroch môžu byť rozličné druhotné útvary:

a/ výrobkové útvary sa druhotne členia na útvary podľa činností,

b/ výrobkové útvary sa členia na útvary podľa výrobkov,

c/ výrobkové útvary sa členia na druhotné útvary podľa činností a výrobkov.

                                                               Riaditeľ

    vývoj               nákup               výroba               odbyt              ekonomika

                    výrobkový útvar A             výrobkový útvar B           výrobkový útvar C        

Pri územnom /geografickom/ modeli sa robí primárne organizačné členenie podľa územia. Útvary sa tvoria podľa území, kde sa uskutočňuje hlavná činnosť. Tento model využívajú veľké medzinárodné hospodárske subjekty pôsobiace na veľkej rozlohe, ktoré musia zohľadniť osobitosti jednotlivých krajín.  Podľa toho, aké druhotné útvary sa vyskytujú, môžu vzniknúť tieto varianty:

a/ územné útvary sa členia na organizačné celky špecializované podľa jednotlivých činností,

b/ územné útvary sa druhotne členia podľa výrobkov,

c/ útvary sú kombináciou druhotných útvarov podľa činností a výrobkov,

d/ územné útvary sa aj druhotne členia podľa územného princípu.

Územný model sa využíva v službách, obchodných podnikoch, bankách apod.

Organizačné členenie podľa odberateľov je založené na tom, že jednotlivé činnosti sa zoskupujú podľa druhov stálych odberateľov. Toto sa pokladá za variant výrobkového členenia. Takto sa útvary zoskupujú vtedy, ak možno využívať výhody špecializovaných poznatkov o odberateľoch.

Okrem základných modelov sa často uplatňujú kombinované /zmiešané/ spôsoby organizačného členenia, pri ktorých sa súčasne využíva niekoľko hľadísk.  

1. Deľba rozhodovacej právomoci - prednosti, nedostatky, zásady a faktory optimálnej deľby rozhodovacej právomoci.

Centralizácia znamená sústredenie niečoho na jednom mieste a decentralizácia zasa odelenie niečoho od tohoto miesta. Predmet centralizácie a decentralizácie určuje, čo sa sústreďuje alebo oddeľuje, t.j. ktorých otázok sa to týka. Nositeľ určuje, komu sa daný predmet zveruje, t.j. komu sa dané otázky priraďujú.

Centralizáciu a decentralizáciu zvonka určujú spôsoby a rozsah vonkajšieho pôsobenia na organizáciu, t.j. poskytnutie alebo obmedzenie jej práv. Vnútri organizácie vyjadruje stupeň delegovania právomoci z vedenia na vnútorné organizačné jednotky.

Centralizácia právomoci vo svojej extrémnej podobe znamená absolútnu suverenitu, resp. autokratickú vládu najvyššej autority. Decentralizácia v extrémnej podobe je úplnou absenciou právomoci u najvyššej autority. Ani jedna v tejto extrémnej podobe nemajú miesto v teórii ani v praxi riadenia.

Podľa spôsobu a miery rozhodovacej právomoci sa rozoznávajú tieto typy organizačných štruktúr:

150. centralizovaný typ,
151. decentralizovaný typ.

Centralizovaný typ je také usporiadanie, keď vrcholové vedenie organizácie rozhoduje aj o väčšine operatívnych otázok. Rozlišujeme dva varianty:

- rozhoduje len jedna osoba,

- rozhodujú viaceré osoby vrcholového vedenia.

Decentralizovaný typ znamená, že vrcholové vedenie odovzdáva časť rozhodovacej právomoci nižším organizačným zložkám. Rozširuje sa počet osôb, ktoré prijímajú rozhodnutia a priamo sa zúčastňujú na riadení.

Miera centralizácie a decentralizácie sa posudzuje podľa kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska koncentrovania a podľa hĺbky delegovania. Kvalitatívne hľadisko určuje druhy právomocí a ich význam. Kvantitatívne vyjadruje rozsah práv určitého druhu, ktoré sú koncentrované alebo delegované.

Prednosti centralizácie:

152. vytvárajú sa priaznivé podmienky na fungovanie organizácie ako jednotného celku;
153. oslabenie odstredivých síl, ktoré vyplývajú z rozličných cieľov jednotlivov a organizačných jednotiek, presadzuje sa spoločný cieľ a záujem;
154. odstránenie duplicity vo funkciách;

Nedostatky:

155. obmedzená možnosť a časová náročnosť získavania informácií;
156. všeobecné, nekonkrétne rozhodnutia;
157. oneskorené rozhodnutia;
158. dlhé komunikačné cesty;
159. zvýšenie nákladov na rozhodovanie a riadenie;
160. nadmerná byrokracia.

Prednosti decentralizácie:

161. odbremenenie vrcholového vedenia od operatívnych úloh;
162. subjekt rozhodovania je v bezprostrednom styku s riešenými problémami a dobre ich pozná;
163. dostatok skúseností a intuícia umožňujú, aby rozhodnutia boli kvalifikované a kvalitné;
164. miesto vzniku problému a jeho riešenia sa približujú alebo sú identické;
165. skracujú sa cesty informácií a príkazov a teda aj čas medzi vydaním rozhodnutia a jeho prijatím;
166. skrátenie komunikačných ciest a zníženie nákladov na informačno-rozhodovací proces;
167. rozvoj schopností manažérov a ostatných pracovníkov.

Nedostatky:

168. pri jej nesprávnej aplikácii vzniká nebezpečenstvo veľkého rozdrobenia právomoci, možnosť narušenia komunikácie;
169. vyžaduje náležitú koordináciu;
170. možnosť prijatia nesprávnych rozhodnutí na nižších stupňoch;
171. pracovník si nedokáže poradiť s problémom, obáva sa zodpovednosti, rozhodnutie prijme neskoro alebo vôbec;
172. duplicita v činnostiach;
173. zvyšujú sa nároky na počet pracovníkov a náklady na riadiaci aparát.

Predpokladom efektívneho fungovania organizácie je dosiahnutie optimálnej deľby rozhodovacej právomoci.

Je dôležité brať do úvahy, že rozhodnutie sa musí prijať rýchlo a blízko zdroja informácií. Efektívne riadenie je včasné pôsobenie na objekt riadenia.

Pri riešení centralizácie a decentralizácie sa treba zaoberať organizačným princípom vzájomného zosúladenia ukladaných úloh, právomoci a zodpovednosti.

Delegovanie nie je len prenášanie úloh, ale aj príslušných právomocí. Tým vzniká zodpovednosť povereného subjektu riadenia voči poverujúcemu.

Rozhodnutia môžeme rozdeliť na také, ktoré sa :

174. nemôžu decentralizovať;
175. môžu celkom decentralizovať;
176. môžu čiastočne decentralizovať.

Nevyhnutná je decentralizácia rozhodovania o bežných, operatívnych otázkach. Pritom treba zabezpečiť, aby:

177. nevzniklo „úzke miesto“, ktoré môže zdržiavať riešenie neodkladných úloh,
178. vedúci organizácie mal dostatok času na riešenie základných problémov,
179. zvýšila sa kvalita prijímaných rozhodnutí.

Centralizáciu rozhodovacej právomoci podmieňujú tieto skutočnosti:

180. jednotnosť organizácie ako celku,
181. ekonomická výhodnosť koncentrácie niektorých činností.

