Návrat na detail prednášky / Stiahnuť prednášku / Ekonomická univerzita / Podnikovohospodárska Fakulta / Manažérské rozhodovanie

Riadenie hlavnej výroby (42005_11_07_11_05_15-mm11.doc)

11. Riadenie hlavnej výroby

Manažment výroby – P 8, 9, 11

1. Zákonitosti organizácie výrobného procesu

PROPORCIONÁLNOSŤ – znamená kvantitatívnu vyváženosť medzi rôznymi zložkami výrobného procesu, vzájomnú vyváženosť všetkých vnútropodnikových činností. Hlavné druhy proporcionálnosti: proporcie medzi prvkami výroby, vo vnútri jednotlivých prvkov, medzi operáciami, medzi pracoviskami

PARALELNOSŤ – vzájomné prekrývanie činností a tým skracovanie ich trvania. Výrobný proces môže prebiehať v týchto hlavných kombináciách organizačného charakteru:

1. postupne za sebou
2. paralelne /súbežne/
3. kombinovanými spôsobmi

RYTMICKOSŤ – v rovnakých časových intervaloch sa vynaloží rovnaké množstvo práce, dochádza k rovnakému zaťaženiu strojov, využitiu ľudí a dosiahne sa rovnaké, príp. vzrastajúce množstvo výroby. Rytmickosť sa sleduje pomocou rozličných ukazovateľov. Základnými sú výrobný rytmus a takt výroby.

Výrobný takt – priemerný časový interval, za ktorý sa určitá činnosť po sebe opakuje.

Rytmus výroby – čas úsek medzi odovzdaním dvoch po sebe nasledujúcich výrobkov z jednej operácie na druhú.

NEPRETRŽITOSŤ – je to syntéza proporcionality, paralelnosti a rytmickosti výroby. Ide o nepretržité spracúvanie materiálu, nepretržité zhotovovanie výrobkov. Hoci je nepretržitosť želateľný jav nedá sa v súčasnej dobe plne dosiahnuť v každej výrobe.

Základné príčiny prerušení:

1. technologické
2. odbytové
3. výpadky energie.

Základné typy organizácie výroby

1.  KUSOVÁ  VÝROBA – je to najnižší typ, s najmenšou mierou opakovateľnosti výrobného procesu a najvyššími nákladmi na jednotku produkcie. Výrobok je často žiadaný len v jednom kuse, jediný raz alebo vo veľmi malom počte. Vyrába sa preto veľa druhov výrobkov, ale v minimálnom množstve. Najdôležitejšie znaky:

4. výrobky sa navzájom odlišujú, každý potrebuje osobitnú technickú prípravu,
5. pracoviská nie sú a nemôžu byť predmetovo špecializované, ale sú technologicky organizované,
6. robotník vykonáva rôznorodé, stále nové práce, vyžaduje sa širšia špecializácia,
7. strojové zariadenie má zodpovedať stále sa meniacim podm. a aby malo všestrannú použiteľnosť.
8. individuálnosť, originálnosť, precíznosť vypracovania, vysoká kvalita

2.   SÉRIOVÁ  VÝROBA – najčastejšie sa vyskytujúci typ. Charakteristickým znakom je opakovateľnosť operácií a výrobkov, teda zhotovovanie väčšieho počtu rovnorodých výrobkov. Je pre ňu charakteristické, že výrobky sa zhotovujú v sériách a súčiastky sa zadávajú do výroby a ich pohyb operáciami a fázami sa robí v dávkach. Za optimálnu sa považuje taká dávka, pri ktorej sú náklady na jednotku minimálne. Od hromadnej sa líši tým, že prácnosť celkového objemu príslušného druhu produkcie /Q/ je v danom období menšia ako efektívny fond strojov /F/ vykonávajúcich jednotlivé operácie. Problémom je prestavenie stroja pred novou sériou. Plánovanie sa zameriava na: veľkosť objednávky, výrobné dávky, termíny a zásoby na medziskladoch.

