Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Vedenie pracovníkov (32005_11_07_11_05_15-mm8.doc)

Vedenie pracovníkov- rozdiely medzi riadením a vedením v podniku, charakteristika a riadenie pracovných skupín, vytváranie a rozvoj pracovných skupín, situačné teórie vedenia, vybrané faktory ovplyvňujúce efektívnosť vedenia

„Vedenie je proces, respektíve umenie ovplyvňovať ľudí tak, by sa ochotne a nadšene usilovali dosiahnuť skupinové ciele.“ (H.Koontz, H. Weilich

Definícia: VEDENIE je základná náplň manažérskych činností, podstatou funkcie vedenia je schopnosť alebo umenie presviedčať, usmerňovať a stimulovať podriadených ku kvalitnej práci, k dosahovaniu cieľov firmy.

Vedenie chápeme ako sociálny proces, v ktorom vedúci hľadá dobrovoľnú účasť podriadených v snahe dosiahnuť ciele organizácie.

Vedenie jasne znamená viac ako uplatňovanie moci a autority. Zahrňuje mnoho manažérskych schopností ako vnímavosť, motiváciu, zásadovosť, sociálne cítenie a komunikáciu. Vedenie musí byť prítomné na všetkých úrovniach organizácie.

Riadenie a vedenie:

Efektívne vedenie je jedna z najťažších úloh, ktoré manažér musí plniť.

Termíny vedenie (leadership a riadenie (directing nie sú synonymá. Vodcovstvo (schopnosť viesť je najdôležitejšia vlastnosť riadenia a manažérov štýl vodcovstva určuje, aké účinné je riadenie. Úspech, či neúspech riadiaceho pracovníka závisí predovšetkým na jeho práci s ľuďmi. Z hľadiska riadenia ľudí existujú 3 všeobecné ciele, pomocou ktorých sa dosahuje maximálna produktivita:

1. zlepšiť prácu podriadených z hľadiska dosiahnutých výsledkov
2. pripraviť podriadených na prijatie zvýšenej zodpovednosti za súčasnú prácu
3. pomáhať podriadeným dosiahnuť vyššiu kvalifikáciu

Vodcovské správanie manažéra, a tým aj spôsob riadenia závisia na troch vplyvoch:

1. vnútorná sila manažéra
2. postoje podriadených
3. vplyv danej situácie

Vedenie je komplexná záležitosť a týka sa hodnotovej orientácie, týka sa vlastností a charakteristík vedúceho pracovníka. Preto vedenie definujeme 3 spôsobmi, a to:

1. druhom osoby = cez vlastnosti vedúceho, jeho osobné kvality, osobnosť vedúceho.

Napr.: XY je dobrým vedúcim pracovníkom, pretože má zmysel pre humor, je zásadový, dobrý ……

2. štýlom vedenia  = cez spôsob, akým vedúci využíva svoj vplyv, svoju moc (môže sa poradiť so svojimi podriadenými alebo nie, ……)

Napr. XY je dobrý vedúci pracovník, lebo si vždy vypočuje názory svojich podriadených, rozhodne sa potom.

 XY je taký vedúci pracovník, ktorý sa nikdy neporadí, nemá záujem poznať názory iných.

1. funkciami riadenia = cez spôsob akým vykonáva manažérske funkcie (dobrý vedúci vie dobe organizovať prácu, všetky úlohy dokáže koordinovať, …)

Napr.: XY je dobrý vedúci pracovník, pretože má dobré organizačné schopnosti.

Všetky tieto 3 spôsoby sú rovnako dôležité a nemôžeme ich od seba odtrhnúť.

Poznáme 2 klasické štýly vedenia:

(rozdiel je v komunikácii, nemožno povedať, že jeden je zlý)

1. Autoritatívny:

1. preferuje priame metódy riadenia ako je prikazovanie a dôsledná kontrola.
2. kontakty medzi vedúcim a podriadeným sú malé.
3. medzi záujmami a názormi vedúceho a podriadeného existujú protiklady.
4. podriadený sa pozerá na zámery svojho vedúceho s nedôverou.
5. komunikácia medzi nimi je minimálna a podriadený má nedostatok informácií, čo umožňuje vedúcemu upevňovať moc nad podriadeným.
6. u podriadeného sa brzdí iniciatíva, nemá záujem, je pasívny a neiniciatívny.

