Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Motivácia (42005_11_07_11_04_12-mm4.doc)

5. Motivácia

Motivácia je o „prečo“ v ľudskom správaní

Motivácia bola definovaná ako „všetky vnútorné hnacie sily človeka, napr. priania, túžby, úsilie a pod. ... Je to vnútorný stav duše človeka, ktorý ho aktivuje alebo uvádza do pohybu.“ (Berelson, B. – Steiner, C.: Human Behavior). Z hľadiska manažéra osoba, ktorá je motivovaná:

1. pracuje usilovne,
2. jej usilovnosť nemá výkyvy,
3. je automaticky orientovaná na dôležité ciele.

Motivácia tak zahŕňa úsilie, vytrvalosť a ciele. Je v nej želanie človeka podávať výkon. Existujúci výkon je to, čo môžu manažéri hodnotiť, ak chcú nepriamo rozoznať želania a ambície pracovníka.

Účinná motivácia pracovníkov je srdcom efektívneho riadenia ľudských zdrojov.

1.  
2. Motivačný proces

Východiskom procesu motivácie je neuspokojená potreba. Nedostatok niečoho je prvým článkom v reťazi udalostí vedúcich k nejakému chovaniu jedinca. Neuspokojená potreba spôsobuje u človeka napätie, ktoré ho vedie ku krokom smerujúcim k uspokojeniu potreby a tým k zníženiu napätia. Na Obrázku 1 vidíme, že táto aktivita je orientovaná na cieľ. Dosiahnutie cieľa uspokojuje potrebu a proces motivácie je kompletný. Napr. osoba orientovaná na úspech je vedená túžbou uspieť a je motivovaná túžbou po zvýšení či dovŕšení uspokojenia tejto potreby.

2. Cieľovo orientované chovanie (akcia k naplneniu potrieb)

3. Uspokojenie potreby

(odmeny potrebné k uspokojeniu potrieb)

1. Neuspokojená potreba

(vytvára túžbu naplniť potreby - potravy, bezpečia, priateľstva, úspechu)

Obrázok 1: Proces motivácie

3. Teórie motivácie

Veľa teórií motivácie existuje preto, aby manažéri mohli lepšie pochopiť, prečo sa ľudia chovajú tak ako sa chovajú. Žiadna však neposkytuje univerzálne prijateľné vysvetlenie ľudského chovania. Pre lepšiu orientáciu môžeme všetky diskutované teoretické prístupy rozdeliť do troch veľkých skupín podľa toho čomu venovali hlavnú pozornosť. Ich schému predstavuje Obrázok 2:

Rané prístupy k motivácii

Vedecký manažment (Taylor)

Hawthornské experimenty (Human Relations)

Teórie zamerané na obsah

Dôraz: čo motivuje jedinca k pracovnému výkonu

Maslow            Herzberg        McClelland

Teórie zamerané na proces

Dôraz: aktuálne procesy motivácie

Teória rovnosti         Teória očakávania

Obrázok 2: Teórie motivácie

Vedecký manažment:

Mullins dospel k tomu, že hlavné pohnútky, aby ľudia chodili do zamestnania a snažili sa tam dosahovať čo najlepšie výkony, sa dajú zhrnúť do troch skupín motívov:

1. ekonomické motívy,
2. sociálne motívy,
3. vnútorné motívy.

„Otec“ vedeckého manažmentu, Frederick W. Taylor, bol presvedčený, že zamestnanci sú motivovaní ekonomicky, a preto pracujú tak aby zarobili toľko koľko len môžu. Celý jeho systém projektovania pracovných miest bol v súlade s týmto presvedčením. Ak totiž sú výstupy práce zamestnanca pomerne dobre identifikovateľné a kvantifikovateľné, ľahko možno dať tieto výstupy do vzťahu s jeho finančným ohodnotením. Čím viac pracovník urobí, tým viac zarobí. Prax dala Taylorovi mnohokrát za pravdu: jeho kalkulovanie s ekonomickými motívmi skutočne znateľne vo všeobecnosti zvýšilo úsilie a produktivitu zamestnancov. Zároveň sa však aj ukázalo, že považovať ekonomické motívy za univerzálnu a jedinú hnaciu silu pracovného úsilia je nereálne a že pracovná motivácia sa nevyčerpáva len snahou zarobiť čo najviac peňazí.