3.    HROMADNÁ  VÝROBA – vyznačuje sa úzkym sortimentom výrobkov vyrábaných vo veľkých množstvách, je tu vysoká miera opakovateľnosti výrobného procesu. Medzi charakteristické osobitosti patria:

9. pri výrobe jedného druhu výrobku, výrobky dosahujú vysokú technickú úroveň a neustále sa zlepšovali,
10. príprava výroby sa vyznačuje podrobnosťou a dôkladnosťou,
11. vyznačuje sa podrobnou deľbou práce výr procesu, čo sa prejavuje aj úzkou špecializáciou robotníkov,
12. hromadná výroba spojená s úzkou špecializáciou pracovísk umožňuje vysokú úroveň výr. zariadenia,
13. organizačná úroveň je vysoká, je predmetovo špecializovaná a prúdovo usporiadaná,

2. Podsystémy ORV

1. podsystém operatívneho plánovania výroby
2. podsystém operatívnej evidencie výroby
3. podsystém regulácie výroby, t. j. priameho riadenia výrobného procesu (príprava dispečerského riadenia výroby (PRV, DRV))
4. podsystém aktualizácie,  t. j. zmenového (odchýlkového)

k 1. – operatívne plánovanie výroby

Princípy bezprostredného riadenia výrobného procesu

Bezprostredné riadenie výrobného procesuvychádza zo zásad riadenia podľa rozdielu a odchylok. Ide o spôsob riadenia, pri ktorom sa sleduje plnenie KD operatívneho plánu výroby a zisťujú sa rozdiely, pričom pomocou dočasných odchylok od plánu sa postupne vytvára nový súlad skutočnosti s plánom. Veličiny stanovené plánom sú cieľom, ktorý má byť dosiahnutý vo výrobnom procese.

Operatívne plánovanie odbytu.

Operatívny plán odbytu – odráža relatívne presnú znalosť potrieb a zdrojov, vytyčuje reálne úlohy pre dané obdobie. Ďalej je potrebné rešpektovať dynamické a kontinuálne väzby na strategicko-taktické úlohy:

 určenie výrobkovej politiky

 technológia vrátane koncepcie strojného parku

 formy organizácie výrobného procesu

Túto väzbu zaisťuje plán odvádzanej výroby, ktorý musí prvotne riešiť otázku zdrojov a potrieb.

Potreby:

1. požiadavky trhu
2. ďalšie úlohy, možné potreby pre vlastnú činnosť

Zdroje:

1. kapacity strojov a zariadení
2. kapacity pracovnej sily
3. obežný kapitál prejavujúci sa u zaistenia materiálu

Cieľom OPO je zostaviť plan odvádzanej výroby, ktorý uvádza z hľadiska HV na trh celkom konkrétne výrobné úlohy na dané obdobie v presnej špecifikácii hmotnostných merných jednotiek s príp. mesačným rozdelením.

Riešenie vecného a časového nesúladu výroby a odbytu.

Vecný nesúlad  rozdielny obsah výkonov v programe ako:

1. nákup obchodného tovaru
2. rôzne odbytové členenie tých istých výrobkov
3. existencia vnútorných výkonov

Časový nesúlad  nakoľko množstvo dodávané zákazníkovi nemusí byť vyrobené bezprostredne v danom plánovanom období, prípadne výroba nemusí vôbec prebiehať, pokiaľ možno požiadavky kryť zo zásob.

Sústava operatívnych plánov v podniku.

Operatívny plán predstavuje základný nástroj operatívneho manažmentu. operatívny plán je sústavou konkrétnych plánov, a to z 3 nasledujúcich hľadísk:

1. z hľ. integrácie väzieb jednotlivých oblastí riadenia, ktoré sa zásadne podieľajú na tvorbe plánu,
2. z hľ. zaistenia všetkých činností, ktoré sa podieľajú priamo na výrobnom procese prípadne na jeho príprave,
3. z hľ. procesu nepretržitého upresňovania operatívnych plánov z pohľadu vecného, časového a priestorového

Základnou charakterisitkou op. plánovania je to, že ide o plan, či sústavu plánov, ktoré vychádzajú z reálnych, plne poznaných a ohodnotených zdrojov daného obdobia.