2. Demokratický:

7. používa nepriame, “mäkké“ metódy riadenia, ako je motivácia, spoločné rozhodovanie, vzájomná spolupráca
8. komunikácia je rozsiahlejšia ako pri autoritatívnom a viac obojstranná. Vedúci pracovník má dostatok informácií o názoroch vlastnostiach, schopnostiach svojich podriadených, môže ich lepšie ovplyvňovať a motivovať
9. umožňuje dobrú úroveň kontaktov medzi vedúcimi a podriadenými.
10. podriadený má viac informácií, môže lepšie realizovať svoje úlohy.

SITUAČNÉ TEÓRIE VEDENIA

Táto teória tvrdí, že efektívnosť vedenia a najlepší štýl závisí od situácie. Keď sa mení situácia, mení sa aj vhodnosť štýlu (neexistuje 1 najlepší, najefektívnejší, najrozhodujúcejší štýl vedenia)

- 60 roky 20. st.

Fiedlerov model závislosti:

Podľa neho vedenie, vodcovstvo je založené na súlade 2 faktorov:

1. štýle vedenia
2. schopnosťou vedúceho kontrolovať situáciu (systém kontroly)

Štýl vedenia môže byť orientovaný na:

1. vzťahy (preferencia dobrých medziľudských vzťahov)
2. na úlohy (prvoradé je plnenie úloh)

Pomocou stupnice LPC sa dá zistiť štýl vedenia  (LPC – najmenej preferovaný spolupracovník – osoba, s ktorou sa nám najhoršie pracovalo, a nikdy by sme s ňou už nechceli vykonávať žiadnu prácu.) Vysoké LPC – orientácia na vzťahy, nízke LPC – orientácia na úlohy.

Fiedler tvrdí, že štýl nemôžeme meniť, ale môžeme meniť situáciu, teda môžeme meniť premenné situácie a situácie prispôsobovať nášmu štýlu vedenia.

Premenné kontroly situácie sú:

1. vzťah vedúci – podriadený – je najdôležitejšia zložka. Odráža rozsah, v ktorom má vedúci podporu, lojálnosť a dôveru svojej skupiny. Dobré vzťahy naznačujú, že vedúci sa môže spoľahnúť na svojich podriadených, a že budú mať záujem plniť úlohy organizácie.
2. štruktúra pracovnej úlohy – by mala byť jasne a presne definovaná. Má byť jasne stanovený cieľ a zmysel práce, kto má byť za ňu zodpovedný, aby mohol vedúci ovplyvňovať podriadených pri ich realizácii a kontrole.
3. Moc z postavenia – akým spôsobom ju vedúci bude využívať, akým spôsobom bude motivovať podriadených  (či bude trestať alebo odmeňovať)

Tri premenné situácie vytvárajú 8 kombinácií.

Pri priaznivej i nepriaznivej situácii je najefektívnejšie, keď je vedúci orientovaný na úlohu. Keď je situácia pre vedúceho len mierne priaznivá (uprostred stupnice) bude najefektívnejšia orientácia na medziľudské vzťahy.

Fiedler tvrdí, že vedúci orientovaní na úlohy sú efektívnejší v extrémnych situáciách pri vysokej alebo nízkej miere kontroly a silnom alebo žiadnom centralizovanom riadení.

Teória modelu cesta – cieľ (Robert House):

Teória cesta – cieľ vychádza z predpokladu, že chovanie vedúceho pôsobí na zvýšenie pracovného úsilia podriadených vtedy, ak vedie k uspokojovaniu potrieb pracovníkov a obohacuje prostredie, v ktorom ľudia pracujú usmerňovaním, podporovaním a odmeňovaním ich pracovného úsilia.