Centralizáciu na najvyššom stupni vyžaduje rozhodovanie o strategických otázkach.        

Spôsob a miera centralizácie a decentralizácie závisia od týchto faktorov:

a/ vonkajšie faktory, t.j. podmienky v akých sa organizácia nachádza,

b/ vnútorné faktory, ktoré sú objektívne a subjektívne a patria sem:

182. veľkosť organizácie;
183. charakter základnej činnosti;
184. teritoriálne rozmiestnenie organizácie;
185. používané metódy a nástroje riadenia;
186. spôsob organizačného členenia;
187. kvalifikácia manažérov;
188. filozofia riadenia vedúcich.

Všetky faktory nepôsobia rovnakým smerom.

1. Podstata a obsah plánovania.

Plánovanie je časťou riadenia, je jeho východiskom a najdôležitejšou funkciou. Je to projektovanie budúcnosti. Pomocou plánovania sa určuje cieľ a stanovujú cesty, ako tieto ciele v stanovenom čase a na požadovanej úrovni dosiahnuť.

Plánovanie je proces.

Pochopenie východísk plánovania

Vypracovanie cieľov organizácie

Tvorba a implemetnácia strategických plánov

Vypracovanie a implementácia akčných plánov

V priebehu plánovania sa smer budúceho vývoja spresňuje, čo umožňuje organizácii pružne reagovať na nepredvídané zmeny v nej a v jej okolí. Kľúčovou úlohou plánovania je vypracovanie cieľov.

Dôležitý je vzťah plánovania a rozhodovania.

Plánovanie je proces prijímania rozhodnutí. Plán je jedným z najdôležitejších rozhodnutí. K prijatiu kvalitných plánov treba vypracúvať varianty, porovnať ich a vybrať z nich ten najlepší.

Plánovanie úzko súvisí s informáciami. Východiskom plánovania sú informácie, ktoré predstavujú informačné vstupy plánovacieho procesu. Sú to informácie z okolia / od dodávateľov a odberateľov, situácii na svetových trhoch a pod./ a interné informácie /produkujú ich podsystémy organizácie/.

Produktom, t.j. výstupom procesu plánovania je sústava plánov.

Plánovanie a plány môžeme klasifikovať podľa:

189. časového horizotnu
190. objektov riadenia v organizácii, ktoré môžu byť funkčné a inštitucionálne.

Vypracovanie a realizácia plánu vyžaduje uplatniť tieto kroky:

1. analýza východiskovej situácie;
2. rozhodnutie o niektorom možnom variante plánu;
3. implementácia,t.j. postupná realizácia plánu.

1. Podnikové plány.

Plány podľa časového hľadiska :

191. dlhodobé;
192. strednodobé;
193. krátkodobé.

Zvyknú sa členiť aj na strategické, taktické a operatívne.

Podľa časového hľadiska, resp. zvolenej perspektívy môžeme plány rozdeliť aj takto:

194. strategické;
195. strednodobé;
196. vykonávacie.

Informačnou základňou pre stanovenie základných cieľov rozvoja podniku a postupov na ich dosiahnutie je podnikateľská stratégia, ktorá môže byť ofenzívna, defenzívna a pod. Nie je to fixný dokument, ale otvorený systém.

Časový horizont strategického plánovania je viac ako 5 rokov. Rieši otázku, v čom chceme podnikať a či chceme podniknie rozšíriť alebo obmedziť. Plány sú málo štruktúrované, výstup má charakter všeobecnej výpovede, ktorá v písomnej podobe rámcovo vyjadruje dohodu, dosiahnutú v procese plánovania.

Realizácia stratégie sa zabezpečuje sústavou nadväzujúcich plánov, ktoré sa označujú ako strednodobé. Pokladajú sa za most medzi strategickým a každodenným plánovaním. Má kratší časový horizont /1-3 roky/.

Určuje, ktoré sú hlavné komponenty daného podnikania. Sú menej zložité. Výstup pokrýva tieto oblasti:

197. základné oblasti podnikania;
198. finančné ciele /rast predaja, rast zisku, finančné zdroje/;
199. trhové možnosti;
200. organizáciu manažmnetu;
201. fyzické zariadenie;
202. časový rámec pre nasledujúce preskúmanie plánu.

Vykonávacie plánovanie predstavuje plány na menej ako 1 rok. Určujú, aké špecifické úlohy sa musia splniť, aby sa dosiahli výsledky stanovené predchádzajúcim plánom. Je najviac štruktúrovaný.

Niekedy sa stretávame len s dvomi druhmi plánov, a to sú:

1. strategické, resp. dlhodobé;
2. vykonávacie.

Ak jednotlivé plány usporiadame podľa časového horizontu, dostaneme pyramídu plánov, ktorej základňu tvoria krátkodobé a vrchol dlhodobé plány.

Dlhodobé plánovanie predstavuje rámec pre strednodobé  plánovanie a to zasa pre vykonávacie plánovanie.

Každý plán rieši dve skupiny otázok/má teda 2 hlavné časti/:

1. sústavu cieľov, ktoré sa majú v danom období dosiahnuť;
2. zoznam zdrojov, ktoré sú potrebné na realizáciu cieľov.

Plánovanie podniku rozdeľujeme podľa objektov riadenia na:

1. plánovanie podniku ako celku,
2. plánovanie jeho jednotlivých častí.

Poznáme dva základné spôsoby členenia druhov plánovania:

a/ z funkčného hľadiska /podľa procesov/,

b/ z inštitucionálneho /organizačného/ hľadiska.

Pri členení objektov riadenia podniku podľa funkčného hľadiska rozoznávame tieto druhy plánovania:

a/ plánovanie výkonných činností podniku ako celku,

b/ plánovanie jednotlivých výkonných činností podniku, ktorých základnými oblasťami môžu byť :

203. výskum a vývoj,
204. výroba,
205. zdrojové zabezpečenie,
206. predaj,
207. financie.

Čiastkové plánovanie sa týka jednotlivých výkonných činností podniku, čiže jeho systémov stanovených podľa funkčného hľadiska, nezávisle od organizačného začlenenia v podniku.

Pri členení objektov riadenia podniku z inštitucionálneho hľadiska rozoznávame tieto druhy plánovania:

a/ plánovanie podniku,

b/ plánovanie jednotlivých inštitucionálnych podsystémov podniku /závodov, prevádzok a pod./.

Plánovanie podniku ako celku integruje jednotlivé podnikové činnosti a preto rozpracúva celkovú stratégiu činnosti podniku.

Poslaním vnútropodnikového plánovania je koordinovanie činnosti jednotlivých útvarov.

1. Kontrola a kontrolný proces.

Kontrola súvisí s plánovaním a rozhodovaním. Nechápeme ju úzko len ako preverovaciu činnosť, ale v širšom význame, teda zahŕňa aj proces regulácie a zdôrazňuje sa jej analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky /pozitívne alebo negatívne/ , ich rozbor a prijatie záverov.

Úlohou kontroly je:

208. zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku;
209. porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím, zisťovanie odchýlok a ich príčin;
210. vyvodzovanie záverov pre ďaľšie rozhodovanie.