Typové sústavy operatívneho plánovania výroby.

1. Kusová výroba

1. sústava plánovania podľa zákaziek

2. Sériová výroba

2. sústava plánovania v periodických dávkach podľa štandardného plánu
3. sústava plánovania podľa noriem zásob rozpracovanej výroby (výroba na sklad)
4. sústava plánovania podľa predstihov (termínov zadávania a odvádzania výroby)

3. Hromadná výroba

5. sústava plánovania podľa rytmu odvádzania výroby

Krátkodobé rozhodovanie o sortimente výroby.

MV sa musí rozhodnúť:

1. ako dlho možno počítať s výrobou daného produktu
2. aká je situácia súvisiaca so vznikom nových výrobkových ideí
3. aké konkrétne vlastnosti rozhodujú pri nákupe výrobkov
4. aké konkrétne vlastnosti rozhodujú pri nákupe výrobkov

Rozhodujúce faktory:

1. cyklus životnosti výrobku
2. doba životnosti výrobku
3. štruktúra výrobkového portfólia
4. konštrukčná, výrobná a materiálová príbuznosť
5. kapacitné možnosti výskumu a vývoja
6. priebežná doba technickej prípravy výroby
7. cena, resp. náklady
8. kvalita
9. vplyv zmeny sortimentu n konkrétnu pozíciu

Podstata regulácie procesov výroby

Riadiaci orgán vykonáva funkciu regulátora - kontroluje dodržiavanie termínu zadania, potom porovnáva plánovaný a skutočný stav pri navŕšení výrobného procesu, zabezpečuje spätný súlad s plánovaným  priebehom.

Tento súlad sa dá dosiahnuť radou opatrení prechodného rázu – t.j. presun pracovníkov, zmena poradia zadávania súčastí a V, použitie náhardných zariadení, náhradného materiálu, technológie a zvýšovaním extenzívneho využitia strojov a prac. sily formou nadčasov. System riadenia udržuje výrobu na určitej úrovni predpokladanej plánom. Jedn. org. stupne vymedzujú aj rozsah právomocí pri riešení odchylok od plan. úlohy. V prípade, že zistené výsledky presahujú právomoc daného riad. stupňa, sú podklad na informovanie vyššieho.

Zapojenie informačnej techniky do procesu riadenia umožňuje jednak podrobnejšie spracovanie operatívnych plánov z hľadiska vecného, časového i priestorového usporiadania, jednak získavať informácie o vlastnom priebehu včas, pohotovo a v potrebnom rozsahu.

Proces uvoľnenia zákazky

Predpokladom začatia výrobného procesu je v zmysle vlastného riadenia etapa uvoľnenia zákazky. Zákazkou sa rozumie položka operatívneho plánu, ktorá môže mať:

1. charakter dávky alebo kusu
2. charakter zákazky odvodenej od zákazky zákazníckej alebo zákazky ako výrobnej požiadavky.

Ak má byť realizovaný vopred určený termín zadania zákazky do výroby, potom treba najprv preveriť možnosť uvoľnenia zákazky. Zákazka môže byť uvoľnená vtedy, ak je k dispozícii požadovaný materiál, výrobné prostriedky, prípravky a nástroje, ktoré sú pre plnenie zákazky nutné. Cieľom tejto previerky je zabrániť obsadeniu výroby nerealizovateľnými zákazkami. Uvoľnenie zákazky nemusí byť odmietnuté len pri chýbajúcom materiále, ale aj keď nie sú k dispozícii požadované prípravky či nástroje, pri poruche strojov, pri nedostatočnej kapacite strojov a pod. Popritom musí previerka poskytnúť znovu príležitosť ku KD zmenám termínov.

k 2. – operatívna evidencia výroby (OEV)

1. OEV – poskytuje informácie pre riadenie výroby, podniku

hlavná funkcia – informuje o priebehu výrobného procesu, časových parametroch, výkonoch, výkonoch pracovníkov, dochádzke, sledovanie nákladov