Prístupy human relations:

V dobe silného vplyvu taylorizmu na prelome dvadsiatych a tridsiatych rokov tohto storočia vykonal Elton Mayo so spolupracovníkmi rad výskumov v hawthornskej elektrárni blízko Chicaga. Tieto výskumy boli vykonávané v duchu klasického manažmentu a zameriavali sa na také veci ako napríklad zisťovanie vplyvu osvetlenia na produktivitu práce či vzťahu medzi systémom odmeňovania a produktivitou. Počas uskutočňovania týchto štúdií však Mayo narazil na množstvo javov, ktoré sa z uvedeného tradičného rámca vymykali. Okrem iného sa jasne preukázalo, že motivácia pracovníka nie je diktovaná len jeho prianím maximalizovať zárobok, ale vzťahmi medzi pracovníkmi, sociálnou atmosférou na pracovisku, normami a ideológiou pracovných skupín.

Tieto a podobné zistenia podnietili veľmi intenzívny smer štúdia pracovnej motivácie, pre ktorý bolo príznačné kladenie primárneho dôrazu na sociálne motívy pracovného výkonu a úpravy sociálnych vzťahov na pracoviskách tak, aby čo najviac podporovali produktivitu práce.

Maslowova hierarchia potrieb

Koncepcia motivácie, ktorú publikoval A. Maslow začiatkom 40tych rokov tohto storočia, si veľmi rýchlo získala značnú popularitu a stala sa východiskom pre celý rad ďalších úvah a výskumov. Táto teória motivácie zdôrazňuje dva základné predpoklady:

1. Sme živočíchy, ktoré nemajú dostatok a naše potreby závisia na tom, čo už máme. Iba doteraz neuspokojené potreby môžu ovplyvňovať správanie. Inými slovami, uspokojená potreba už nie je motivátor.
2. Naše potreby sú podľa svojho významu hierarchicky usporiadané. Akonáhle je jedna potreba uspokojená, objavuje sa iná a tiež vyžaduje uspokojenie.

Maslow vytvoril hypotézu o 5 úrovniach potrieb: potreby fyziologické, potreby bezpečia, sociálne potreby, potreby uznania a potreby sebarealizácie. Podľa ich významu potom zaradil tieto potreby do systému hierarchie potrieb (Obrázok 3).

Potreby vyššieho rádu                                                                 Sebarealizácia

                                                                            Uznanie a ocenenie

Potreby nižšieho rádu                   Sociálne

                              Istota a bezpečie

     Fyziologické

Obrázok 3: Maslowova teória hierarchie potrieb

Maslow tvrdí, že ak sú všetky potreby určitej osoby v určitom okamihu neuspokojené, uspokojenie dominujúcich potrieb je naliehavejšie ako uspokojenie ostatných. Tie, ktoré prichádzajú prvé, musia uspokojené skôr, ako dôjde na potreby vyššej úrovne.