Hlavné znaky kontroly:

211. je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti organizácie;
212. je to dynamický a stále prebiehajúci proces;
213. týka sa všetkých stránok organizácie;
214. kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto ho vykonáva.

Kontrola pracuje s tromi druhmi informácií:

a/ z okolia - majú charakter všeobecne platných noriem,

b/ zo sústavy plánov,

c/ o skutočnom priebehu procesov.

Základné spôsoby vykonávania kontroly:

1. vnútená,
2. samokontrola.

Vnútená kontrola spočíva v dozeraní na podriadených , využívaní formálnych kontrolných nástrojov. Zamestnanci ju rešpektujú pod vplyvom stimulov a sankcií.

Samokontrola môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu alebo riadeného objektu. Pri samokontrole je dôležité stanovenie vysokých, ale splniteľných úloh, pričom kontrola ich plnenia sa ponecháva zamestnancom. Orientácia na dôveru voči zamestnancom a samokontrolu sa označuje ako  „ teória Z “.

Kontrola podľa kontrolujúcich prvkov a ich vzťahov k organizácii:

215. vnútorná,
216. vonkajšia.

O vnútornú kontrolu ide, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému. Takúto kontrolu robia zamestnanci organizácie. Vonkajšiu robia osoby pôsobiace mimo systému. Sú to previerky externe stanovených, ale pre firmu záväzných predpisov a pod.

Kontrola podľa úrovne riadenia:

217. na vrcholovej úrovni,
218. na nižších úrovniach.

Na vrcholovej úrovni riadenia ide o kontrolu plnenia strategických procesov. Kontrola na nižších stupňoch má zvyčajne charakter operatívnej kontroly. Dôraz sa kladie na čiastkové oblasti činnosti.

Kontrola podľa šírky kontrolovaných objektov:

219. všeobecná,
220. špecifická /špeciálna/.

Všeobecná sa týka všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov /podnik alebo jeho organizačná jednotka/, kým špeciálna len niektorej stránky /finančná činnosť a pod./.

Kontrola podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu:

221. predbežná /vstupná/,
222. priebežná,
223. konečná, výstupná.

Predbežná ssa uskutočňuje skôr ako sa prijme konečné rozhodnutie o úlohe, resp. skôr ako začne prebiehať vlastná činnosť. Sú to napr. rozpočty. Priebežná kontrola sa vykonáva v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, teda počas vykonávania činnosti. Jej úlohou je včas odhaliť nedostatky a odchýlky, ktoré bránia splneniu rozhodnutí. Patrí sem napr. kontrola kvality, bežné hodnotenie plnenia úloh a pod. Konečná kontrola sa uskutočňuje po ukončení príslušnej aktivity. Prveruje sa, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli a čo bolo ich príčinou.

Kontrola podľa pravidelnosti:

224. pravidelná /periodická/,
225. nepravidelná.

Pravidelná sa robí tam kde treba stále zisťovať rozdiely medzi skutočnosťou a plánom. Nepravidelná vyplýva z potreby preveriť niekoré skutočnosti vznikajúce v organizácii.

Fázy kontrolného procesu:

1. vypracovanie a stanovenie štandardov,
2. meranie skutočného výkonu,
3. hodnotenie skutočného výkonu v porovnaní so štandardom,
4. uskutočnenie korekcie.

Ciele organizácie , ktoré sú konkrétne a merateľné, sú štandardami výkonu. Vyjadrujú sa v peniazoch, naturálych jednotkách alebo v kvalite. Pri každej forme vyjadrenia sa najprv zvolí ukazovateľ a potom sa určí jeho rozsah, množstvo.

Je potrebné určiť:

226. čo sa bude merať,
227. ako sa to bude merať,
228. kedy sa má meranie uskutočniť,
229. čo je primeraný štandard výkonu.

Meranie skutočného výkonu môže byť osobné /osobné pozorovanie/ a neosobné /písomná kontrolná správa/.

Pri hodnotení výkonu sa porovnáva, či výkon zodpovedá štandardu, a ak nie, tak treba identifikovať odchýlky. Ak skutočný výkon prevyšuje štandard, štandardy sú stanovené nízko alebo hodnotený jednotlivec je mimoriadne výkonný. Ak sú odchýlky negatívne, môže to signalizovať potrebu zmeny vo vykonávacom procese alebo zmenu plánov.

Kontrola podľa zamerania:

230. zameraná na finančné hodnoty, sem patrí rozpočtová kontrola,
231. zameraná na fyzické hodnoty, sem patrí kontrola kvality, zásob a pod.

Najviac rozšírená je rozpočtová kontrola. Rozpočty sú formalizované prehľady o cieľoch organizácie vo finančnom vyjadrení.

V organizáciách na Západe sa kontrola kvality sústreďuje na následnú kontrolu. V Japonsku majú iný názor, podľa nich inšpektori môžu dozerať len na kvalitu, ktorú už pracovníci vložili do výrobku, a inšpektor nemôže zaručiť jeho kvalitu. V japonských firmách smeruje celkový proces zabezpečenia kvality k povzbudzovaniu všetkých zamestnancov, aby vykonávali samokontrolu a udržiavali kvalitu na každom kroku výrobného procesu.

Účelom kontroly zásob je udržiavať dodávky zásob na takej úrovni, aby zodpovedali požiadavkám výroby a predaja.

1. Obsah a štýl vedenia ľudí.

Vedenie ľudí je len časťou manažmentu, je jednou z manažérskych funkcií. Stretávame sa s rôznymi definíciami vedenia. Spoločnou dominantou vedenia je ovplyvňovanie, pôsobenie nositeľa funkcie vedenia. Kde sú vedúci, sú aj vykonávatelia. Objektom vedenia sú ľudia /jednotlivci a skupiny/. Ovplyvňovanie je úsilie manažérov usmerniť ich správanie.

Vedenie smeruje k dvom typom činností zameraným na úlohy a osoby. Pri orientácii na úlohy ide o špecifikovanie pracovných aktivít a cieľov skupiny, ktoré treba vykonať v záujme dosiahnutia efektívneho výkonu. Orientácia na osobu znamená snahu udržať skupinové procesy a podporovať plnenie potrieb a očakávaní jednotlivcov.

Vedenie možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúi usiluje o dobrovoľnú účasť podriaadených na dosahovaní skupinových cieľov.

Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc. Moc je schopnosť meniť alebo ovplyvňovať názory či správanie ostatných členov. Jedným zo zdrojov moci je právomoc. Je to právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených. Je to legitímna moc.

Pojmy vedúci a manažér nie sú synonymá. Formálni vedúci majú legitímnu moc, na ktorú sa viaže formálna právomoc. Formálne vedenie je ovplyvňopvanie ľudí na dosahovanie oficiálnych cieľov organizácie. Okrem toho vznikajú neformálne organizácie, na ktorých čele sú neformálni vedúci, t.j. bez formálnej právomoci.

Zameriavajú sa na plnenie neformálnych cieľov, ktoré nemusia slúžiť záujmom organizácie. Manažér je osoba formálne uznaná, preto je jeho úlohou vykonávať funkciu vedenia. Každý manažér je vedúci, ake nie každý vedúci je manažér.