- slúži aj pre riadenie podniku a komunikáciu so zákazníkmi

1. Systém evidenčných médií:

1. médiá klasické, PC médiá,
2. evidencia priebehu výroby – množstvo, spotreba výrobných faktorov
3. objekty evidencie – stroje, zákazky, personál
4. typy dokladov: mzdový lístok, výdajka, odvádzací doklad, odchýlkové doklady
5. bezodkladové systémy OEV – systémy on-line, kódovanie, heslá pre vstup cez klávesnicu, priame snímanie, výstupy-tlačiareň, displej, informácie sú okamžite k dispozícii v riadiacom PC, informácie využíva operátor procesu

Systémy OEV:

1. systém sprievodiek – inf. doklad, kt. putuje výrobným procesom spolu s výrobkom

2. systém pracovných lístkov – výrobný príkaz viazaný na objekt

3. systém výr. výkazov – operácia procesu

1. Využitie OEV v procese riadenia

1. záznamy o prevzatí a spotrebe materiálu,
2. záznamy o výkonoch a využití výrobných zariadení,
3. záznamy o prestojoch,
4. záznamy o nepodarkoch a mankách,
5. záznamy o výkonoch pracovníkov,
6. záznamy o čerpaní režijných nákladov,
7. záznamy o plnení plánu výroby, kvality,
8. záznamy o rozpracovaní výroby.

2. Princípy výrobného kontrolingu a väzby na podnikový systém

1. stanovenie konkrétnych kvantifikovaných cieľov,
2. zistenie skutočnosti,
3. analýza odchýliek,
4. plánovanie opatrení,
5. stanovenie nových ukazovateľov plánu a komplexná zmena plánu,
6. informácie o výsledkoch – návrat na krok 1.

3. Metódy časovo-priestorového usporiadania výroby

Metódy:

1. trojuholníková
2. súradnicová
3. metóda CRAFT – alokačná metóda s využitím PC
4. metódy operačnej analýzy
5. metódy na riešenie výr. úloh súvisiacich so  skladovaním

Zásady:

1. Zásada vylúčenia zbytočných prepráv materiálu
2. Zásada priamych a najkratších dopravných ciest
3. Zásada rytmickosti, nepretržitosti a plynulosti
4. Zásada mechanizácia a automatizácie manipulačnách prác
5. Zásada všetkých manipulačných prác navzájom
6. Zásada vhodného polohovania materiálu – odpadajú tu pohonné systémy
7. Zásada proporcionality kapacít manipulačného a výrobného zariadenia
8. Zásada čo najmenej prekladať a prenášať
9. Zásada vhodných hygienických, bezpečnostných a ostatných pracovných podmienok

Šachovnicová tabuľka, postupová metóda, súradnicová metóda a trojuholníková metóda

Šachovnicová tabuľka – znázorňuje prehľadne materiálové presuny (v hmot. jednotkách), uskutočnené za určité časové obdobie medzi jednotlivými vnútropodnikovými útvarmi alebo medzi podnikom a vonkajším prostredím a pod. Vedľa analýzy materiálového toku ju môžeme použiť pre stanovenie vhodnejšieho priestorového rozmiestnenia z hľadiska významu a množstva spolupráce medzi sledovanými jednotkami

Trojuholníková metóda – slúži k rozmiestneniu pracovísk, u ktorých nie je potrebné brať do úvahy stále umiestnenie pracoviska, vytvorenie stálych manipulačných prostriedkov prepravného charakteru. Východiskom je zostavenie šachovnicovej tabuľky znázorňujúcej hmotné vzťahy medzi predmetnými pracoviskami, podobne ako v predchádzajúcom prípade. Na základe analýzy tabuľky sa určí poradie hmotných väzieb podľa ich výšky. Pracoviská, medzi ktorými je najväčší objem prepravy, musia byť čo najbližšie. Pri ich rozmiestňovaní sa pracuje s trojuholníkovou sieťou.

Metóda súradníc – spotrebiteľské alebo naopak dodávateľské objekty sa umiestnia do súradnicovej siete a centrálne dodávajúce alebo naopak spotrebiteľské pracoviská sa priradia po nájdení súradníc, ktoré sú váženým priemerom súradníc východzích objektov. Váhou je tu množstvo predávaného materiálu.