1. Fyziologické potreby: Táto kategória sa skladá z primárnych potrieb ľudského tela, ako napr. Potreba potravy, vody a sexu. Ak tieto potreby nie sú uspokojené dominujú a žiadne ďalšie potreby človeka nemotivujú.
2. Potreby istoty a bezpečia: Keď sú fyziologické potreby uspokojené štafetu dôležitosti preberá najbližšia vyššie postavená úroveň potrieb. Medzi potreby bezpečia patrí ochrana pred telesným poškodením, chorobou, ekonomickým nedostatkom a neočakávanými pohromami. Z manažérskeho hľadiska sa potreba bezpečia prejavuje v snahe zamestnancov dosiahnuť istotu zamestnania a zaistenie zamestnaneckých výhod.
3. Sociálne potreby: Tieto potreby sa vzťahujú k spoločenskej povahe ľudí a ich potrebe po združovaní a túžbe po priateľstve. Neuspokojenie tejto úrovne môže ovplyvniť duševné zdravie jedinca.
4. Potreby uznania: Zahrňujú potrebu uvedomenia si významu pre iných ľudí (sebaúcta), ale aj potrebu skutočného uznania od ostatných. Uznanie od ostatných musí byť pociťované ako oprávnené a zaslúžené. Uspokojenie týchto potrieb vedie k pocitu sebadôvery a prestíže.
5. Potreby sebarealizácie: Maslow definuje tieto potreby ako „túžbu človeka byť viac a viac ako je, byť všetkým, čím je človek schopný sa stať.“ Znamená to, že človek chce plne realizovať svoj talent a schopnosti. Samozrejme tak, ako sa mení rola jedinca, sa budú meniť aj vonkajšie aspekty jeho sebarealizácie. Maslow sa domnieva, že uspokojenie potrieb sebarealizácie je možné jedine po uspokojení všetkých ostatných potrieb. Naviac uspokojenie potrieb sebarealizácie má za následok rast sily ostatných potrieb. Tak isto platí, že ak sú ľudia schopní docieliť sebarealizáciu, bývajú motivovaní rozširujúcimi sa možnosťami uspokojiť túto potrebu.

Použitie Maslowovej teórie v riadení

Manažéri teóriu hierarchie potrieb v širokej miere akceptujú a odvolávajú sa na ňu. Napriek tomu, že táto teória neposkytuje úplný návod k pochopeniu ľudskej motivácie alebo nástrojov motivovania ľudí, ponúka výborné východisko pre osoby študujúce problematiku riadenia. Hierarchia je ľahko pochopiteľná, je príťažlivá, neuráža zdravý rozum a zdôrazňuje niektoré faktory, ktoré motivujú ľudí v podnikoch. Prostredníctvom mzdy sú jedinci schopní uspokojovať fyziologické potreby svoje a svojich rodín. Pomocou systému odmeňovania a poskytovaniu zamestnaneckých výhod podniku pomáhajú uspokojovať väčšinu potrieb bezpečia a istoty. Pomáhajú pri uspokojovaní sociálnych potrieb tým, že umožňujú ľuďom, aby pri práci na seba navzájom pôsobili a združovali sa.

Kritika Maslowovej teórie

 Maslowova teória je často prezentovaná ako by bola všeobecne akceptovaná ako presná metóda. Ale ľudia sa v rôznych firmách líšia. Existujú individuálne rozdiely.

Iná kritika hierarchie potrieb spočíva v tom, že potreby sa prekrývajú, presahujú hranice kategórií a môžu byť zaradené do viacej ako jednej kategórie.

Teória je statická. Potreby sa mení v priebehu času, v závislosti od situácie  a keď ľudia porovnávajú svoje uspokojovanie potrieb s uspokojovaním potrieb iných ľudí.

Herzbergova dvojfaktorová teória (HT)

Iné, na obsah orientované, vysvetlenie motivácie bolo navrhnuté v roku 1959 Frederickom Herzbergom. Ten založil svoju teóriu na štúdiu uspokojovania potrieb a na deklarovaných motivačných efektoch tohto uspokojovania u 200 technikov a účtovníkov.

Pri výskume sa Herzberg pýtal účastníkov na okamihy, kedy sa respondenti v súvislosti zo svojou prácou cítili obvzlášť dobre a kedy sa cítili veľmi zle. Každý zamestnanec potom opísal okolnosti, ktoré viedli k týmto pocitom.