House predpokladá, že hlavnou úlohou vedúceho je stanoviť podriadeným cieľ, ujasniť ho a pomáhať im nájsť najlepší spôsob (cestu) pre jeho dosiahnutie a odstraňovať prekážky.

Správanie vedúceho je do takej miery motivačné, do akej miery sa mu podarí:

1. odstrániť prekážky, ktoré bránia dosiahnutiu cieľa
2. poskytnúť zamestnancom radu a podporu
3. zosúladiť odmeny s plnením cieľov.

Charakteristiky zamestnancov

Štýly vedenia:

- direktívny

- podporné

- participačné

- orientované na výsledky

Postoje a správanie zamestnancov:

Uspokojenie z práce

Priaznivý postoj k vedúcemu

Motivácia

Činitele prostredia

Obr. Housova teória cesta - cieľ

House identifikoval 4 štýly vedenia:

1. direktívne vedenie - využívanie príkazov, nariadení a smerníc, dodržiavanie noriem a časových  plánov. Vedúci využíva plánovanie, organizovanie, koordinovanie a  kontrolu

2. podporné vedenie - prejavuje záujem o potreby zamestnancov, priateľský a rovnocenný prístup k podriadeným. Vytváranie príjemného pracovného prostredia.

3. participatívne vedenie – konzultácia s podriadenými a zohľadňovanie ich názorov pri rozhodovaní, čo umožňuje podriadeným podieľať sa na rozhodovaní.

4. vedenie orientované na výsledky – povzbudzovanie podriadených pri vynakladaní vyššieho úsilia na plnenie vysokých cieľov, prejavovanie dôvery v schopnosti zamestnancov, vytváranie náročných cieľov.

Výskumy potvrdili, že vedúci používajú viac ako 1 štýl vedenia, vhodnosť závisí od situácie.

Situácia, ktorá je neurčitá a nejasná, väčšinou vyvolá nespokojnosť podriadených a najefektívnejším štýlom je v takejto situácii štýl orientovaný na výsledok.

!!!! Podľa Housa vedúci môže používať viac ako 1 štýl vedenia (Fiedler = 1 dominantný štýl)!!!

Vroomov a Yettonov model rozhodovania

- podľa nich je podstatou vedenia rozhodovanie.

Tento model je zobrazený ako strom rozhodovania (postupujeme zľava doprava po rôznych vetvách). Môžeme sa dostať do 14 problémových situácií, pre každú sú odporúčané osobitné spôsoby riešenia.

Rozhodovacie štýly podľa Vrooma a Yettona, 5 rôznych:   A- autokratický (A I, AII),  

       C – konzervatívny (C I, C II),

       G –skupinový (G II))

Voľba štýlu závisí od situácie, pričom autori zostavili 7 otázok na diagnostikovanie situácie, odpoveď ÁNO alebo NIE na každú otázku určí typ problému a identifikuje potencionálne efektívny štýl. Ak na nejaký problém existuje viac štýlov rozhodovania, vedúci si vyberie ten, ktorý uprednostňuje.

V časovom strese by mal vedúci použiť čo možno najautoritatívnejší štýl rozhodovania. Ak mu záleží na podriadených, mal by zvoliť participatívny štýl.

Tento model nebol v praxi dostatočne overený.

SKUPINY V ORGANIZÁCII

Skupinu je možné všeobecne chápať ako dvoch alebo viacerých jednotlivcov, ktorí sú vo vzájomnej interakcii, dosahujú spoločnú identitu, vedomie, že patria k sebe, cítia ako MY a sú schopní plniť skupinové normy, dosahovať spoločné ciele a uvedomovať si jeden druhého.

Pracovnú skupinu definujeme ako súbor zamestnancov, ktorí zdieľajú určité normy a snažia  sa uspokojiť svoje potreby prostredníctvom dosahovania skupinových cieľov.