Postupová metóda – využíva sa na komplexnú analýzu materialového toku. Jej prednosťou je systematický záznam akýchkoľvek operácií, ktoré súvisia s pohanou materiálu do postupového listu.

Sankeyho diagramy

Sankeyov diagram – graficky znázorňuje priebeh materiálového toku medzi objektmi. Hrúbka čiar vyjadruje objem materiálov za určitú časovú jednotku, dĺžka čiary vzdialenosť prepravy, šípky smer a šrafovanie druh prepravovaného materiálu.

Metóda CRAFT a teória následností

1. CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique – alokačná metóda s využitím PC

Ide o techniku zostavenia vzájomnej polohy pracovísk, teda o metódu priestorového usporiadania. Cieľom je stanoviť také rozmiestnenie (dielní, prevádzok), aby celkové náklady na manipuláciu s materiálom boli minimálne. So zmenou rozmiestnenia pracovísk sa mení vzdialenosť medzi nimi. Výrobok musí podľa technologického postupu prejsť určitým poradím týchto pracovísk.

1.  
2. Teória následností

Použitie metód z tejto oblasti súvisí s časovým plánovaním. Ich cieľom je stanoviť poradie prác v prípade, že obsahujúce jednotky (počet pracovníkov, pracovísk, strojov) sú pevne dané. Kritérium nájdenia správneho poradia je: - dosiahnutie min priemernej doby všetkých plánovných V

                 - max využitie kapacity jedn. zariadení, ktroé sú pre danú úlohu k dispzícii

V zložitých  výrobných procesoch musíme použiť pre rozbehnutie výroby na jednotlivé pracoviská:

1. jednoduché metódy vychádzajúce z kombinatoriky
2. zložitejšie metódy zo skupiny tzn. sekvenčných problémov.

Optimalizačné metódy, lineárne programovanie a simulácia

patria sem metódy: optimalizácia zásob, teória front (teória hromadnej obsluhy) a i.

Pri ich použití je významné najmä ekon. hľadisko. Hľadanie také riešenie, kt. dáva optimálny efekt vzhľadom k určenému ekon. kritériu. Predovšetkým ide o také riešenie, kt. zaručuje celkové min. nákladov, ktoré dané riešenie ovplyvňujú.

1. Lineárne programovanie

Metódy z tejto oblasti sa používajú pri operatívnom plánovaní odbytu (Simplexová metóda), pri stanovení normy spotreby materiálu (rezný plán), pri hľadaní optim. zloženia výrobnej dávky materiálu.

Z hľ. časového a priestorového usporiadania výroby môžeme použiť:

3. dopravný problém
4. priraďovací problém (vo výrobách prebiehajúcich v neuzavretom výrobnom procese)

1. Simulácia

Je to metóda predstavujúca hypotetický vývoj skúmaných javov vo zvolených podmienkach. Ide o napodobnenie systému, kt. sa má riešiť. Uplatňuje sa najmä tam, kde je skutočné vyskúšanie systému náročné a prináša značné straty. Skutočný proces napodobníme pomocou počítača. Je potrebné napodobniť výskyt jednotlivých javov. Opierame sa buď o údaje z minulosti, získané za dlhšie čas. obdobie, alebo postupujeme námatkovo podľa princípu náhodnosti (metóda Monte Carlo).

Heuristické prístupy pri riešení úloh časového a priestorového usporiadania výroby

Heuristické prístupy - heuristika – náuka skúmajúca formulovanie nových činností v neobyčajnej situácii

Hlavným črtou heur. modelov je umelé napodobňovanie (simulovanie) urč. javov, procesov a postupov. Zaraďujeme ich do skupiny simulačných modelov. Použijeme ich vtedy, keď sa v praxi stretneme s tým, že matematické metódy nevedú k úspešnému využitiu, alebo ich využitie nebude vzhľadom k špecifickej povahe riešeného problému vôbec možné. Významným predpokladom ich použitia je simulovanie priebehu určitých procesov na počítači, kde možno pomerne rýchlo hľadať a tvoriť nové varianty.