1. Niektoré okolnosti práce – v prípade, že nie sú prítomné – primárne spôsobujú nespokojnosť zamestnancov. Ale prítomnosť týchto faktorov nevytvára výraznú motiváciu. Herzberg ich nazval udržovacie faktory (hygienické faktory), pretože sú nepostrádateľné k udržaniu primeranej úrovne spokojnosti. Je ich 10:

1. Podniková politika a správa
2. Odborný dozor
3. Vzťahy s nadriadeným
4. Vzťahy s pracovníkmi na rovnakej úrovni
5. Vzťahy s podriadenými
6. Plat
7. Istota práce
8. Osobný život
9. Pracovné podmienky
10. Postavenie

2. Niektoré okolnosti práce vyvolávajú vysokú mieru motivácie a spokojnosti s prácou. Ak však nie sú prítomné nevyvoláva to veľkú nespokojnosť. Herzberg popísal týchto 6 motivačných faktorov (motivátorov):

1. Dosiahnutie cieľa
2. Uznanie
3. Povýšenie
4. Práca samotná
5. Možnosť osobného rastu
6. Zodpovednosť

Herzbergov výskum naznačil, že protikladom spokojnosti nie je nespokojnosť, ale jednoducho „žiadna spokojnosť“. Obrázok 4 porovnáva jeho pohľad s tradičným pohľadom.

Tradičný pohľad

     Spokojnosť                                                                                        Nespokojnosť

Herzbergov pohľad (motivátori)

                            Spokojnosť                                                                                     Žiadna spokojnosť

Herzbergov pohľad (udržovacie faktory)

  Žiadna spokojnosť                                                                            Nespokojnosť

Obrázok 4: Rozdielnosť teórií spokojnosti a nespokojnosti

1. Použite Herzbergovej teórie v riadení

Herzberg rozvinul Maslowove myšlienky a zvýšil ich použiteľnosť v praxi. Obrátil pozornosť k zásadnému významu faktorov práce pre pracovnú motiváciu – teda faktorov, ktorým odborníci zaoberajúci sa správaním ľudí venovali malú pozornosť. Tento prístup mal za následok rast záujmu o obohacovanie práce, teda o úsilie reštrukturalizovať prácu tak, aby to zvýšilo spokojnosť pracovníka.

 Tradične reagovali manažéri na problém motivácie väčším množstvom peňazí, širšou škálou zamestnaneckých výhod a lepšími pracovnými podmienkami. Výsledkom takýchto opatrení bola ale takmer nulová odozva, pokiaľ ide o snahu pracovať usilovnejšie. HT ponúka vysvetlenie – ak sa manažéri zamerajú iba na udržiavacie faktory, k motivácii nedôjde. Ku zlepšeniu motivácie je potrebné zabudovať motivátori priamo do práce.

Kritika HT

Určitým nedostatkom HT je to, že sú založené na skúmaní technikov a účtovníkov. Jedinci v takýchto zamestnaniach mali motiváciu k tomu, aby sa snažili získať lepšie vzdelanie a zároveň očakávali, že budú odmenení. To ale nemusí byť pravdou u menej kvalifikovaných pracovníkov. V skutočnosti niektoré pokusy overili, že určité faktory považované Herzbergom za udržiavacie (plat a istota zamestnania) sú manuálnymi pracovníkmi považované za motivačné faktory.

Niektorí kritici sa domnievajú, že herzbergov záver týkajúci sa rozdielu medzi faktormi nespokojnosti a motivátormi nie je možné celkom akceptovať a že rozdiely medzi zmienenými zdrojmi spokojnosti a nespokojnosti môžu byť dôsledkom obranných procesov prejavujúcich sa v danom súbore respondentov. Kritici tvrdia, že ľudia majú sklon považovať za príčinu spokojnosti svoje vlastné úspechy, ale na druhej strane svoju nespokojnosť považujú častejšie za dôsledok prekážok predstavovaných podnikovou politikou a nadriadenými ako za dôsledok svojich vlastných nedostatkov.