Poznáme tri hlavné prístupy k štúdiu efektívneho vedenia ľudí:

1. prístup na základe vlastností,
2. prístup zameraný na správanie sa vedúceho a s ním súvisiace štýly správania sa,
3. situačný prístup.

1. Prístup na základe vlastností.

Do začiatku 50-tych rokov prevládal názor, že manažér sa rodí ako líder, teda má určité vrodené vlastnosti, ktoré ho predurčujú na vedenie kolektívu. Dnes už vieme, že niektoré črty sú síce vrodené, ale treba ich rozvíjať alebo úplne vypestovať.

Črty môžeme zoskupiť do 6 kategórií:

1. fyzické - vek, výška, váha;
2. príprava /profil/ človeka - výchova, skúsenosti;
3. inteligencia - schopnosť, úsudok;
4. osobnostné vlastnosti - agresivita, ostražitosť, dominantnosť;
5. črty charakterizujúce vzťah k úlohám - zodpovednosť, iniciatívnosť;
6. sociálne črty - schopnosť dozerať, taktnosť.

Nedostatkom tohoto prístupu je, že mnohé štúdie s nezhodujú v tom, ktoré vlasnosti sú pre vedúcich rozhodujúce.

1. Prístup zameraný na správanie sa vedúceho.

1. Vedenie orientované na úlohu a osobu.

Pri vedení orientovanom na úlohy je potrebné určiť nielen pracovné aktivity skupiny ako celku, ale aj každého jej člena. Pracovníkovi sa určia štandardy výkonu a je odmeňovaný podľa množstva vykonanej práce určenej kvality. Je to direktívna, na výrobu orientovaná, autokratická štruktúra.

Podľa vedenia orientovaného na osobu sú najefektívnejší vedúci, ktorí sa zameriavajú na ľudské aspekty skupín a jednotlivcov a nie na úlohu. Snažia sa o vybudovanie efektívnej tímovej práce.

Najlepším spôsobom ako viesť ľudí efektívne je rovnováha medzi orientáciou na úlohu a na osobu.

1. 2. Vedenie podľa správania.

Hlavné teórie sú tri.

1. 2. 1. Štýly založené na využívaní právomoci.

Autokratický štýl - vedúci presadzuje svoju vôľu bez ohľadu na názory podriadených, využíva mocenské prostriedky. Sám rozhoduje, komunikácia je jednostranná zhora nadol. Na motiváciu využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie a postihy.

Demokratický štýl - obojstranná komunikácia, ústretový prístup k podriadeným. Vedúci sa radí, konzultuje, pomáha pri plnení povinností. Účasť podriadených využíva aj pri hodnotení a odmenách.

Liberálny štýl - vedúci málokedy využíva svoju moc, ponecháva spolupracovníkom veľkú voľnosť v konaní, spolieha sa na nich. Pomáha im získať potrebné informácie, vystupuje ako reprezentant kolektívu.

V súčasnosti sa uplatňujú hlavne posledné dva štýly.

1. 2. 2. Likertove štýly vedenia.

Predpokladal existenciu štyroch štýlov:

Systém 1, t.j. exploatačno-autoritatívny štýl - vedúci sú vysoko autoritatívny a málo dôverujú podriadeným. Rozhoduje sa na vrchole organizácie, komunikácia je formou príkazov zhora nadol. Nie je záujem o iniciatívu a názory podriadených, motivácia sa uskutočňuje pomocou strachu a trestov.

Systém 2, t.j. benevolentne-autoritatívny štýl - prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré právomoci sa delegujú. Existuje určitá komunikácia zdola nahor, vedúci má záujem o niektoré nápady a čiastočne ich toleruje. Motivuje sa pomocou odmien, ale aj strachu a trestov.

Systém 3, t.j. konzultatívny štýl - vedúci dôverujú podriadením značne, ale nie celkom, využívajú ich nápady. Rámcové rozhodnutia sa robia na vrcholovej úrovni, ostatné sa delegujú. Obojstranná komunikácia. Na motivovanie sa používajú odmeny, prípadne tresty.

Systém 4, t.j. participatívno-skupinový štýl - vedúci plne dôveruje podriadeným, väčšia participácia a autonómnosť v rozhodovaní na nižších úrovniach. Obojstranná komunikácia, aj komunikácia navzájom medzi manažérmi. Motivuje sa na základe spoluúčasti na spoločnej činnosti.

Podľa neho najlepší je systém 4 a najefektívnejší vedúci sa orientuje na ľudské aspekty riadenej skupiny.

Jeho výskum sa však týkal najmä nižších organizačných úrovní, preto nie je jednoznačné, či sa tieto závery môžu použiť pre vrcholovú úroveň manažmentu.

1. 2. 3. Teória manažérskej mriežky.

Vypracovali ju R. Blake a J. Moutonová. Na základe predchádzajúceho výskumu vypracovali mriežku, ktorá určuje mieru záujmu. Ide o dvojrozmernú maticu s políčkami 9x9, v ktorej horizontáĺne usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu pozornosti manažérov úlohám a vertikáĺne usporiadanie polí od 1 do 9 znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. V mriežke je 81 pozícií.

Pomocou týchto dimenzií sa vytvorilo 5 základných štýlov:

- Štýl označený 1. 1 znamená, že manažéri venujú malú pozornosť ľuďom a výrobe, majú minimálny záujem o prácu a starajú sa o seba. Je to „ochudobnený manažment“.

- Štýl označený 1. 9 znamená, že manažéri sa vo veľkej miere venujú ľuďom, ale nie výrobe. Dobré vzťahy, ale nie je záujem o koordináciu pracovného úsilia na dosiahnutie cieľov. Označuje sa ako „manažment vidieckeho klubu“.

- Štýl označený 9. 9 znamená , že manažéri sa venujú výrobe aj ľuďom, sú to skutočne „tímoví manažéri “. Sú schopní spojiť výrobné požiadavky s potrebami pracovníkov. Je to podľa autorov najefektívnejší štýl a označuje sa ako „tímový manažment“.

- Štýl označený 5. 5 znamená strednú pozíciu. Je to hľadanie kompromisu medzi vysokou produkciou a uspokojením potrieb zamestnancov. Znamená umiernený štýl vedenia.

Dôležitým záverom tejto teórie je, že ľudí možno „trénovať “, aby sa stali vedúcimi typu 9. 9.

1. 3. Situačný prístup.

2. 3. 1. Teória premenného správania.

Jej predstaviteľmi sú R. Tannenbaum a W. Schmidt. Podľa nich faktory, ktoré ovpyvňujú štýl vedenia, sú:

232. sila manažérskej osobnosti;
233. sila podriadených, ktorí môžu ovplyvniť správanie vedúceho;
234. situačné sily /hodnoty a tradície organizácie a pod./.

1. 3. 2. Fiedlerova teória efektívneho vedenia.

Fiedler vychádza z predpokladu, že ľudia sa stávajú vedúcimi aj v dôsledku rôznych situačných faktorov. Kritické dimenzie situačného vedenia, ktoré pomáhajú hľadať najefektívnejší štýl vedenia sú:

1. moc pozície, t.j. právomoc v organizácii;
2. štruktúra úlohy;
3. vzťahy medzi vedúcim a členom skupiny.

Záverom je, že na efektívnosť vedenia pôsobia mnohé faktory zo skupinového prostredia. Dôležitým poznatkom je, že efektívnosť štýlu vedenia závisí od situácie.