Poznáme rôzne metódy:

1. m. objaviteľskej matice (obdoba Mendelejovej tab. chem. prvkov)
2. Delfská metóda (skupinové hľadanie odpovedí)
3. m. nového pohľadu
4. m. pauzy (vedomé prerušenie pri skúmaní)
5. m. nekompetencie (zhromažďovanie námetov a názorov neodborníkov)
6. m. šokujúceho riešenia (využíva extrémy)
7. teória hier (exaktná metóda)

4. Spôsoby a metódy riadenia hlavnej výroby

2. Metódy riadenia výrobného procesu

1. dielenské riadenie

1. tradičný spôsob riadenia
2. vykonáva majster, vedúci prevádzky, dielne, najnižší funkčný vedúci

b) dispečerské riadenie

3. zavedenie novej funkcie – výrobný dispečer na posilnenie riadenia
4. bezprostredné zásahy do výrobného procesu, prevádzkovanie chodu
5. riadi sa rozvrhom výroby, plánom,
6. používané v nepretržitej prevádzke, kde je dôležitý neustály dohľad na priebeh procesu a v prevádzkach s neplánovými a neočakávanými situáciami
7. pracovisko dispečera = dispečing (angl. rozdeľovať, disponovať)
8. v prevádzkach, kde je prevádzka rozdelená na viaceré osoby
9. dispečer = má k dispozícii rozhodovacie kompetencie na prideľovanie zdrojov, kt. používa operatívne napr. rýchla zdravotnícka pomoc
10. dispečer – musí sa rýchle rozhodovať v daných situáciách, centralizuje tok požiadaviek na zdroje

1. priame riadenie

znaky:

11. riadi sa na základe operatívneho plánu, ktorý je vybilancovaný no nie detailne spracovaný,
12. komplexnosť – výroba riadená spolu s obslužnými činnosťami
13. systémy technickej podpory – prenos dát
14. založené na neustálom zásobovaní práce (zákazková náplň) a operatívnom prideľovaní prostriedkov na realizáciu požiadaviek
15. zmyslom je to, že sa snažíme zabezpečiť, aby systém riadenia bol schopný reagovať na požiadavky – dostatočná zásoba práce, surovín, atď.
16. zákazky majú rôznu prioritu
17. sleduje sa maximalizácia zisku a minimalizácia nákladov

2. automatická regulácia

18. človek plní 3 funkcie, ostatné plnia stroje:

1. projektová príprava výroby,
2. programovanie systémov riadenia,
3. dozor (supervisor) = (monitoring) sledovanie priebehu procesu.

Človek nerobí zásahy do systému. Systém udržiava proces v žiadaných parametroch. Nevyžaduje si zásahy človeka. Ide o automatizáciu. V niektorých prípadoch by boli zásahy človeka škodlivé, iba pri škodách a chybách je vhodný (napr. systém ABS v autách).

3. Spôsoby rozvrhovania práce

1. centralizovaný

19. na úrovni podniku alebo výrobného závodu
20. centrálny systém riadenia zákazok
21. výhoda: možno dosiahnuť celkové optimálnejšie využitie kapacít
22. nevýhoda: menšia pružnosť pri požiadavkách

2. decentralizovaný

23. každé pracovisko je špecializované, samo si zabezpečuje zákazky a ich plnenie
24. je pružnejší
25. predpokladá, že každá výrobná jednotka disponuje určitou kapacitou, o ktorej rozhoduje dané pracovisko = nevyužitosť kapacít

uvoľnenie zákazky – cieľ – zabrániť, aby sa nezačala výroba nerealizovateľnej zákazky

26. zabezpečiť všetky predpoklady na realizáciu úspešnej zákazky

4. Najpoužívanejšie systémy riadenia výrobného procesu

1. MRP systémy – plánovanie materiálových požiadaviek

MRP (Material Requirement Planning = plánovanie požiadaviek na materiál). V rokoch 1965 až 1975 zaznamenávajú najväčšie rozšírenie systémy MRP vo väzbe na výrobu a odbyt. Jednotlivé výrobné zákazky sú podnetom pre výpočet potreby kusov a materiálu podľa kusovníka, či noriem spotreby materiálu. Na základe spotreby dochádza k stanoveniu potreby. Ide o integráciu materiálového hospodárstva zaistením časovej a kvantitatívnej väzby medzi nákupom a odberom.