Úspech pracovnej skupiny závisí od:

1. Kompetencií jednotlivcov, ktorí ju tvoria
2. Princípov a metód utvárania pracovných skupín
3. Princípov a metód využívaných pri vedení pracovnej skupiny, teda od kompetentnosti vedúceho skupiny

Každá pracovná skupina plní formálne a individuálne funkcie. Vzhľadom na jednotlivých členov skupina plní aj sociálny faktor.

Vytváranie pracovných skupín je základnou podmienkou plnenia pracovných úloh.

Pracovné skupiny sa v organizácii vytvárajú formálnym i neformálnym spôsobom. Skupiny majú mimoriadny význam pretože ovplyvňujú individuálne a podnikové ciele a výkonnosť. Skupiny sa vytvárajú v súvislosti s fyzickou blízkosťou ľudí na pracovisku a v súvislosti s túžbou uspokojiť potreby.

V organizácií sú:

1. formálne pracovné skupiny
2. neformálne pracovné skupiny

Formálna PS je založená na formálnej deľbe práce v organizácii, vzťahy medzi zamestnancami sa regulujú na základe podriadenosti a na základe požiadaviek pracovnej disciplíny.

Neformálna PS vzniká prirodzene na základe subjektívnych vzťahov medzi zamestnancami (členovia si pomáhajú, poskytujú si informácie, ....)

V pracovnej skupine možno špecifikovať 3 typy neformálnej štruktúry:

1 . súdržná neformálna skupina bez silnej osobnosti vedúceho

2. súdržná štruktúra s výraznou osobnosťou vedúceho

3. pracovná skupina, ktorá sa rozpadá do viacerých neformálnych podskupín

Porovnanie formálnych a neformálnych skupín:

Vytváranie pracovnej skupiny:

- jedinci majú mnoho potrieb, z ktorých väčšina sa uspokojuje s ostatnými jedincami – skupiny sa vytvárajú preto, aby uspokojili tieto potreby.

Sú to dôvody:

1. súvisiace s fyzickou blízkosťou
2. ekonomické dôvody
3. sociopsychologické – uspokojenie potrieb ako: pocit istoty a bezpečia, potreba uznania a sebarealizácie, potreba združovať sa.

Rozvoj pracovných skupín:

Skupina sa vyvíja predovšetkým v 2 oblastiach:

1. v oblasti vzťahov členov skupiny
2. v oblasti aktivít smerujúcich k splneniu úloh a riešenia problémov

Rozvoj pracovných skupín je jasne spojený s učením – ľudia v skupine sa učia pracovať spoločne, akceptovať a spoliehať jeden na druhého – o týchto fázach sa hovorí ako o dozrievaní skupiny.

4 fázový model rozvoja skupiny (dozrievanie skupiny) – schéma:

1. Vzájomné akceptovanie –členovia skupiny sú často zaťažení nedôverou 1-ho k 2-hému, k organizácii a k nadriadeným. Boja sa, že nemajú potrebnú kvalifikáciu či schopnosti k vykonávaniu práce alebo k súťaženiu s ostatnými. Tieto pocity neistoty motivujú zamestnanca k vyhľadávaniu iných osôb v ťažkej situácii a k otvorenému vyjadrovaniu svojich pocitov. Po počiatočnom období obáv sa zoznamujú s pocitmi iných ľudí a jedinci začínajú akceptovať jeden druhého.

2. Rozhodovanie – pravidlom je otvorená komunikácia týkajúca sa práce. Dochádza k riešeniu problémov a k rozhodnutiam. Pracovníci dôverujú stanoviskám a názorom iných; rozvíjajú stratégiu orientovanú na uľahčovanie práce a na vzájomnú pomoc smerujúcu k efektívnejšiemu vykonávaniu práce.

3. Motivácia – skupina dosahuje zrelosť a problémy jej členov sú známe. Členovia došli k názoru, že lepšie spolupracovať ako si konkurovať. Dôraz je kladený na skupinovú solidaritu.