1. 3. 3. Prístup na základe vzťahu „cesta-cieľ “.

Jej predstaviteľmi sú M. Ewans a R. House. Ich teória sa usiluje vysvetliť spojitosť cieľa a teórie očakávania. Podstata je v tom, že vedúci motivuje podriadených objasnením cesty k osobnému úspechu ako výsledku dosiahnutia pracovných cieľov. House stanovil 4 typy vedúcich : direktívny, podporný, participatívny a orientovaný na úspech. Neurčil najlepší spôsob vedenia, vychádzal z toho, že štýl vedenia závisí od situácie. Dôraz kladie na flexibilitu vedúceho.

Zhrnutie situačného prístupu:

Ani tento prístup nie je jednoznačný, pretože sa môže zakladať na dvoch odlišných chápaniach flexibility vedennia:

1. v jednom sa predpokladá, že vedúci musia meniť svoje správanie, aby zodpovedalo situácii,
2. v druhom sa predpokladá, že vedúci nemôžu meniť svoje správanie, preto sa musí zmeniť situácia.

2. 4. Integrovaný model vedenia.

Model ukazuje, že vlastnosti vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na ktoré pôsobia situačné faktory a reakcie podriadených. Správanie vedúceho vplýva na reakcie podriadených a ich reagovanie mení budúce situácie vedenia a správanie vedúcich.

Trojica autorov Ivancevich, Donnelly a Gibson špecifikovala tri osobné kvality, ktoré významne prispievajú k schopnosti vedúceho ovplyvniť iných :

1. vedúci by si mal byť vedomý vplyvu svojho správania na tých, ktorých vedie,
2. každý vedúci musí vedieť komunikovať s podriadenými,
3. dôležitou schopnosťou je, aby rozumeli sami sebe, svojim podriadeným a ich situáciám.

1. Podstata komunikácie a model komunikačného procesu.

Komunikácia je prostriedok, pomocou ktorého sa ľudia v organizácii spájajú na dosiahnutie spoločného cieľa. Je to proces prenášania informácie od jednej osoby k druhej. Na uskutočnenie komunikácie musia byť splnené tieto podmienky:

235. do jej procesu musia byť zapojení aspoň dvaja ľudia /odosielateľ a prijímateľ/,
236. musí existovať informácia, ktorá je predmetom komunikácie,
237. musí sa uskutočniť prenos informácie.

Hlavné funkcie komunikácie:

238. informačná,
239. motivačná - motivuje ľudí k plneniu cieľov organizácie,
240. kontrolná,
241. emotívna - umožňuje vyjadriť cítenie a uspokojenie z plnenia sociálnych potrieb.

Komunikácia má dvojaké poslanie:

1. interné - uľahčuje vykonávať jednotlivé manažérske funkcie,
2. externé - umožňuje interakciu organizácie s vonkajším prostredím.

Komunikácia sa delí na organizačnú a interpersonálnu.

Hlavné prvky komunikačného procesu sú:

242. komunikátor /odosielateľ/,
243. zakódovanie,
244. médium,
245. príjemca alebo dekodér,
246. „šum“
247. spätná väzba.

Komunikácia môže byť jednosmerná /od odosielateľa k príjemcovi, ale nie naopak/ a dvojsmerná /od odosielateľa k príjemcovi a späť/.

spätná väzba    

                                                                     použitie  

                                                                     kanála

     myšlienka            zakódovanie            na prenos              príjem              odkódovanie            porozumenie

                                                                     správy

                 odosielateľ                                                                                                         prijímateľ

                                                                           šum

1. Organizačná a interpersonálna komunikácia.

1. Organizačná komunikácia sa zaoberá výmenou informácie a prenosom jej významu po celej organizácii. Môže byť formálna a neformálna.

Formálna organizačná komunikácia.

1. Vertikálna komunikácia.

Prebieha medzi nadriadenými a podriadenými smerom nadol aj nahor.

Zhora nadol : posupuje z vyššej úrovne organizácie k nižšej, môže byť ústna alebo písomná a má veľký význam pri prideľovaní úloh.

Typy informácií prúdiace týmito kanálmi:

248. pracovné smernice,
249. informácie o politike organizácie,
250. spätná väzba s podriadenými o dosiahnutých výkonoch a pod.

Zdola nahor : informácie postupujú od nižšej úrovne organizácie k vyššej, je ústna, písomná a neverbálne správy od podriadených.

Typy informácií:

251. o výsledkoch práce podriadených,
252. o pracovných problémoch,
253. námety na zdokonaľovanie práce a pod.

1. Horizontálna /diagonálna/ komunikácia.

Týka sa osôb rovnakého postavenia.

Hlavné funkcie /účely/ horiz. komunikácie:

254. umožňuje horizontálnu koordináciu aktivít,
255. spoločné riešenie problémov,
256. výmena informácií na tej istej úrovni a pod.

Horizontálne informácie sa menej „filtrujú“ ako informácie vertikálnej komunikácie.

Neformálna organizačná komunikácia.

Sú to kontakty, ktoré nie sú vo formálnych sieťach. Napriek predpokladaným nežiadúcim efektom môže byť neformálna komunikácia cenným prínosom pre organizáciu. Otvárajú sa kanály komunikácie, ktoré sa inak prehliadajú. Preto je jej určitý stupeň potrebný.

2. Interpersonálna komunikácia smeruje od jednotlivca k jednotlivcovi tvárou v tvár. Je to primárny prostriedok manažérskej komunikácie. Môže byť verbálna a neverbálna.

Verbálna.

Je základnou formou interakcie medzi ľuďmi, je ústna a písomná.

Ústna zahŕňa osobný rozhovor, skupinovú diskusiu, poradu, telefonický rozhovor a pod. Môže mať formálny a neformálny charakter. Umožňuje bezprostrednú spätnú väzbu. Môže však byť nepresná, príjemca môže správu zabudnúť, chýba úplný záznam toho, čo sa povie.

Písomná rieši niektoré problémy ústnej. Obsah je vždy písomne doložený, je presná, prijímateľ má čas na prípravu odpovede. Nevýhodou je administratívna náročnosť, pomalosť.

Neverbálna.

Dopĺňa verbálny prejav, oznamuje citové a emocionálne stavy človeka. Znamená vysielanie a prijíma nie správ iným médiom ako verbálnym. Patrí sem napr. hlasová modulácia, fyzický postoj, mimika tváre.

1. Motivácia ako súčasť vedenia ľudí.

Výkon sa nestotožňuje s motiváciou. Pracovný výkon závisí aj od iných faktorov.

1. V = f /M, S, P/

V je výkon,        M je motivácia,        S je schopnosť,         P je prostredie.

Motivácia je psychologický proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky, ktoré usmerňujú správanie človeka.

Všeobecný model motivácie tvoria tri zložky:

1. na začiatku sú vnútorné hnacie sily /motívy/ vyplývajúce z vnútornej nerovnováhy jednotlivca, ktoré vedú k vytýčeniu cieľov a vyvolávajú v ňom napätie, aby sa angažoval správaním, ktorým sa dosiahne cieľ;
2. správanie jednotlivca, ktorý sa angažuje určitým druhom správania, t.j. hľadá prostriedky na dosiahnutie cieľa; ide teda o cieľovo zamerané správanie;
3. splnenie cieľov - po ich dosiahnutí jednotlivec hodnotí, či vynaložené úsilie stálo alebo nestálo zato.