Predpoklady uplatnenia systému:

1. kusovník neznamená iba výstavbu výrobku, ale obsahuje i návod, ako má byť výrobok naplánovaný a varobený
2. evidencia presných dát
3. disciplína užívateľov

Vývoj v r. 1975 prináša nové alternatívy MRP označ. ako MRP II, prípadne ďalšie, a chápané už ako Manufacturing Resource Planning (plánovanie zdrojov), keď sa systém rozširuje o ďalšie funkcie materiálového hospodárstva, plánovania denného množstva, kontrolné systémy pripravenosti materiálu, sledovanie kritických častí.

MRP1 – jeho myšlienkou je rozvinúť doterajšie parciálne riešenie materiálových zásob vo výrobe do celého systému riadenia výroby. Práve MRP1 je prvým úspešným pokusom riešiť riadenie výrobného systému ucelenejším spôsobom. Ráta však s neobmedzenými kapacitami, s vopred určenou dĺžkou výrobného cyklu a s pevnými výrobnými a dopravnými dávkami.

MRP2 vychádza nielen s materiálových potrieb  ale aj z celkových zdrojov. Predpokladá aj o integrovanom riešení zdrojov a integrovanej údajovej základni celej výroby a dokonca aj predaja. Na tomto základe sa potom integrujú s pomocou počítača marketingové činnosti, plánovanie výroby, predvýroba príprava a odbyt.

1. JUST IN TIME – práve v čas

Podstata je práve včas – ani viac, ani menej. Treba presne načas presné množstvo v požadovanom sortimente, kvalite, na miesto určenia, konkrétnemu zákazníkovi za vykalkulovanú cenu.

Princípy:

1. synchronizácia výr. procesu
2. zreťazenie pred i povýrobných procesov
3. využitie výpočtovej techniky
4. uplatnenie modulovej a bunkovej org. v príprave
5. zintegrovanie cez CIM
6. aplikácia logistiky
7. syntetizácia hmotných, info a fin. tokov

Pôvodná predstava realizácie tohto systému je vytvorenie takých väzieb medzi dodávateľom a odberateľom, aby u odberateľa nevznikali prakticky žiadne zásoby. Dodávateľ dodáva presne podľa stanoveného harmonogramu materiál, či diely v požadovanom množstve a prevedené tak, aby mohli byť po prevedenej kontrole predávané priamo do výroby.

1. KANBAN – konkrétna realizácia systému  just-in-time

japonský systém zavedený firmou TOYOTA, KANBAN je jap. termín pre kartu alebo štítok

K najpodstatnejším prvkom systému patrí:

1. samoriadiaci okruh medzi vyrábajúcim a odoberajúcim miestom
2. princíp “ vziať si” pre nasledujúci spotrebiteľský stupeň namiesto všeobecného princípu “prines”
3. flexibilné nasadenie ľudí i výrobných prostriedkov
4. prenesenie krátkodobých riadiacich funkcií na prevádzajúcich pracovníkov
5. použitie karty KANBAN ako nosiča informácií.

Cieľom je schopnosť pohotovo dodávať na pracovisko za účelom čo najväčšieho zníženia viazanosti obratového kapitálu.  

1. spotrebiteľ nesmie požadovať ani viac ani menej
2. vyrábajúci nesmie vyrobiť viac, než je požadované, a nesmie predať zmätky
3. riadiaci pracovník je povinný vyťažovať rovnomerne jednotlivé výrobné úseky a v regulovanom okruhu vystaviť adekvátny – pokiaľ možno malý- počet KANBAN kariet.