Iný kritici tvrdia, že HT predstavuje prehnané zjednodušenie vzťahu medzi motiváciou a nespokojnosťou a medzi príčinami spokojnosti a nespokojnosti. Rozbory niektorých výskumov ukazujú, že jeden a ten istý faktor môže byť pre jednu osobu príčinou a spokojnosti a pre inú osobu príčinou nespokojnosti.

Mc Clelland a motivácia výkonu

McClelland v súvisloti s motiváciou pracovného výkonu hovoril o predovšetkým o troch kvalitatívne odlišných motívoch:

1. o potrebe výkonu
2. o potrebe afiliácie (potreba prináležať, združovať sa, mať sociálne kontakty)
3. o potrebe moci.

Z týchto 3 motívov za nosný považoval potrebu výkonu charakterizovanú ako potrebu jedinca efektívne sa konfrontovať s úlohami a zlepšovať svoje kompetencie v ich riešení. McClelland zistil, že spomedzi ľudí, ktorí relatívne stabilne uprednostňovali ten-ktorý motív  v ich pracovnej činnosti, to boli práve pracovníci s vysokou potrebou výkonu (high-achievers), ktorí dosahovali najlepšie pracovné výsledky čo do kvality i kvantity. Týchto ľudí charakterizovali 4 typické črty:

1. Vytyčovanie stredne ťažkých úloh – a preferovanie strednej miery rizika pri rozhodovaní. To je celkom logické: riešenie úloh, ktoré nie sú ani príliš ľahké ani nesplniteľné totiž umožňuje dosiahnuť úspech a ceniť si ho. Ľudia s nízkou orientáciou na výkon si spravidla vyberajú príliš ľahké úlohy alebo píliš ťažké.
2. Preferovanie osobnej zodpovednosti – preferovanie riešenia úloh opierajúc sa o svoje vlastné schopnosti a spôsobilosti a menej o prácu tímu alebo o nejaké iné vonkajšie okolnosti.
3. Potreba bezprostrednej spätnej väzby – high-achievers preferujú povolania, ktoré svojím charakterom poskytujú informáciu o výsledkoch ich práce (napr. obchod a predaj)
4. Zaujatie úlohou – títo ľudia žijú pre svoju prácu nie len vo formálne vymedzenom pracovnom čase, ale rovnako aj mimo zamestnania. Odložiť alebo prerušiť riešenie problémov vnímajú ako veľmi frustrujúce.

Podstatné v tejto koncepcii je Clellandove presvedčenie, že orientácia na výkon je síce dlhodobá, stabilná osobná črta, nie však vrodená – teda každý sa môže stať high-achiever. McClelland vypracoval celý systém výcviku vedúci k zvýšeniu výkonovej motivácie pracovníkov.

Napriek určitej problematickosti teoretickej koncepcie zaznamenali jej praktické aplikácie značný úspech a stali sa neoddeliteľnou súčasťou modernej prípravy a výcviku najmä vedúcich pracovníkov.

Teória spravodlivosti   (rovnosti) TS

Teória spopularizovaná profesorom J. S. Adamsom hovorí, že uvedomenie si nespravodlivosti je motivačnou silou. Keď sa niekto domnieva, že s ním bolo jednané nespravodlivo tak sa bráni. Ľudia sa domnievajú, že je možné mieru spravodlivosti oceniť pomerom medzi vkladmi a výnosmi. Vklad do zamestnania zahŕňa skúsenosť, úsilie a schopnosť. Výnos z práce zahŕňa plat, uznanie, povýšenie a zamestnanecké výhody.

K nespravodlivosti dochádza akonáhle ľudia začnú cítiť, že získané výsledky nie sú spravodlivé v porovnaní s tým, čo dostávajú iní ľudia.