Motív je vnútorná pohnútka určitého správania a konania človeka, určená jeho smerovaním, intenzitou a trvaním. Motívom sú pudy, inštinkty, túžby, potreby, záujmy a pod.

Motívy podľa vzniku : primárne a sekundárne /vrodené a získané skúsenosťou/.

Podľa kvality : pozitívne, negatívne.

Podľa stupňa uvedomenia : vedomé a nevedomé.

Podľa orientácie na prostriedky a ciele : inštrumentálne a konzumačné.

Podľa stupňa autonómie : autonómne a závislé od iných.

Vonkajšie podnety, ktoré aktivizujú motívy jednotlivca, sa označujú ako stimuly /motivátory/. Ich poslaním je dosiahnuť žiadúce správanie človeka. Môže to byť vyšší plat, menovka na dverách kancelárie a pod. Ich pôsobenie vyvoláva určitú reakciu a ľudia sa na tomto základe rozhodujú, čo budú robiť.

Teórie motivácie môžeme rodeliť o dvoch základných skupín:

1. teórie potrieb,                2. teórie motivačného procesu.

1. Teórie potrieb.

1. Maslowova teória hierarchie potrieb.

Maslow bol presvedčený, že na pochopenie motivácie v práci treba porozumieť ľudskej motivácii všeobecne. Vychádzal toho, že motiváci vzniká z potrieb.

Predpokladal, že:

1. každá potreba človeka závisí od toho, čo človek už má. Len neuspokojené potreby môžu ovplyvniť jeho správanie;
2. potreby človeka sú usporiadané hierarchicky podľa dôležitosti. Keď sa uspokojí potreba nižšej úrovne, nastupuje potreba vyššej úrovne a motivuje človeka.

Rozdelil potreby do piatich skupín:

1. fyziologické potreby - základné potreby človeka /potrava, nápoje, prístrešie a pod./;
2. potreby bezpečia /istoty/ - bezpečnosť pred fyzickým a psychologickým ublížením;
3. sociálne potreby - potreba byť akceptovaný v kolektíve;
4. potreby uznania /úcty/ - uznanie osobných kvalít pracovníka vedúcim a kolektívom;
5. potreby sebarealizácie - stotožnenie vykonnej práce s pocitom osobného rozvoja a spoločenského uplatnenia.

1. 2. Alderferova teória ERG.

1. Alderfer  vypracoval alternatívnu teóriu ľudských potrieb, označovanú ako teória ERG /existence - existencia, relatedness - vzťahy, growth - rast/.

Model pozostáva z troch hierarchicky usporiadaných úrovní ľudských potrieb:

1. existenčné potreby - materiálne a fyziologické potreby, ktoré podmieňujú existenciu. Patrí sem to, čo je podľa Maslowa v skupine fyziologických potrieb materiálneho bezpečia;
2. potreby harmonických vzťahov - mať dobré vzťahy s inými, obsahujú Maslowove interpersonálne potreby istoty, sociálne potreby a potreby uznania;
3. potreby rastu - týkajú sa rozvoja ľudského potenciálu a zodpovedajú Maslowovmu sebauznaniu a sebarealizácie.

Alderferova teória sa od Maslowovej odlišuje v týchto bodoch:

257. používa menší počet potrieb;
258. netrvá na striktnej hierarchii dvoch po sebe nasledujúcich skupín potrieb;
259. Alderfer tvrdí, že v rovnakom čase môžu aktívne pôsobiť dve, ale aj viac skupín potrieb;
260. Alderfer počíta s možnosťou výskytu frustračnej represie, teda že ak sa človek usiluje uspokojiť potreby na niektorej vyššej úrovni a neuspeje, môže sa vrátiť späť k predošlej úrovni a zamerať sa na túto potrebu. Uvažuje s možnosťou postupu nahor i nadol.

1. 3. Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie.

1. Herzberg značne modifikoval Maslowovu teóriu. Určil dve hlavné skupiny faktorov pôsobiacich na pracovnú motiváciu:

1. motivátory,
2. hygienické, resp. udržiavacie faktory.

Motivátory predstavujú dlhodobú potrebu sledujúcu psychologický rast. Majú vysokú úroveň motivácie a vedú k uspokojeniu. Súvisia s obsahom práce. Uvádza 6 motivátorov:

261. úspech;
262. uznanie;
263. samotná práca;
264. zodpovednosť;
265. postup;
266. osobný rast.

Tieto faktory sa značne podobajú 4. a 5. skupine potrieb Maslowa.

O hygienických faktoroch sa predpokladá, že ich dosiahnutie neprispieva k uspokojeniu a že nie sú schopné motivovať pracovníkov, ale sú potrebné na udržanie minimálnej úrovne uspokojenia potreby. Ak nie je splnená ich minimálna hranica, môžu vyvolať nespokojnosť, brzdiť záujem o zlepšovanie výsledkov práce.

Hygienické faktory sa netýkajú priamo práce, ale súvisia s pracovným prostredím, je ich 10:

267. systém manažmentu organizácie,
268. spôsob kontroly,
269. vzťahy s vedúcim,
270. pracovné podmienky,
271. zárobok,
272. vzťahy so spolupracovníkmi,
273. životný štýl,
274. vzťahy s podriadenými,
275. pracovné postavenie,
276. pracovná istota v zamestnaní.

Z hľadiska osobného uspokojenia a pracovného správania majú dominantné postavenie motivátory. Umožňujú psychologickú stimuláciu a sebarealizáciu jednotlivca. Hygienické faktory plnia úlohu vyhýbania sa nepríjemnostiam.

Jeho prácu kritizujú z týchto dôvodov:

277. tvrdí sa, že výsledky výskumu ovplyvňuje metóda zberu informácií;
278. niektorí výskumníci považujú výklad podstaty motivácie za zjednodušený;
279. kritika sa týka uplatnenia metodológie, ktorá vyžaduje, aby sa ľudia pozerali na seba retrospektívne;
280. motivátory a hygienické faktory sa značne prekrývajú;
281. neberú sa do úvahy individuálne rozdiely medzi ľuďmi;
282. malá pozornosť sa venuje overovaniu vzťahu medzi motiváciou  výkonom.

1. 4. McClellandova teória /motivačná téória úspechu/.

1. McClelland určil tri typy motivačných potrieb:

1. potreba moci;
2. potreba spolupatričnosti;
3. potreba úspechu.

Potreba moci je potreba ovládať iné osoby, ovplyvňovať ich správanie a byť zodpovedný za ľudí. Je to vlastnosť vhodná na vykonávanie manažérskej funkcie. Potreba spolupatričnosti je túžbou vytvárať a udržiavať priateľské a vrelé vzťahy s inými osobami. Podobá sa Maslowovej sociálnej potrebe. Potreba úspechu je sklon pociťovať spokojnosť z úspechu. Osoby s touto potrebou sa usilujú konať určitým spôsobom a prežívajú uspokojenie len vtedy, keď dosiahnu vytýčený cieľ.