FÁZA 1. Vzájomné  2. rozhodovanie 3. motivácia 4.kontrola

akceptovanie

Nedôvera

Stránenie sa (obavy)

Otvorená komunikácia

Rozvoj znalosti o členoch skupiny

Súdržnosť

Spolupráca

Sankcie

Pochopenie systému

Hľadanie cieľov a poslania

Identifikácia problémov a rolí

Pridelenie úloh

Vzájomná pomoc – jeden druhému

Zdieľanie informácii

Plné využívanie schopností, znalostí, zručností

Riešenie problémov

Úroveň         NÍZKA                     VYSOKÁ

zrelosti

Vzťahy medzi členmi

Funkcie týkajúce sa úloh a riešení problémov

1. Kontrola – skupina, ktorá dosiahla túto fázu sa úspešne zorganizovala a členovia prispievajú k dosahovaniu jej cieľov podľa svojich schopností a záujmov. Skupina podniká sankcie, ak je potrebné usmerniť členov, aby sa chovali podľa skupinových noriem.

Tak ako skupina prechádza svojimi vývojovými štádiami, členovia v rámci skupiny majú tendenciu brať na seba roly.

Klasifikácia rolí 3:

1. orientovaná na úlohu /dosiahnutie cieľa/
2. orientovaná na vzťahy:
3. rola orientovaná na samu seba:

Proces preberania rolí sa nazýva diferenciácia rolí.

Úrovne rozvoja skupiny ( Sheriff a Kelleyová):

1. konglomerát – vzájomné oboznámenie sa členov skupiny, vzťahy medzi členmi majú situačný charakter, oboznámenie sa s cieľom skupiny
2. kooperácia – vzájomné zblíženie sa členov skupiny, vzťahy majú len pracovný charakter, vysoká úroeń skupinovej pripravenosti a spolupráce
3. automizácia – úroveň vysokej vnútornej jednoty, poskytovanie i neformálnej pomoci, vzniká vedomie skupinovej prináležitosti
4. kolektív – najvyššia úroveň skupiny, kde skupina vystupuje ako celok proti inej skupine a zabezpečuje medziskupinový vzájomný kontakt a spoluprácu s inými skupinami

Charakteristiky skupiny:

- ovplyvňujú jej fungovanie

4. role – správanie, ktoré osoba prejavuje v spoločenskom kontexte
5. skupinové ciele – skupiny majú spravidla 2 druhy cieľov, ktoré im povedali manažéri a skupinové ciele
6. vedenie – v neformálnych skupinách sa vodcovia spontánne vynárajú zo skupiny. Vo formálne organizovaných skupinách je vedúci menovaný.
7. normy – pracovné skupiny používajú normy, aby ovplyvnili podobu skupiny, používaný jazyk a pracovný výkon
8. súdržnosť – vysoká súdržnosť skupiny spoločne s veľkými cieľmi znamená obvykle vysoký výkon skupiny
9. vnútroskupinový konflikt – najskôr existuje nesúhlas jednotlivých členov pokiaľ ide o plány, programy a pracovné normy
10. medziskupinový konflikt – dôvody vzniku sú obmedzené zdroje, rôznosť pohľadov a záujmov, nedostatočná, či nedostatočne jasná komunikácia.

Efektívnosť skupiny:

Výkon skupiny prevyšuje možnosti jednotlivých členov, a to preto, lebo ľudia v skupine sú spojení určitými väzbami, dochádza k doplňovaniu nedostatkov prednosťami iných, myšlienky iných stimulujú druhých.

Synergický efekt  SE = VS – VSI

Synergický efekt (SE): výsledok práce, ktorý by skupina dosiahla ako zohratá skupina (VS) je vyšší ako výsledok práce, ktorý by sa dosiahol ako súčet individuí (VSI).

Podmienkami efektívnej skupinovej spolupráce sú: spolupráca, dôvera, súdržnosť.

Skupinová súdržnosť a skupinový duch môžu ovplyvňovať výsledok práce aj negatívnym spôsobom – teda: výsledok skupiny je horší ako výsledok individuí. Spôsobuje to:

1. sociálna lenivosť
2. symptómy skupinového myslenia