Výskum naznačuje, že byť nedostatočne odmeneným  - nespravodlivá situácia- je oveľa častejší prípad ako byť nadmerne odmeneným. Domnienka jedinca, že bol nespravodlivo odmenený má často za následok pokus a zmenu situácie alebo odvolávanie sa na situáciu iných. Medzi spôsoby redukovania nespravodlivosti patrí:

1. Odchod zo zamestnania
2. Zmena vkladu vloženého do zamestnania
3. Zmena výnosu prostredníctvom žiadosti o vyšší plat alebo o dodatočné zamestnanecké výhody
4. Zmena vnímania už obdržaných výnosov zo zamestnania. Človek môže znovu zvážiť, či jeho odmena nie je predsa len lepšia ako vyplynulo z pôvodného porovnania.

Použitie teórie v riadení

Manažéri by si mali byť vedomí toho, že zamestnanci porovnávajú. Zmena platu, obsahu práce, zamestnaneckých výhod alebo akejkoľvek odmeny u jedného pracovníka bude pravdepodobne porovnávaná s tým, čo dostávajú ostatní pracovníci. Pocity spravodlivosti a nespravodlivosti sú založené na vnímaní.

Kritika teórie spravodlivosti

TS neposkytuje vlastne žiadne zvláštne návody, ako spravodlivosť nastoliť. Tento nedostatok ponecháva  k náprave na manažéroch. Existuje tu aj problém porovnávania a problém osôb, s ktorými sa porovnávajú. Kto je ona osoba a čo majú manažéri robiť ak sa jedná o priateľa, člena rodiny alebo imaginárnu postavu? Skutočnosťou ostáva aj to, že väčšina výskumov týkajúcich sa TS sa zamerala na plat.

Vroomova expektačná teória (teória očakávania)ET

ET vidí motiváciu ako proces riadiaci voľbu. Vroom hovorí, že jedinci sú pri práci motivovaní k tomu, aby si volili medzi rôznymi spôsobmi správania – napr. medzi rôznou úrovňou pracovného úsilia. Určitá osoba si môže vybrať pomalší alebo rýchlejší spôsob práce. Voľba záleží na jedincovi. Logika ET je v tom, že jedinci vynakladajú pracovné úsilie k dosiahnutiu takého výkonu, ktorý by mal za následok preferovanú odmenu.

Tromi premennými v ET sú: voľba, očakávanie a preferencie. Voľba signalizuje slobodu jedinca vybrať si z rady alternatívnych správaní. Očakávanie je viera, že určité chovanie bude alebo nebude úspešné. Jedná sa o subjektívnu pravdepodobnosť. Preferencie, sú hodnoty, ktoré osoba pripisuje rôznym výsledkom (odmenám alebo trestom).

Iným problémom v ET je účinnosť = pravdepodobnosť, ktorú človek pripisuje väzbe medzi výkonom a výsledkom. Je to pravdepodobnosť, že určitá úroveň výkonu povedie k určitému konkrétnemu výsledku.

Pracovná motivácia je vyjadrená takto: M = E*I*P

Tzn. pracovná motivácia (M) sa rovná očakávaniu (E) krát účinnosť (I) krát preferencie (P). Jedná sa o multiplikatívny vzájomný vzťah.

Individuálne pracovné úsilie

Individuálne pracovné úsilie

Výsledky (odmena)

                           Má za následok                                       Má za následok

Účinnosť

Očakávanie

prémie

Osoba rozhodujúca sa o úsilí

Intenzita úsilia

Vynikajúci výkon

Menej intenzívne úsilie

Slušný výkon

Uznanie od nadriadených

Spolupracovníci vyobcúvajú osobu

Priateľstvo kolegov

Priemerná mzda/plat

príklad týkajúci sa práce

Obrázok 5: Ako funguje ET

2. Použitie ET v riadení

Manažér môže ovplyvňovať očakávanie výberom jedincov so zvláštnymi schopnosťami, vzdelávaním ľudí za účelom zlešenia ich schopností a poskytovaním podpory smerujúcej a dosiahnutiu určitej úrovne výkonu jedincov. Manažér môže takisto ovplyvňovať účinnosť tým, že bude ochotný pomôcť, bude realistický a bude ponúkať radu. Manažér môže ovplyvňovať preferencie tým, že bude vnímať potreby zamestnancov, viesť ich tak, aby im to pomáhalo dosahovať požadované výsledky a že im bude poskytovať pracovné podmienky potrebné k dosiahnutiu výkonu.