Vysoko úspešní jedinci majú takýto profil :

283. dávajú prednosť vytyčoavniu vlastých cieľov výkonu;
284. snažia sa vyhnúť ľahkým a ťažkým cieľom, uprednostňujú priemerné ciele, o ktorých si myslia, že ich môžu dosiahnuť;
285. preferujú ciele s bezprostrednou a spoľahlivou spätnou väzbou o výkone;
286. majú zodpovednosť za riešenie problémov.

Potrebu úspechu človek nadobúda v detstve, ale motivácia k nej sa môže zvýšiť výcvikom v dospelosti.

Zhrnutie motivačných potrieb.

Všetky sa orientujú na vplyv ľudských potrieb na postoje a správanie ľudí. Odlišujú sa počtom a druhom potrieb, ako aj vzťahmi medzi nimi.

Maslow a Alderfer určili hierarchiu potrieb, kým Herzberg navrhol dve osobitné kategórie potrieb. McClelland nevypracoval poradie potrieb a kladie dôraz na sociálne potreby.

Podobné sú individuálne potreby, identifikované každou z prvých troch teórií. Hygienické faktory Herzberga sa podobajú nižším trom úrovniam Maslowovej hierarchie. McClellandove potreby úspechu a moci majú určité podobnosti s Maslowovými vyššími druhmi potrieb a Alderfervými potrebami rastu.

Motivačné teórie potrieb poskytujú primeranú kategorizáciu faktorov motivujúcich správanie ľudí, ale málo hovoria o procesoch motivácie.

1. Teórie motivačného procesu.

2. 1. Teória ekvity /rovnosti, spravodlivosti/.

Je odvodená z procesu sociálneho porovnávania, vypracoval ju J. S. ADAMS.

Týka sa subjektívneho úsudku jednotlivca o tom, či v porovnaní s ostatnými pracovníkmi dostal primeranú odmenu. Je odvodená z empiricky overenej skúsenosti, že človek má sklon subjektívne hodnotiť pomer medzi tým, čo do svojej činnosti vkladá a tým, čo mu táto činnosť prináša a potom to porovnáva s ním hodnoteným pomerom vstupu a výstupu u iných pracovníkov v rovnakej alebo podobnej pracovnej situácii.

Výsledok zamestnania /odmena/ je to, čo človek dostáva od organizácie za svoje vstupy /mzda, uznanie, povýšenie/. Na dosiahnutie odmien jednotlivec prispieva rozličnými vstupmi, ktoré predstavujú spotrebovaný čas, skúsenosť, vzdelanie. Posudzovanie výsledkov a vstupov sa zakladá na objektívnych údajoch /napr. mzda/ a na subjektívnom odhade.

Proces formovania vnímania spravodlivosti prebieha v 4 krokoch:

1. sebahodnotenie - jednotlivec hodnotí, ako s ním organizácia zaobchádza;
2. hodnotenie iného - jednotlivec si vypracuje hodnotenie na porovnanie iného, ako s ním organizácia zaobchádza;
3. porovnanie seba s iným;
4. vznik pocitov spravodlivosti a nespravodlivosti.

Na základe porovnania môžu nastať tieto situácie /pocity/:

1. pocit spravodlivosti - za  „ spravodlivú “  odmenu sa pokladá prípad, keď pomer osobnej odmeny v porovnaní s vynaloženými vstupmi vníma pracovník ako ekvivalentný pomeru týchto veličín u porovnávaného pracovníka. Takto vnímaný stav motivuje, aby sa daná situácia udržala, a preto je pravdepodobné, že bude i naďalej pracovať s rovnakými výsledkami;
2. pocit nespravodlivosti - môžu byť dva varianty:

    a/ negatívna - osoba vníma daný stav ako podhodnotenie, je motivácia k redukovaniu        existujúcej nespravodlivosti;

    b/ pozitívna - znamená vnímanie daného stavu ako nadhodnotenie voči inej osobe. Ak má  dojem, že jeho odmena je väčšia, ako si zasluhuje, môže pracovať usilovnejšie, ale môže sa      mu odmena aj znížiť.

Cesty k obnoveniu pocitu spravodlivosti:

287. zmena vstupov - rozhodnutie vynakladať menšie úsilie, čo sa môže prejaviť znížením množstva alebo kvality práce;
288. zmena výsledkov - požiadať vedúceho o spravodlivejšiu odmenu;
289. zmena vnímania seba samého - zmena vnímania svojho vstupu a výsledkov;
290. zmena vnímania iného týkajúca sa jeho vstupuv a výsledkov;
291. zmena porovnávanej osoby, čiže voľba inej osoby;
292. zmena danej situácie - zmena zamestnania alebo opustenie organizácie.

Teória ponúka dôležité závery:

293. najlepší spôsob ako riadiť správanie v zamestnaní, je primerane pochopiť kognitívne procesy tvoriace jeho základ;
294. ľudia zakladajú svoju činnosť na vlastnom vnímaní;
295. ľudia majú sklon pozerať sa na svoje odmeny z mnohých stránok;
296. nespravodlivé zaobchádzanie s ľuďmi môže viesť k sporom;
297. pri zvolených formách a určovaní výšky odmeňovania treba vytvoriť podmienky  „ prehľadnosti “.

1. 2. Teória očakávania.

Ukazuje nielen to, ako ľudia niečo pociťujú a správajú sa, ale aj to, prečo tak konajú. Je komplexnejšia ako teória ekvity. Model je založený na vedomom myslení o situácii a vypracoval ho V. VROOM. Definoval motiváciu ako proces usmerňujúci voľbu alternatívnych foriem dobrovoľnej činnosti. Podľa jeho teórie motivácia konať určitým spôsobom závisí od miery očakávania, že za činnosťou budú nasledovať príslušné dôsledky a od hodnoty, resp. atraktívnosti dôsledkov pre konajúceho.

Motivácia jednotlivca konať je produktom predpokladanej individuálnej hodnoty, ktorú človek pripisuje očakávanému cieľu, násobenej vnímanou pravdepodobnosťou, že sa ciele dosiahnu.

Základný model motivačnej teórie očakávnia obsahuje tieto postupy:

298. motivácia vedie k úsiliu,
299. úsilie, kombinované so schopnosťou a s faktormi prostredia, vyúsťuje do výkonu,
300. výkon vedie k rozličným výsledkom, keď s každým z nich sa spája určitá hodnota.

V modeli očakávania existujú tri kľúčové determinanty:

1. Očakávaný vzťah úsilia a výkonu : ide o individuálne vnímnie, že určité úsilie povedie k určitej úrovni výkonu. Očakávanie má charakter subjektívnej pravdepodobnosti a môže sa pohybovať od 1 po 0. Keď jednotlivec verí, že úsilie povedie k vysokému výkonu, očakávanie bude silné. Ak sa rovná 1, existuje absolútna istota, že výkon sa dosiahne. Ak predpokladá, že vynaložené úsilie nebude mať žiaden vplyv na výkon, očkávanie je 0;
2. Očakávaný vzťah výkonu a výsledku : výsledok /odmena/ môže vyplývať z výkonu. Vysoký výkon môže viesť k rastu mzdy, povýšeniu, ale aj k únave, stresu. Výkon je teda prostriedok na dosiahnutie výsledku. Toto očakávanie je viera osoby, že výsledok súvisí so splnením osobitnej úrovne výkonu. Očakávanie sa pohybuje od 1 /dosiahnutie určitého výsledku úplne závisí od výkonu/ do 0 /osoba verí, že rast mzdy je úplne nezávislý od výkonu/;
3. Vzťah výsledku a valencie /hodnoty/ : valencia sa týka pozitívnej alebo negatívnej hodnoty, akú jednotlivci pripisujú výsledku. Valencia odzrkadľuje ich osobné preferencie, t.j. či a nakoľko je daný výsledok pre osobu atraktívny alebo neatraktívny. Valencia sa môže pohybovať od +1 /výsledok je extrémne vhodný/ po -1 /výsledok je mimoriadne nežiadúci/.