1. OTP – optimalizovaná technológia výroby

OPT optimalized prod. Technology - východiskom systému je úvaha, že vznikajúce úzke miesta majú podstatný vplyv na priebeh výroby. Identifikáciou a optim. obsadením, resp. využitím úzkych kapacít, môže byť preto zaistené zlepšenie priemerného využitia všetkých výrobných zariadení, zníženie priemerných dôb, ako i zníženie stavu pracovníkov. Preto je potrebné:

1. analyzovať úzke miesta
2. časová analýza
3. analýza výrobných dávok
4. analýza priebežného času výrobkov
5. analýza vybilancovateľnosti materiálového toku

Základné princípy:

1. Výrobný tok nevyvažuje kapacity
2. Stupeň využitia 1 výkonnej jednotky, ktorá je úzkym miestom, nebude určovaný jej vlastnou schopnosťou výkonu, ale pomocou akejsi hranice v okolitom systéme
3. Pohotovosť a užitá kapacita rôznych zariadení nemajú rovnaký význam
4. Jedna hodina kapacity alebo priebežnej doby stratená na 1 úzkom mieste=strata hodiny pre celý systém
5. Jedna hodina získaná na stanovišti, ktoré nie je úzkym miestom je bezvýznamná
6. Úzke miesta určujú ako priebeh, tak aj zásobu
7. Transportná dávka by nemala byť identická s výrobnou dávkou
8. Výrobná dávka by nemala byť pohyblivá a v žiadnom prípade fixná
9. Keď sú plány zostavené, musia byť všetky predpoklady súčasne preskúšsné. Priebežné doby sú výsledkom plánu a nemôžu byť dopredu určené

Suma jednotlivých optím nie je rovná celkovému optimu

1. BOA – vyťažovacie riadenie

Uvoľňovanie zákaziek orientované na vyťaženie Ide o tzv. systém BOA, kedy je na priebeh VP pozerané nie deterministicky, ale stochasticky. Metóda vznikla v Inštitúte pre výrobné zariadenie na Univerzite v Hannoveri.

Zmyslom tohto spôsobu riadenia by mala byť orientácia na vstup do výr. systému, čo v konečnom dôsledku predstavuje zásadnú možnosť, ako ovplyvniť zásoby nedok.výroby a tým i celkový časový priebeh výr. procesu. Tzn. že hlavnou úlohou je určité obmedzenie zásob na pracoviskách a zadávanie správnych zákaziek do systému v správnom čase. Zásoba sa teda stáva riadiacou veličinou, pričom rozhodovanie sa nesústredí na konkrétne zákazky (výrobné úlohy) či výr. postupy, ale na jednotlivé pracoviská a ich parametre:

1. kapacitu
2. zásobu
3. priebežnú dobu.

Predpoklady použitia metódy:

4. známe termíny odvádzania zákazky
5. disponovateľnosť potrebným materiálom
6. znalosť kapacít
7. znalosť zaťaženia zákazkami uvoľnenými a čakajúcimi na spracovanie

Celkový princíp možno zhrnúť takto:

1. Výrobné úlohy sú zadávané do výroby vtedy, ak ich termín začiatku leží v intervale term. hraníc a ak ich prácnosť nespôsobí prekročenie vyťažovacích hraníc na pracoviskách.
2. Vyťažovanie pracovísk je treba trvalo prehodnocovať s ohľadom na budúci stav systému v ďalších obdobiach.

1. KAIZEN – sústavné zlepšovanie procesov

Je založený na filozofii ustavičných malých postupných zlepšeniach -  všade a všetko. Je to metóda priebežného zlepšovania a zdokonaľovania ako opak veľkých inovačných a investičných zmien. Krédom Kaizenu je že jeden krok vpred, ktorý urobí sto pracovníkov je viac ako ako sto krokov ktoré urobí jeden pracovník.

1. Systém vo všetkom
2. Systémová organizácia
3. Systémové udržiavanie čistoty
4. Sústavná kontrola
5. Straty odstraňovať okamžite

Princípy:

1. zdokonaľuj cez vlastné zdroj
2. z vlastných možností
3. čerpaj vlastné prostriedky

1. LEAN PRODUCTION – štíhla výroba
2. BENCHMARKING – porovnávací manažment
3. REINŽINIERING – opak Kaizenu