3. Kritika ET

ET je omnoho zložitejšia ako Maslowova či herzbergova teória. Existujú aj problémy merania a skúmania hlavných premenných. Ako vôbec určiť preferencie?

1. Stimulačná teória ST

Teórie zamerané na obsah i na proces vysvetľujú správanie ľudí ako dôsledok rozhodnutia jedinca. Na druhej strane stimulačná teória je založená na myšlienke, že správanie ľudí je výsledkom určitých vplyvov, najčastehšie logicky predpokladaných dôsledkov chovania. Stimulačná (alebo inak aktivačná) teória sa orientuje na použitie pozitívnych alebo negatívnych stimulov k motivovaniu ľudí alebo k vytváraniu motivujúceho prostredia. Teória sa zameriava na porstredie a jeho vplyvy na jedinca.

Podmieňujúci činiteľ je mocným nástrojom používaným ku zmene chovania zamestnancov. Pojem podmieňujúci činiteľ sa  v manažérskej literature týka riadenia pracovného chovania pomocou manipulovania s vplyvmi či predpokladanými dôsledkami. Vychádza z výskumnej práce psychológa B. F. Skinnera.

4. Použitie ST v praxi

Manažér má dve možnosti – stimulácia požadovaného chovania pomocou pozitívnej alebo negatívnej stimulácie alebo potrestanie nežiadúceho chovania a to odobraním pozitívneho stimulu alebo trestom.  

5. Kritika ST

Niektorí kritici tvrdia, že myšlienka odmeňovania alebo stimulovania výkonu je vlastne podplácanie a že sa používa k manipulovaniu človeka, aby sa prispôsobil manažérskemu poňatiu zamestnanca. To však nastoľuje etický problem súvisiaci s ovplyvňovaním chovania iných ľudí.

1. Motivácia, rôznorodosť kultúry a interkulturálne problémy

Meniaca sa rasová a etnická štruktúra pracovných síl aj ich štruktúra podľa pohlavia bola doprevádzaná rastúcou rozmanitosťou potrieb, pracovnej morálky, hodnôt a noriem chovania – prameniacich z kultúry. Vyhodnocovanie potrieb, preferovaných typov odmien, optimálneho režimu a pracovného zapojenia a citlivosti na štýl vedenia a zvyklostí pracoviska sa stáva významnou súčasťou práce manažérov. Jednou z doporučovaných ciest ako efektívne riadiť zamestnancov s rozdielnou kultúrou, skúsenosťami a doterajšou životnou cestou je študovať charakteristické a základné rysy jednotlivých kultúr. Je samozrejmé, že ak je pracovný tím tvorený ľuďmi z rôznych končín sveta, potom je ťažké adaptovať sa na každú z odpovedajúcich kultúr.

Rozmanitosť znamená, že organizácie získavajú, vyberajú, stabilizujú a motivujú jedinca z rôzneho kultúrneho prostredia. Rozmanitosť pracovnej sily môže vyplývať z veľa typov rozdielov. Rozdeľujeme ich na primárne a sekundárne dimenzie rozmanitosti.

Primárne dimenzie: Vek, pohlavie, národnosť, sexuálna orientácia, rasa, fyzické schopnosti

Sekundárne dimenzie: Vzdelanie, náboženstvo, vojenské skúsenosti, bydlisko, príjem, prax, existencia detí, rodinný stav

1. Motivácia v interkulturálnom prostredí

Maslow dospel k názoru, že jeho 5 úrovní potrieb vysvetľuje mnohé z chovania američanov. Herzberg pri svojom skúmaní dospel k tomu, čo nazval dvojfaktorovou teóriou motivácie. Hofstendeov výskum doporučuje manažérom, aby si preverili platnosť motivačných teóriízaložených prevažne na skúmaní chovania Američanov. Jeho 4 dimenzie sú: odstup nadriadených od podriadených, obavy z neistoty, miera individualizmu a tzv. maskulinita v spoločnosti, resp. Vplyv pohlavia jedinca na jeho postavenie v práci. Hofstede študoval viac ako 60 000 ľudí vo viac ako 50 krajinách.