Aby nastalo motivačné správanie, musia sa splniť tieto podmienky:

301. očakávaný vzťah úsilia a výkonu musí byť značne nad nulou;
302. očakávaný vzťah výkonu a výsledku musí byť omnoho väčší ako nula;
303. suma všetkých valencií potenciálnych výsledkov osoby musí byť pozitívna /presahovať nulu/.

1. 3. Teória posilnenia.

Spája sa s menom amerického psychológa B. F.SKINNERA. Správanie ľudí pokladá za vyvolané prostredím. Posilnenie je princíp učenia sa. Je to externá príčina správnia. Predstavuje proces posilňujúci spojenie medzi stimulom a reakciou, niečo, čo zvyšuje silu reakcie a zároveň podnecuje k opakovaniu správania spôsobeného predchádzajúcim posilnením.

Teória sa zakladá na tvrdení, že správanie je funkciou predchádzajúcich následkov, teda je nimi ovplyvnené. Predpokladá, že správanie, ktoré vyúsťuje do odmenenia, sa zopakuje. Východiskovým bodom teórie je stimul, čím sa rozumie akákoľvek situácia v prostredí, ktorú možno odhaliť ľudskými zmyslami a vyvolať reakciu.

Hlavné techniky posilnenia väzby medzi stimulom a reakciou:

1. Pozitívne posilnenie : správanie sa posilňuje poskytnutím odmeny alebo pozitívneho výsledku po splnení žiadúceho správania;
2. Negatívne posilnenie : namiesto poskytovania odmeny za žiadúce správanie sa uplatňuje „odmena“ v podobe kritiky, ktorá dáva jedincovi príležitosť, aby sa v budúcnosti vyhol nepríjemným následkom;
3. Utlmenie aktivity : ide o oslabenie správania, ktoré sa predtým oceňovalo;
4. Trest : zmyslom je znížiť frekvenciu nežiadúceho správania.

Správanie človeka posilňujú alebo udržiavajú prvé dva druhy posilnení.

Dôležitá je otázka voľby termínu posilňovania. Známe sú dve skupiny:

1. Kontinuálne posilnenie : posilnenie /odmena/ sa uplatňuje v každom čase, keď nastane žiadané správanie. Je to veľmi efektívny prostriedok na zvýšenie frekvencie žiadúceho správania;
2. Prerušované posilnenie : posilnenie sa vyskytuje len pri niektorých reakciách. Vyznačuje sa pomalším učením, ale silnejším udržaním toho, čo sa osvojilo. Typy posilňovania :

304. pevný interval posilnenia - posilnenie sa uplatňuje podľa vopred určeného konštantného času, čiže po jeho uplynutí bez ohľadu na správanie.Reagovanie jednotlivca je časté, ale intenzívne až pred koncom stanoveného intervalu;
305. variabilný interval posilnenia - interval medzi posilneniami sa mení. Je to lepšie riešenie ako fixný interval;
306. fixný pomer posilnenia - je to uplatňovanie posilnenia podľa konštantného počtu žiadúcich alebo nežiadúcich správaní bez ohľadu na čas, ktorý medzi nimi uplynie, využíva sa pri úkolovej mzde;
307. variabilný pomer posilnenia - posilnenie sa zakladá na počte správaní /rovnako ako pri fixnom pomere/, ale pre každé posilnenie sa mení počet správaní.

1. Druhy manažérov a manažérske roly.

Podľa úrovne manažmentu, na ktorej manažéri pôsobia sa rozlišujú:

308. vrcholoví /top/ manažéri;
309. manažéri strednej úrovne;
310. prvostupňoví manažéri.

Vrcholoví tvoria relatívne malú časť vedúcich, sú to členovia predstavenstva, prezident, viceprezident a pod. Sú sprostredkovateľmi medzi organizáciou a obklopujúcou komunitou. Vo väčšine organizácií tvoria veľký počet manažéri na strednej úrovni /manažéri divízií, závodov a pod./. Zodpovedajú za implementáciu plánov  vypracovaných vrcholovým manažmentom. Prvostupňoví manažéri dozerajú na výkonných pracovníkov a koordinujú ich činnosť. Patria sem vedúci útvaru, majstri a pod. Strávia veľkú časť svojho času dozeraním na prácu svojich podriadených.

Vrcholový manažment sa venuje dlhodobým, strategickým plánom, stredný sa sústreďuje na strednodobé pplány. Manažéri najnižšieho stupňa sa zameriavajú na krátkodobé plánovanie.

Manažéri podľa poslania a postavenia:

311. generalisti - všeobecní,univerzalisti;
312. špecialisti - funkčne špecializovaní.

Generalista má komplexnú právomoc a zodpovednosť za organizáciu alebo jej organizačnú jednotku. Zabezpečuje celkové riadenie príslušného organizačného celku. Sú to línioví manažéri /vedúci/. Funkčne špecializovaní manažéri zodpovedajú za určitú oblasť manažmentu /financie, marketing/ a pôsobia na rozličných úrovniach organizácie. Sú to štábni vedúci.

1. Mintzberg stanovil 10 manažérskych rolí, ktoré sa zoskupujú do troch kategórií:

1. Interpersonálne roly:

313. manažér ako reprezentant organizácie;
314. manažér ako vodca - z nej vyplýva povinnosť usmerňovať a koordinovať činnosť podriadených v záujme dosiahnutia cieľov organizácie;
315. manažér ako spojka - ide o interakcie mimo vertikálnej reťaze príkazov /napr. kontakty s pracovníkmi na rovnakej úrovni/;

2. Informačné roly:

316. manažér ako monitor - sleduje prostredie, aby získal potrebné informácie;
317. manažér ako rozširovateľ informácií - jeho úlohou je poskytovať podriadeným informácie, ktoré nie sú schopní sami získať inak;
318. manažér ako hovorca - externá komunikácia, rokovania s ľuďmi mimo danej jednotky alebo organizácie;

3. Rozhodovacie roly:

319. manažér ako podnikateľ - má pracovať tak, aby zdokonalil činnosť riadeného celku;
320. manažér ako riešiteľ vzniknutých porúch - manažér robí korekcie ako reakciu na vyskytujúci sa tlak alebo zmenu;
321. manažér ako alokátor zdrojov - v dôsledku nedostatku a významu zdrojov je jednou z najdôležitejších rozhodovacích úloh manažéra ich rozdeľovanie;
322. manažér ako vyjednávač - vystupuje v mene organizácie a rokuje s inými organizáciami alebo plní túto úlohu vo vnútri organizácie ako reprezentant niektorej jej organizačnej jednotky.