Hofstedeova práca dokumentujúca rozdiely v hodnote jednotlivých dimenzií takisto ukázala niekoľko významných zhodných rysov medzi kultúrami a typmi zamestnaní v 50 krajinách. Napríklad odborníci v celom svete uvádzali sebarealizáciu ako svoju najvyššiu potrebu, úradníci celého sveta považovali sociálne potreby za významné a nekvalifikovaní robotníci považovali za najdôležitejšie potreby uvedené na nižších stupňoch maslowovej škály.

Ukazuje sa teda, že medzi kultúrami existujú rozdiely ale aj významná podobnosť. Manažéri musia v oblastiach kultúry hľadať spôsoby ako motivovať pracovníkov. Pretože mnohé kultúry vo svete kladú dôraz na skupinové vzťahy a súnaležitosť a pretože väčšina teórií motivácie zameraných na obsah či proces a stimulačné teórie sa zameriavajú na individuálne potreby, ciele a následky, celkový obraz poskytovaný výskumom interkulturálnej motivácie naznačuje, že univerzálne akceptovanie týchto teórií je problematické.

2. Manažérske stratégie zvyšovanie motivácie

V predchádzajúcom texte sme sa zaoberali herzbergovou teóriou. Praktickým prínosom tejto teórie je metóda motivovania ľudí známa ako obohacovanie práce. Niektorí autori, ktorí vyšli z herzbergovej práce, rozpoznali 5 kľúčových dimenzií práce, ktoré ak sú prítomné robia prácu bohatšou. Potom ako preskúmali rôzne zamestnania, došli k záveru, že tieto kľúčové dimenzie sa často nedajú nájsť na viacerých manažérskych alebo robotníckych miestach. Takisto zaznamenali značné individuálne rozdiely v tom, ako zamestnanci na tieto kľúčové dimenzie reagujú.

1. Rozmanitosť. Umožňuje zamestnancom vykonávať rôzne operácie, používať rôzne postupy a rôzne zariadenia. Práca, ktorá sa vyznačuje vysokou mierou rozmanitosti, sú často považované za podnetné, pretože sa pri nich všetky schopnosti a kvalifikácia zamestnanca.
2. Celistvosť úlohy. Umožňuje zamestnancom vytvárať akési funkčné celky, samostatne dokončovaťurčitý funkčný kus práce. Príliš špecializované práce majú tendenciu vytvárať rutinné pracovné úlohy. Vyvoláva to pocit nevýznamnosti, nenaplnenia cieľa a nemožnosti dosiahnuť úspech.
3. Významnosť úlohy. Je daná mierou vplyvu, ktorý má určitá práca na ostatných ľudí. Môže ísť o vplyv prejavujúci sa ako v organizácii tak i mimo nej, v spoločnosti. Pocit, že robí niečo čo stojí za to, je pre mnoho ľudí dôležitý.
4. Autonómia. Týka sa toho, že zamestnanci majú určitú kontrolu nad svojou prácou, určitý priestor pre podieľanie sa na riadení svojej práce a pracoviska.
5. Spätná väzba. Týka sa informovania pracovníka o tom, ako dobre vykonáva svoju prácu. Ľudia obyčajne potrebujú vedieť ako pracujú a ako sa pozerá na ich práccu. Pritom potrebujú mať túto spätnú väzbu relatívne často aby sa mohli priebežne orientovať na zlepšovanie svojho pracovného výkonu.

Zdroje:

DONNELLY,J: Management

FERJENČÍK,J.: Riadenie ľudských zdrojov